新兴铸管：靠核心竞争力与世界对话

　　十年前的4月21日，新兴铸管股份有限公司冲破重重壁垒，打破国际垄断，生产出了第一支离心球墨铸管。这家军队三线企业迈出了产品结构调整的蹒跚步伐。十年后，令同行们意想不到的是：新兴铸管的综合技术实力和生产规模竟发展成为中国第一、世界第二！

　　令人振奋的是：目前，新兴铸管30％—40％的产品出口到世界55个国家和地区，“新兴铸管”已是名扬天下的中国品牌。2000年以来，新兴铸管作为中国铸管行业的惟一代表， 三次应邀参加国际标准化年会，参与离心球墨铸管的国际标准修订，取得了与世界铸管巨头平等的对话权。十年铸一管，自主创新，不断打造核心竞争力就是他们成功的诀窍。

　　钢铁热中冷调整

　　新兴铸管公司董事长范英俊经常给员工们讲“煮青蛙”故事：青蛙放在热锅里，会很快跳出来；但把锅慢慢加热，青蛙到死时也浑然不觉。他说，搞企业就像高明的棋手下棋，走一步要看三步，甚至四步、五步……不仅谋一子，更要谋一域，谋全局。

　　1988年，我国钢铁市场首次升温，市场“蛋糕”迅速膨胀，各企业拼命扩大规模，数不清的小钢铁、小轧钢如雨后春笋般兴起。此时，新兴铸管的前身2672工厂刚刚完成30万吨钢改造，利润额飞速增长，继续扩大钢铁生产规模似乎顺理成章。厂长范英俊却心静如水：潮涨必有潮落时！

　　世界上企业年产500万吨钢才算规模效益，国内企业至少也要100万吨以上。以2672厂当时的实力，搞到100万吨钢，资金、场地、资源都不具备，光资金就需要几十亿元，这对当时总资产只有5亿元的企业来说，无疑是天文数字！何况自己发展，别人也不会停步，继续扩展钢铁产业也只能落在钢铁巨人后面。

　　范英俊果断决策：依托钢铁，寻找潜在的市场热点，进行结构调整。

　　1988年至1991年，他们花了整整3年时间进行市场调研，最后将目光盯到了离心球墨铸管上。离心球墨铸管兴起于20世纪60年代，是传统灰铁管的换代产品，具有铁的本质、钢的性能，而且节约资源，已被发达国家广泛应用于输水、输气领域。当时国内重点工程也开始采用，基本全部依赖进口。况且离心球墨铸管与钢铁行业相近，等于“就近开荒”，公司的生产工艺、厂房、设备、能源、管理、技术、职工队伍等都可以共享。

　　当时，国内已有几家企业上马了球墨铸管。由于国内市场尚未启动，产品处于“冰点”期，使企业步履维艰，国家有关部门也提出开发条件尚不成熟的结论。尤其是在钢铁热中放弃唾手可得的丰厚利润，去开发风险极大的球墨铸管，绝大多数干部职工不解、怀疑、观望……有人直言相劝道：“老范，目前钢材如此热销，人家提着礼品要货还要不到呢，你稳稳当当干完承包期多好，何必费力劳神搞那个前途莫测的铸管？”

　　范英俊回答：“搞企业必须有长远规划，及早动手调整产品结构。三五年内发展什么，七八年后又发展什么，现在就必须定下来。从市场角度分析，发达国家的今天就是我们的明天，今天的市场‘冰点’，就是明天的‘热点’，搞球墨铸管肯定有前途！”

　　此后十年，新兴铸管紧紧咬定产品结构调整这条主线，将球墨铸管作为主导产品坚定不移地倾力发展，终于成为我国铸管行业的“龙头”。

　　自主创新，掌握核心技术

　　如果问起新兴铸管成功的奥秘是什么，新兴铸管人会如数家珍地聊上半天，可说来说去，始终离不开一个人和一种机制，这个人便是范英俊，而机制就是贯穿企业发展始终的科技创新机制。

　　范英俊，这个率领新兴铸管人经过十多年的艰苦奋斗，创造了一个奇迹，把一个“十年九亏”的小钢厂变成中国第一、世界第二的大型铸管企业的人，是新兴铸管的灵魂人物。在谈到成功的经验时，他总是说，我是个搞技术的，要说我们最成功的地方，就是不断地进行技术创新，形成了自己的技术核心竞争力。

　　当时，发达国家厂商封锁和垄断离心球墨铸管生产设备、技术。国内却没有这种技术、设备，只能从国外引进，但外国企业决不会把技术恩赐给你。新兴铸管公司考察日、德、法、美等国铸管企业，谈到引进项目时，得到的回答是：“只卖管子，不卖设备”，“先拿5000万美金，然后再谈”，“你们中国20年内不具备开发条件”。有的虽然同意合作，但要求由外方控股，十年内不许向国外销售产品。谈起这段经历，范英俊深有感触：没有退路啊，落后就没有尊严，我们再不能邯郸学步。一定要自己干，一定要掌握这门技术。

　　在无法整体引进技术、设备的情况下，新兴铸管不得不改用“分兵战术”，从德国引进离心机，从美国引进工频炉，从意大利引进制芯机，从瑞士引进光谱仪。其他配套的“五机一炉”设备全部由厂里的技术骨干自行研制，其中水泥涂衬机的设计由范英俊亲自承担。离心球墨铸管生产技术是集铸造、冶金、机械、高分子及计算机控制为一体的跨学科的成套工程技术，为尽快掌握这一技术，他们综合多学科技术知识，通过引进、消化、吸收，走上自主开发创新之路，突破了一系列关键技术，成功实现设备的全线贯通。1993年4月第一条水冷型铸管生产线正式投产，生产工艺达到了国际标准。

　　“五机一炉”配套设备的研制成功，极大地鼓舞了新兴铸管人技术创新的信心，一年后，他们又成功研制了国内第一台DN　400—700水冷离心铸管机，实现了离心铸管机全套设备的国产化，形成了具有自主知识产权的全套核心技术，建立了国家级企业技术中心。

　　随后的几年里，在范英俊的带领下，新兴铸管公司先后开发研制出第三代、第四代水冷高速离心机，使球墨铸管的产量提高了20％—30％；首创的涂料法生产特大口径离心球墨铸铁管工艺设备，技术水平超过了世界领先的法国和日本公司；在生产中，他们还很善于对技术进行二次开发，如采用中间包浇注技术，提高了生产的连续性。应用喂丝球化技术，使成品率超过98％。将先进的“真空铸造”与“消失模铸造”成功结合，首创真空消失模技术。

　　在封闭的系统中，实现了消失模在真空度下铸造，消失模采用无特殊要求的泡沫塑料，需要什么规格、品种就能迅速提供，大大降低了成本，解决了长期困扰企业的球墨铸铁管件生产的难题，增强了应对市场的能力。

　　新兴铸管这些独有的技术，既解决了生产中的问题，又大大提高了生产效率，带来了巨大的效益。从1993年到现在，公司累计生产球墨铸管153万吨，创利税16亿元，出口创汇2.44亿美元；研制成功的特大口径球墨铸管，不仅满足了“引黄”工程及南水北调、西气东输等重大工程的需要，而且还使市场价格下降了60％，彻底结束国内市场对进口产品的依赖，每年为国家节约建设资金十几亿元，既创造了经济效益，又创造了社会效益。

　　在核心技术的背后，是新兴铸管公司上上下下形成的以我为主、不断进行技术创新的机制，它给企业注入了强大的生命力。几年来，他们以自己的国家级企业技术中心为主体，以市场为导向，产学研相结合，形成了投入决策体系、技术开发体系和人才培养体系，收入向高技术岗位倾斜，科技人员实行基本工资、项目工资和效益提成相结合的分配机制，业绩突出的技术人员有的年收入达到20多万元，极大地调动了科技人员技术创新的积极性和创造性。

　　管理创新：信息化成果第一名

　　去年在第九届国家级管理现代化创新成果评选中，新兴铸管股份有限公司以《提高国际竞争力为目标的企业信息化建设》的文章夺得创新成果第一名，他们的成功引起了广泛关注。新兴铸管以我为主、外界为辅，把自己的管理思想融入计算机程序，开发出实用的管理软件，使企业自上而下实现了信息化管理。利用信息网络技术，优化资源配置，建立快速反应机制，提高了企业的国际竞争力。从1999年进行信息化建设以来，在生产规模不断扩大的情况下，管理人员所占员工总数比例由10.8％下降到4.8％；人均劳效提高5.2倍；原料库存率下降31％，采购提前期缩短70％；产品库存率下降20％；延期交货减少90％；铸管产品成本平均降低56％，钢材成本平均降低37％，共创造效益4.52亿元，取得了显著成绩。

　　随着全球经济一体化进程加快，市场竞争越来越激烈，如何运用信息网络技术实现数字化、信息化管理，已成为企业亟待解决的问题。尽管信息化管理系统五花八门，但能像新兴铸管做得这么好、这么实用的，恐怕还不多。

　　在新兴铸管公司，记者了解到，早在1994年公司就开始组建局域网，当时聘请了一流的科研院所，但由于技术人员对企业了解不够，开发效果并不理想。已开发的财务管理系统，生产管理系统等计算机辅助管理系统，相对独立，不能共享，不能随管理思路的变化而改进，管理、生产“两张皮”，计算机系统没能充分发挥作用。

　　1999年，已跻身世界“铸管三强”的新兴铸管迫切需要建立一套完整的信息化管理系统，掌握瞬息万变的市场信息，要在与世界铸管巨头的竞争中立于不败之地。

　　他们研究失败，从走过的弯路中悟出，企业信息化建设容易有两个误区，一是完全依赖专业软件公司和咨询公司；二是在企业内部完全由信息主管部门负责。买了许多电脑，联到一起，信息化变成一种时髦的、表层的消费，这种为信息化而信息化的做法，使得信息化管理缺了灵魂。总结经验后，他们转变思路，坚持以自己开发为主，成立计算机所，组建专业的计算机人才队伍，把计算机知识应用到生产、管理、技术改造等各个环节，多学科相互融合，实现了技术开发、供、产、销、服务等业务的一体化无缝衔接，做到了日成本、日利润的准确核算以及物流、资金流、价值流的动态监控。他们非常注重人才培养，在对全体员工进行的计算机培训中，95％的管理人员、100％关键岗位人员通过了计算机考试。在炼钢部的调度室，记者从他们的网页上看到当天来自生产一线的原始数据，这是在生产和检测岗位上通过计算机实现的数据采集和传输。为了确保数据真实性、及时性和准确性，公司要求数据全部上网，尽可能直接采集进入计算机系统，并逐步实现IC卡数据自动采集。通过对这些数据的分析，管理者精确掌握了当天的生产情况，并能及时地发现解决出现的问题。

　　新兴铸管公司信息化建设有一个突出特点，就是能把管理者的思想应用到信息系统中，使信息化建设适应企业发展的需要，就是要强调利用信息技术提升传统产业。

　　高炉利用系数是衡量炼铁技术水平的一项重要指标。提高这一系数始终是新兴铸管人的目标，2001年，他们根据多年的实践经验，自己开发成功高炉热流计算机诊断系统，可以随时监控生产操作中的波动因素。操作员通过对高炉目前状况和下一步趋势的及时分析，及时调整，保证高炉炉况顺行。有了诊断系统就如高炉长了眼睛，不仅避免了事故的发生，也使高炉利用系数由原来的3.7提高到现在的4.5，达到世界领先水平。

　　新兴铸管公司信息化建设第二个突出特点，就是把权力交给网络，使集中的权力分散化，隐蔽的权力公开化，从而杜绝资源浪费和暗箱操作。

　　采购部门是个比较敏感的关键部门，也是困扰许多企业的难题。1999年以来，新兴铸管对采购系统进行信息化开发，建成了一个集业务处理、过程控制、信息采集、科学决策为一体的采购管理信息系统，采购计划依据生产计划、消耗定额、库存量、储备定额而自动生成，实现了“采购一个口，发放一个库，管理一张网，监督一条链”，采购管理规范化、透明化，并有可控性，效果十分显著，2001年，公司采购部采购量比1998年增加90％，人员却从45人减到21人，通过降低采购成本和优化原料结构，全年取得经济效益9860万元。

　　新兴铸管公司信息化建设还有一个特点就是通过“日成本、日利润、日工资”的准确核算，使企业管理突出了一个“严”字。

　　在铸管二部调度室，记者通过计算机投影的大屏幕，看到当天采集的一组数据，计算机处理后直接显示出日成本，日利润的数据，还可以通过该系统查阅每一天的生产情况。如何降低成本、增加利润、适应市场，便是这里的管理者每天研究的课题，以前只管生产，现在成了经营、效益、市场样样都管的多面手。

　　体会新兴铸管的严格管理，不能不说说“末位淘汰制”，据说每个班组每月评分最低者，只拿生活费350元，而评分高的可拿数额不等的奖金。实行了“日工资”，一个小小的失误，有可能干了一天，还要上交300多元。干得好，一天可能挣500多元，这在新兴铸管早已不是新鲜事儿。奖惩分明，责任到人，来不得半点马虎。

　　新兴铸管的信息化系统就像多米诺骨牌，一子动全盘皆动，通过各系统各环节的动态协调，实现了企业的采购、生产、销售一体化运行，并使成本控制、物流、资金流管理实现了即时反馈，快速反应，超前控制。

　　寻求企业持续发展之路

　　范英俊经常讲到自己的“栽树理论”：当一棵树成长为参天大树、果实累累时，要及时用第一棵树收获的果实培育第二棵树；这样，到第一棵树收获“顶峰”时，第二棵树又到了“壮年”。我们永远会有吃不完的果子。产品结构调整也是如此，不论是同类产品从单一品种、规格到不同品种、不同规格的创新调整，还是从较高技术含量的产品到拥有尖端核心技术自主知识产权的产品，或者跨越产品之间、跨越行业之间的调整，都不可能一劳永逸，必须根据市场变化不断运作，才能实现持续发展。

　　球墨铸管的发展就是一个不断转化的过程。从开始时的DN400—700mm到现在的DN80—2600mm；从单纯的T型接口增加到K型、S型、N2型等多种接口；由内衬水泥发展到内衬陶瓷、内衬环氧树脂等多种防腐处理……目前，新兴铸管在产品开发上已经具备了可按用户要求生产任何规格、任何国际标准产品的能力。

　　2003年4月27日，新兴铸管股份有限公司成功并购了芜湖钢铁厂和芜湖焦化制气有限责任公司，成立芜湖新兴铸管有限公司。在今后两至三年里，在芜湖将建成一个年产50万吨铸管、80万吨特钢及铸件的生产基地，使得公司球墨铸管每年的总产量达到120万吨，跃居世界第一。

　　新兴铸管公司的实践表明：产品结构调整是一个不断创新的过程。只有实现从一次创新向持续创新的转变、从单一产品创新向系列产品创新的转变、从个人创新向集体创新的转变，产品才能在不断创新中不断优化结构，才能最终避免落入“引进———落后———再引进———再落后”的怪圈，才能使产品在不断调整中永葆市场竞争力。

　　十年沧桑，弹指一挥间。新兴铸管能站在今天的高度，这期间付出了多少努力和心血，恐怕只有他们自己知道。采访中记者没听到他们说起自己的苦，只是骄傲地讲：2001年，世界某著名铸管公司的总裁来我们新兴铸管参观后，感叹道：新兴铸管无论在生产工艺、装备研究、产品质量和计算机管理水平上都超过了我们，回去后我会睡不着觉的。

　　两年过去了，如果他看到今天的新兴铸管，真不知又该做何感想？

　　世界第一，新兴铸管人期盼这一天！

　　文／狄丽君作者：狄丽君资料来源:经济日报