首创置业：瞄准生物链的最高端

　　北京报道一段时间以来，银行收紧钱袋的风声给资金需求量极大的房地产开发企业造成了巨大压力，拓展新的融资渠道成为多数房企的当务之急。由此，地产股“首创置业”在香港上市、成功募集数亿港币资金颇受业界关注。6月29日，首创置业股份有限公司总裁唐军接受了《中国经营报》“地产中国”专刊记者的独家专访，首次披露了该企业能够逆市冲关成功的原因及其未来的发展方向。

　　价值取向、综合实力、国际语言———成功上市三要素

　　《中国经营报》：首创置业香港上市的动作备受各界瞩目，请您谈谈上市这一举措的初衷及其酝酿和推进的过程。

　　唐军：首创置业海外上市的想法由来已久，也经历了漫长的酝酿过程。从奥运会申办成功之后我们就开始了上市的运作。国有资产的重组要经过国家7个部委审批，包括资产评估、股权方案确认、公司设立等过程，耗时较长。另外，企业海外上市，在很多方面要求很严格，企业要满足这些要经过长期的准备和积累，包括人才、物业、公司经营业绩的积累。所以，从1997年收购“广西威虎”、借壳上市到2003年6月19日香港联交所H股挂牌我们是一步一步走过来的，基础打的很扎实。

　　公司是在奥运申办成功后开始进入香港上市筹划的，在同期申请上市的内地房地产公司中我们不是第一个获准上市的，但是是第一个成功挂牌的。在海外上市能否成功与公司的定位及价值取向密切相关，人家购买的是你的未来，所以主要衡量企业的发展空间大小。我们此次募集的资金将全部投向房地产项目。

　　首创置业的目标很明确，就是5年领先国内、10年后打造一个亚洲级的地产企业，我们瞄准的是生物链的最高端。因为我们坚信，价值观决定企业成就。为实现这一目标，我们一直在围绕“打造首创置业国际化的管理平台”这一重心做准备工作。首创置业海外上市的首要目的不在融资，而在推动企业国际化上。

　　《中国经营报》：在这个过程中，首创置业主要注重哪些方面的积累？

　　唐军：这个过程也是我们对地产的理解和认识一步步加深的过程。比如我们着眼于团队的建设、加强内部管理、进行可开发项目的储备和致力于营销网络的优化。比如，我们注重多元物业的组合———既开发住宅，也开发写字楼及商用物业；既在二级开发市场有所作为，也开发三级市场即二手房经纪业务。而且不仅在物业类型上多元化，在物业地段上也坚持多元化，这样既能保障公司很好的回报又能防范市场风险。以往房地产企业不被资本市场看好，通常是因为只开发出售型物业，开发周期长，收益不稳定，同时开发出售型物业和出租型物业就可以弥补这个缺陷。另外，我们侧重公司的营销网络建设，打造一个完全市场化的营销网络，比如我们旗下的金网络，连续四年在北京代理行中保持销售量最大，这都是积累的结果。

　　另外，能够用国际语言与人家对话也是首创置业能够获得国际资本市场认可的一个重要原因。这个能力是我们长期与国际企业打交道获得的，我们了解国际企业的价值观和做派，了解国际企业的财务制度、金融规则、法律和经营理念等等。作为房地产企业能够从“就项目论项目”中脱胎出来，在观念上是一小步，在行动上却是一大步。

　　企业要让资本市场认可必须量化、透明化

　　《中国经营报》：首创置业能够成功上市，一定有一些经验性的东西可以为同行所借鉴，有一些教训值得同行警诫，您参与了从筹划到上市的全过程，对后继者是否有一些忠告？

　　唐军：忠告谈不上，每个公司的目标定位都不尽相同，你是把一个项目开发完了赚到钱就收兵，或者赚到钱以后有机会就干没机会就算了，还是将目标定位在做一个很规范、很市场化、很透明的公司上。不同的目标定位决定了不同的作为。

　　我们在没有上市以前是一个国有公司，现在是国有控股的H股上市公司。因此，可能跟纯民营企业的想法和做法是不一样的，甚至有一些国有企业与我们的做法也不一样。作为房地产开发公司，有两个市场必须认可你，首先消费者市场必须认可你，即客户买你的账、认可你的房子；第二，资本市场必须认可你。运作规范，利润好，开发的产品也好的企业必然在资本市场受到追捧。上市以前对你的公司还不能量化的话，上市以后，对你的公司一定会量化。你做的怎么样，你的价值如何，你未来的空间在什么地方，全部都透明化、全部都量化。这些与公司股东的价值观、跟公司管理层目标定位有很大的关系。

　　作为房地产企业，不管是民营的、国有的还是其他性质的企业要想长期发展，要在房地产市场做大，要想进入资本市场，规范是第一位的。其团队的作用最为重要，这个团队必须是有进取心的、市场化的、国际化的团队。而且，我们强调的团队概念是一个大团队的概念。比如，我们拿到一块地首先会交给市场部，让他们去研究，去广泛地听取意见，不仅要听我们总部的意见，听项目公司的意见，也要听顾问公司的意见，再决定发展什么类型的物业、吸引哪一类客户群。所以，我们所强调的团队，不仅包括企业内部人员，还包括社会各方面资源，是一个大团队，这样才能把事业做大。

　　首创早就

　　市场化了

　　《中国经营报》：很多人认为国企背景才是首创置业的独特优势，首创的成功要素首推政府资源，所以贵企业在海外上市并不具备代表性。您如何看待这种评价？

　　唐军：不错，我们的母公司首创集团是北京市政府旗下最大的公司，因此，在信息渠道上会有一些帮助，包括对政策的理解程度。但是，政府从来没有给我们划过一块地。我们完全是靠市场化的运作手段取得经营性用地的。首创集团从2000万元起家，完全是靠着市场化运作发展起来的。1994年，我们进行了首轮员工淘汰，广纳良才，规范经营和管理行为。现在看来，政府促使企业参与市场竞争是正确的，推向市场越早的国企成功的几率越高。

　　首创置业2000万元起家，一开始就是市场化运作。比如阳光综合原来是国有独资企业，1996年开始全部走向市场化，1994年我们就进行了人员淘汰制，从普通员工到公司经理不合适就走人。人员全部是劳动合同制，一年一签。我们通过与国际上的公司接触，了解他们的运作。观念市场化了，企业也就市场化了，就不再因循传统的做法，而是追求挑战和创新。

　　做“长跑健将”不争一时短长

　　《中国经营报》：地产企业的公司品牌一向不如项目品牌容易打造，在这两个方面你们是如何取舍的，观念上有哪些创新？

　　唐军：我们的发展不是项目层面上，而是要打造首创置业未来的平台。只有这样才会持久，才会最终爆发出力量。品牌打造是跑长跑而不是百米冲剌。房地产品牌对房地产企业发展至关重要，尤其是上市公司。要想让资本市场认可你，首先要让客户认可你。因此，对首创置业来说。品牌打造的过程一定是从项目品牌到公司品牌，再到一个系列品牌。所以我们现在不是做单个项目品牌，而是做公司品牌，最后上升到产业链品牌上去。美国的汉斯，他开发出来的东西一定是好东西。楼盘的推广营销是品牌推广的一个方面。但企业品牌绝不局限于这方面。打造一个国际化的企业就是要长跑。

　　《中国经营报》：您认为一个有竞争力的企业其国际化主要体现在哪些方面？

　　唐军：我认为包含三个方面，首先公司的管理团队必须市场化、国际化。我们这个团队除了传统的工程技术人员以外，人员结构多元化，学财务的，搞金融的，学法律的包括MBA等各类专业知识人才，有很多都是海归的博士、硕士。这样一些知识结构的人加盟会产生许多新的理念，就容易跳出传统的地产公司就项目论项目的狭窄视野。观念上迈进一小步，成效上就是一大步。

　　其二，公司股本结构必须国际化，比如这次我们引进的新加坡政府产业投资公司(简称GIC)已经占我们总股本9.8%的股权，占流通股的28%。GIC在全球都有其发展的物业，这种公司的参与，他们的管理，他们的理念，他们的品质及其风险控制办法就会被我们所借鉴或者为我们提供帮助。现在GIC的一个副总即将进入公司董事会。

　　其三，公司法人治理结构必须国际化，比如我们上市公司法人治理结构，除了股东大会、董事会、监事会以外，我们还有四个专业委员会。这跟A股公司还有些不太一样，我们四个专业委员会分别是提名委员会，战略委员会，薪酬委员会，审计委员会。我们董事会里有三位是境外的独立董事。在这四个委员会里面，每个委员会三分之二是独立董事。这样公司的法人治理结构就非常国际化了。这样，就促使公司的决策必须透明和程序化，这也是防范风险的重要手段之一。