许知远代表作之一：杨元庆的全球雄心

　　本报主笔许知远北京报道

　　是一次缺乏预期的会面，没人指望杨元庆在一个小时的谈话中能够说出足够的精彩句子，这个年轻人甚至比我想象的还要拘谨。6月10日下午4时，他准时出现在联想大厦一间没有窗口、不无压抑的会议室内，他从不将记者领进自己的办公室。这是一幢由玻璃和钢材构成的大楼，充满了高科技公司的简约风格，就像一位员工所说的：“它复制了硅谷的模式” 。造价3亿元的联想大厦是上地科技园最为昂贵的建筑，它姿态鲜明地显示了联想集团在中国信息产业中的地位。

　　但杨元庆却从不在语言上显示出与联想集团的业绩相匹配的鲜明姿态。他领导着亚太地区最大的PC制造商，他使IBM、HP、东芝、戴尔这样的业界领导者在中国相形见绌，仅仅38岁的年龄使这一切更富传奇色彩，他很容易被视作中国新一代商业领袖的代言人，他不仅肩负缔造中国第一代世界级企业的重任，他还是中国步入信息社会的主要推动者，超过1／3的中国个人电脑用户选择了联想。几个关键年份勾勒出杨元庆的成长轨迹，1988年作为一名低级销售员进入联想公司，1994年他成为风雨飘摇中的联想PC部负责人，1997年联想取代IBM成为中国PC市场的领导者，2001年4月在一场喧闹多年的接班人之争后，他成为联想核心业务的继承者。在2001年的大部分时间，他是一位不折不扣的IT业王子，他领导着中国最成功与最大的IT公司，与AOL洽谈了2亿美元的合作项目，他不仅是《商业周刊》的亚洲之星，还是中国的五四青年奖章获得者，一位异常富有的劳动模范。

　　但是，我们却不知道他到底是个怎样的人。媒体上充斥着联想的每一个举动，但是隐藏在每一台电脑、PDA、服务器或是每一家专卖店后面的那个日渐成熟的年轻人想什么，喜欢什么，想达到什么目的……他几乎从不谈论自己，他不主动谈起曾经梦想成为一个小说家，他说他在1988年进入联想时对这家企业毫无志向，他不说他想进入那些伟大商人的行列，他不说哪些书籍深刻影响了他，他甚至很少向外界传递自己的管理方法，除了IT业他很少对其他领域发表意见，他甚至不愿意说“我”，总是用公司来代表自己……

　　我打量着眼前的年轻人，穿着咖啡色衬衫，系在蓝色带子上的身份卡塞在口袋里，他的面孔比38岁更年轻，甚至可以说有一点英俊。但是，他缺乏你期待中的领导一家资产200亿元公司的领袖气质。他不是昂首阔步地走到你面前，也没有爽朗的笑声与有力的握手，更没有旁若无人的傲慢。他的亲和力弥补了这种缺失，他认真地坐在你对面，认真地看着你，并努力地倾听。

　　现在是杨元庆的又一个关键时刻。4月26日，联想公司将英文标志由Legend改为Lenovo，在新闻发布会上，杨元庆以一种口号式的语言说道：新标志“寄托着我们在21世纪的巍巍宏图，我们立志将以坚定不移的决心，打造一个属于中国人的国际化品牌，为中国民族企业争光。”杨元庆为“国际化品牌”所作的解释是，3至5年内，联想销售额中25%-30%的比例来自于海外市场，比起今天5%这个数字，这个目标显得雄心勃勃。就像大多数分析家喜欢的类比，今日的中国正类似1960年代的日本或1980年代的韩国，与国家经济崛起相匹配的是，一些企业开始成为世界性的品牌，中国的企业渴望自己成为新的“索尼”、“松下”与“三星”。

　　但是，距离25%的海外销售比例或是2010年收入达到100亿美元这样的目标，杨元庆仍有漫长而坎坷的道路要走。他在1997年创造了奇迹，在2001年获得了更为独立的发展，但是在很大程度上，他只是被视作柳传志一个尚未成熟的接班人而已，仍未完全确立自己的独特声音。杨元庆当然不会承认，柳传志巨大的声誉给他带来的“影响的焦虑”，相差20岁的年龄，使他们成为具有类似父子的关系，但任何粗通常识的人都会理解，一个年轻人渴望在旧城堡之外建立新的王国。

　　杨元庆耐心地收敛着他的勃勃雄心，他说自己最大的成熟，就是学会不那么急躁地处理问题。自从2001年4月以来，杨元庆面临的世界已发生了眼花缭乱的转变。持续将近1／4世纪的IT业黄金时代已经结束，驱动世界前行的“摩尔定律”与比尔·盖茨的“每人每桌一台PC”的梦想，已经失去了最初的推动力，媒体上充斥了对PC业这样的判断：“盛宴结束了(The party is over)”。险恶的外部环境是领导人的真正考验，就像杨元庆所说，这两年给了他们太多的自我训练机会，他在上台之初就不得不调低当年的营收预期，否则后果不堪设想。

　　新标识Lenovo象征着联想集团的转型时刻。而杨元庆说自己正在面临同样的转型，那个依靠热情与韧性在大街上推销电脑的小伙子如今说，自己最大的挑战是如何成为一名战略家。他将联想过去20年的成功归于基础管理上的成功，而未来的联想必须在战略管理上投入更多的注意力。这种想法使他过去两年的任期充满了过渡色彩，是的，联想仍在中国大陆的PC市场拥有29.3%的份额，遥遥领先于它的强劲竞争对手戴尔的6.7%。但是，这种优势却正在后者咄咄逼人的攻势下逐渐缩小，一位行业分析家甚至说，戴尔正在抢走联想的高端用户，而后者除去束手无策之外，只能到中型城市拓展市场。与此同时，联想的多元化经营仍未收到足够的成效，它在互联网上的投资被证明是一个败笔，而他在IT服务业与通信上的投资，仍未给公司以利润上的支持。联想集团在香港股票市场上的表现，证明了这种令人忧虑的表现，如今2.3港币左右的价格不足其两年前的一半。

　　不管怎样，联想仍是中国最有可能实现全球化的企业之一，而杨元庆仍有足够的时间来完成他的全球性梦想，建立他自己的王国。这种勃勃雄心与他内心深处的某种不自信仍奇怪地纠缠在一起，外界赋予的荣耀似乎仍不足以抵消他的紧张感。一位熟悉他的朋友说，即使经历过数不清的新闻发布会，他仍会在每一次上场前反复排演。在那份几天前传真给他的采访提纲上，他在每一个问题下面，都已写上了答案的要点，当他不知如何表达时，会本能地将目光投向他的助手。

　　但是，我不得不再次承认，他的诚实与坦率，很容易使人忘记他略微的口吃与不够精彩的回答。对他而言，既然激情洋溢的演讲难以实现，那么“润物细无声”的温和姿态也同样可以领导他人。他是一个典型的依靠实践来提升自己的人，在这个意义上，他正如自己所说的是邓小平时代的产物，他继承了邓小平时代的实用主义精神，还有因开放所带来的对外部世界的向往。

　　对话

　　问：什么时候第一次意识到全球性竞争？

　　答：没有一个明确时间点，大概是1988年联想在香港成立海外公司时。那时候我们的业务还与国际化没什么关系，但已意识到公司有这种需要。把品牌打到国外去也就是最近三五年的事情。我们从2000年规划起有这种想法，但我们还是说最近的两三年依然会主要关注国内，海外只做一些小规模的尝试。

　　问：在进入海外市场时，联想在本土的优势就不再起作用了，主要的障碍有哪些？

　　答：全球化会有很多的障碍，最主要的可能就是我们在品牌方面的障碍，在技术方面的障碍，以及资金方面的障碍，尽管现在联想资金充足，但相比于国际市场还是觉得不够。困难还包括本地化，产品、业务要和本地客户需求比较吻合。

　　问：怎么去克服？

　　答：这正是我想说的。没有一个企业的竞争力是与生俱来的，联想在中国的市场上做PC，我们很有竞争力。但是这句话如果换到七八年以前，你能这样说吗？当时我们一穷二白，甚至连自己的品牌都没有创出来，当时有联想集团，但是联想做的是别人的产品代理。我们就用了这七八年的时间，创出联想品牌，而且建立了我们在PC业务里面的竞争力。所以我觉得，竞争力的建立更在于我们的理想、志向和抱负。

　　问：你最终的抱负是什么？每一个伟大的商业王国都建立在一个长远的理想上，比如亨利·福特希望每个美国人都有一辆T型车。

　　答：从企业的角度，就是希望利用IT技术，去改变人们的生活和工作方式，这种改变是更加高效、简捷。

　　问：那你个人呢？

　　答：我觉得个人与企业是不可以完全分开的。

　　问：你对名声真的不感兴趣吗？

　　答：名声当不了饭吃。它可能来路不明，有的是很精心做出来的，有的是偶然幸运得到的，名声也不一定能够代表你的能力。名声也不一定能够为你下一步的成功提供帮助，弄得不好，反倒可能变成累赘。你被光环包起来，你走一步都不知道是迈左腿还是右腿，脑袋该朝上还是朝下，这就很麻烦了。但是，在某种方面也可以合理地利用它，比如说如果能够利用它去拿下别人拿不下的订单。

　　问：要建立一个基业长青的企业，你个人素质上主要的障碍是什么？

　　答：这就多了。你可能比我看得更加全面，也更加准确。你要谈的是我个人，还是这个企业？

　　问：你个人。

　　答：个人的话，我觉得的确有需要去克服的地方，怎么样能够克服急躁，怎么样能够学会更多地倾听，你看刚才第一个问题我就没听，问了两遍，以及怎么样能够更好地去激励团体。

　　对联想的干部来说，这不会是太难回答的一个问题，我们每一年都要做一个民主评议，360度的民主评议，就是你的上级、下级评议。我们人力资源部门会把评议归纳总结提供给你，来帮助你提高，我也一样。

　　问：柳传志曾经说自己像一个专制者一样来统治联想公司，你是吗？

　　答：不会吧？我相信不会。

　　问：你希望你在公司里扮演的是一个什么样的角色？一个好的领导者可能是个教师，可能是个牧师，柳传志像个家长，你呢？

　　答：最好的角色，还是把企业做好，我觉得还是希望能够做个良师益友吧。

　　问：这相对是一个比较民主的氛围？

　　答：当然你办企业说绝对的民主不可能，也一定有需要拍板需要决断的时候，你必须要有勇气，要有责任感。

　　问：你觉得你突出的品质是什么？是勇气吗？

　　答：最突出品质是公正、正直，可能这两点最明显，很多事情都能够摆在桌面上去说。还有一点就是要有韧性，你说它是不达目的誓不罢休，或是不撞南墙不回头都可以。最终它成为了一种性情。

　　问：你是2000年4月份执掌联想集团的，两个月后，你与AOL成立合资公司，那是你的一个巅峰时刻吗？

　　答：我不同意你的论断，如果那个时候是巅峰时候的话，杨元庆作为联想CEO的时代就是走下坡路的时代了，所以我恰恰希望那个时候只是一个起点，我的巅峰时刻应该是我从联想的位置上退下的时候。

　　刚一上任他们就要让我接受各种荣誉奖励，我觉得这个太多了不好，等于把我捧杀了，将来的发展空间和余地都没有了。这是我特别要强调的。

　　问：两年过去了，这两年的经历怎样改变了你？现在的杨元庆跟2000年4月份的杨元庆有何不同？

　　答：最主要的变化是心态的成熟。尽管说个人秉性中急性子不是很容易改的，但心态是可以改的。戒除了一些急躁的心态，是这两年里最大的收获，做任何事情都不可能一蹴而就。战略的布局不可能在一年两年就达到目标，这可能只是万里长征的第一步。我们做任何事情都是远与近相结合。近期主要是看到业绩，远期还要考虑怎样建立自己长期的竞争力，做好新业务布局。我也觉得自己在学会什么叫做包容，尽量能够去给大家一些宽松的环境，能够独立自主地、创新地去完成自己的职责，我相信我的这些同事们大概会有这样一个感觉。

　　问：在1988年刚进联想的时候，你的梦想是什么？

　　答：1988年，我很坦率地讲没有想在联想能够长期干，可能还是计划着怎么样地出国去留学去呀，当时是一个风潮。所以谈不上对联想有什么梦想。

　　问：整个90年代，全球的IT产业处于繁荣期，它也相当大地帮助了联想的成功。但现在大环境日趋严峻，这个时候联想的领导者应该表现出哪些新的素质？

　　答：首先，任何的恶劣环境都是可能的。就宏观经济形势而言，不管全球范围，还是一个国家，一个产业，都不可能使经济持续地增长。持续高速增长以后，它要进入比较平缓的增长期，甚至是衰退。一些产业没落，甚至消失，都有可能，我们必须接受这样一个现实。

　　另外，恶劣的环境，其实是考验和锻炼一个企业管理者的真正机会。考验他的公信力和危机处理能力、应变能力。比如SARS，它对国家是一个考验，对企业的话，同样是一个考验。在思考怎么样保证员工健康的同时，你不能忘记经营企业。

　　问：SARS是你非常重要的人生经历、管理经历吗？

　　答：最近这两年我们已经有了很多锻炼的机会。2001年我刚上任时，遇到IT业泡沫破灭，增长急速放慢，前一年还是50%的增长，那一年却是一位数。在这种情况下，一方面是心态的锻炼，同时对你的策略调整、经营管理也是非常大的锻炼。如果2001年我们不及时地踩刹车的话，依然强调我们要达成三年规划的目标、年度规划的目标，继续强调市场份额，扩充人员，后果不堪设想，可能亏得一塌糊涂。

　　问：你对未来IT业的预测是什么，仍很悲观吗？

　　答：比起全球其他的市场，中国的潜力会更好一些，无论是过去的两年还是未来的几年，都如此。但对于一个企业来说，它需要未雨绸缪。你要能够预料到可能出现的宏观经济或产业的恶劣环境，然后及时地去做好工作。对于这点，坦率地说，联想在2000年前，其战略布局、战略管理的意识并不强。这也可能是我们最近一两年增长速度相对放缓的原因。当遇到产业低迷的时候，我们不能够有效地避开。

　　联想大概从2000年开始非常清晰地拥有未来发展的布局，把业务分成核心业务、成长业务和增值业务。核心业务就是PC，依然是收入和利润的主要来源。成长的业务，服务器、笔记本、手机、数码相机大概在最近两年成长速度非常快，对集团的利润贡献也开始显现出来；IT服务、存储设备、网络产品属于增值业务。最近几年，业务已经发生比较大的变化，成长业务去年占了全部收入的23%，今年大概能提高到26%，甚至更高。增值业务去年是1.1%，今年我们大概要到百分之两点几。以成长速度来看，成长业务去年是百分之五十几的增长，成熟业务、核心业务就是1位数的增长，增值业务是200%的成长，它的基数很小，对于集团的贡献还不大。所以我们现在首先是把这个业务布局做好。

　　问：联想希望未来5年内，海外收入占到总收入的25%到30%，但你从来没有谈到用哪些具体手段来实现目标？

　　答：对于国际化，我们现在还并没有完全规划好，这可能是今年下半年我们主要的事情，做未来三到五年的业务规划，其中包括国际化。现在我还不能够跟你明确地谈在哪个国家做什么产品，以什么业务模式去做，这些都是我们下面要解决的事。

　　问：就你的个人经验而言，管理拥有普遍性的原则吗？我们看到了美国、日本、韩国模式，中国可能产生自己的管理思想吗？

　　答：首先，管理是相通的。它的基本要素，不管是日本的、美国的、还是韩国的都可分为技术管理、战略管理。技术管理包括一个企业的制度规范、组织流程、目标、考核激励、干部的管理，还有营销管理。但你做什么业务，不做什么业务，长短怎么样能够结合，如何进行变革，我们把它看成战略管理。这些东西是相通的，不过中国企业做得较晚一点，对它的认识只有一步一步地加深。

　　的确，每个国家、民族都有自己的一些特性，你可能要加以特别的考虑。在中国，首先要解决的问题是，市场化企业的起步晚，一些基础管理的工作，必须从头做起，我听说张瑞敏是从海尔车间里不能大小便开始管理起来的。联想也是一样，我们最早的管理是不能在厕所里面扔口香糖、上班要打领带这些基础工作开始，员工离开后，尽量不去揭过去企业的老底，这些事都是属于基本的职业道德，但我们还是很缺乏。

　　当然更重要的是文化上的教育。比如很多人提出联想在收购这个环节上，运用得不好，但如果客观地来分析，我们觉得收购上会遇到文化的问题。中国企业这样想，只要是还能够生存下去，它就不会被你并购，西方企业却可能在最有价值的时候卖了。我们并购的这些企业，要么缺少资金，要么管理一塌糊涂，要么是利润亏损，所以它对你财务上和是金融管理上的压力都非常大，这些可能是我们与西方一些企业的差异性。

　　问：明年正好是联想成立20周年，作为中国最成功的公司之一，公司内是否有自满情绪，你如何克服？

　　答：这在任何企业里，尤其是成功的企业里面都会存在，我们把它看成是大企业病的一部分，但是我们在不断地强调要克服它。

　　问：这个克服的方法是什么？

　　答：克服的方法很多。一是制度，我们特别强调要去了解客户的需求，进行客户的体验。在总裁例会上，要倾听客户的抱怨、投诉。从经营管理的这个角度，我们需要强调，尤其是最近一两年，我们不能片面地只是去看经营业绩、财务状况。我们推行平衡记分卡，不但要看你今年财务的情况，还要去看客户的反馈、核心竞争力的建设、你的学习与成本。最重要的还是文化，在公司口号的十六个字里，两句与此有关。

　　问：今天的联想集团最让你头疼的是什么？

　　答：目前我们最重要的一项工作，就是我刚才讲的，推行和落实战略管理。就过去而言，联想的成功在基础管理上，保障了我们的竞争力，员工很有积极性，战斗力很强，持久力很强，成本得到有效的控制。

　　现在我们要多样化地发展，我们必须做好战略管理。过去，我们目标清晰，执行也很强。但今天光这个就不行，光达成今年的目标，明年的目标你能做到吗？所以为了达到更长远的目标，你就需要去踏踏实实建立核心竞争力，需要孵化很多的新业务，它可能是今年不结果的。还要解决动与静的关系。基础管理可以把很多东西流程化、制度化、规范化，但当企业发展到一个新阶段时，这些优势可能就成为你的一个制约，发展新业务的一个制约，所以我们要强调一个动的思想，也就是变革管理。

　　问：你是一个好的战略家吗？

　　答：我觉得这个差得很远，你要这么说的话，我太惭愧了。

　　问：我记得你说过从来不读管理学书籍。

　　答：读得不多，但不能说从来不读。

　　问：可以说你的管理方法都是经验式的，自己摸索出来的吗？

　　答：对，是实践。不断地发现问题，解决问题。不读书并不意味着不学习。书、杂志我都读的。那些比较枯燥的理论性的书，要花很多时间，我很少看。而且我还可以请咨询公司，他们能提供管理方面的建议。

　　问：在作出决策时，你依靠直觉，还是集体的智慧？

　　答：2000年前，凭直觉或是个人的判断，应该更多一些。2000年后，我们不但开始集体决策，而且是科学决策，有一整套详细的方法，比较细致的方法。年末做下一全年的规划都是从务虚开始，宏观的、经济形势、产业形势、技术发展趋势，然后再到务实的，我们要做到什么样的目标，采取的主要策略是什么，时间表等等。这些方面都不是一个人能完成的任务，需要一个班子、一个体系。整个公司的上与下也是非常完美的，我们每年的年度规划从规划纲要开始，然后到群组规划，最后是部门的规划，然后再返回去，再最后修正上一级的规划，因为我们有一整套非常好的办法。

　　问：哪些伟大的商人深刻地影响了你？

　　答：比如比尔·盖茨、安迪·格罗夫，我更欣赏后者一些。

　　问：为什么？

　　答：我觉得他是一个真正的企业管理者。盖茨可能偏重技术。而格罗夫不但是技术专家，更是管理行家。

　　问：你这一代企业家与上一代企业家重要的差异是什么？

　　答：这个你们来评价可能会更好一些。简而言之，柳总(传志)这一代大概40、50多岁做起，而我们比较幸运，一出校门就能够参与到企业的工作中，可能创新的活力更加充沛一些。在这些方面我们要充分地把握机遇。

　　问：柳传志创造了巨大的辉煌，作为他的继承者，你是否造成了某种焦虑感？比如你必须确立自己的独特性。

　　答：没有焦虑感，我的人生哲学是尽自己努力做到最好，评说是别人的事。如果真的不胜任这个岗位，我也不会赖在这个位置上。

　　问：联想何时会成为一个真正意义上的全球性企业？

　　答：那起码得十年以后。

　　问：应该你还在这个位置上。

　　答：我能不能在这个位置上，有很简单的评价标准。也就是柳总说的，如果是我对联想的要求胜过联想对我的要求的话，那就是我该离开这个位置的时候了。

　　问：对全球性与国内的宏观局势，你很关注吗？

　　答：当然。

　　问：为什么关注？

　　答：关心有两个理由，一个是对企业的经营会不会产生最直接的影响，另一方面我觉得是个人的兴趣。

　　问：你对政治感兴趣吗？

　　答：不是那么感兴趣。

　　问：在你成长的将近40年里，哪些历史性事件对你的影响比较大？

　　答：那就太多了。最大的影响应该是邓小平领导的改革开放，有了开放才有市场化，才有市场化的企业，才有了联想，才有柳总，才有了我。