“中冶建设”为何享誉越南(图)

　　1998年中国冶金建设集团海外工程总公司在越南世行贷款项目国际招标中一举中标海防供水项目。历经40个月，工程提前优质完工。世行评价：这是发展中国家项目中最成功的例子之一———

　　去年底，在世界银行贷款项目越南海防市城市供水系统改扩建工程竣工典礼上，世行代表对工程承包商中国冶金建设集团海外工程总公司负责人赞许地说，这是世行在发展中国家贷款项目中做得最成功的例子之一。中冶建设海外工程公司何以赢得如此赞誉？记者日前采访了项目经理、中冶建设海外工程公司总经理罗书女士。

　　参与竞标

　　积极自荐决胜海防

　　1995年，越南申请到1亿美元世行贷款，用于解决城市供水项目，并将其分配在河内市、海防市、岘港市和广宁省的4个供水项目上。海防项目是对原自来水厂进行改扩建，招投标后合同金额为1934万美元。

　　按世行惯例，项目招标除进行国际招标外，还要招项目咨询设计标和工程监理标，后两项招标由芬兰、德国公司中标。芬兰公司负责完成前期可行性研究、标书制作、工程设计等；德国公司负责对工程实施监理。一些越南分包公司也参与进来。因此，该项目具有很强的国际性。

　　中冶建设海外工程公司驻越南代表处得知招标信息后立即通知国内，由于项目属公司强项，公司决定进行投标。世行项目付款条件好，运作规范，但要想拿到项目通常也很难，公司为此进行了精心准备。

　　当时公司和国际资格预审要求相差较大。国际预审文件为英文，要求提供的信息非常细致。比如设备状况细致到型号，公司人力资源状况要求细致到关键岗位人员的背景情况等。时间紧，工作量大。罗总与一位同事仅用10天就完成了10厘米厚的文件。他们在文件中尽量体现出工程的先进性和实用性，工程所需关键设备选择世界上最好的或越南能够接受的，如水泵、阀门、仪表采用德英美等国产品，水表采用马来西亚的，一些管材等采用中国最好的产品。此外，标书中参加工程的公司人员的配置要能够让越方放心。

　　为更好地推荐自己，给越方留下深刻印象，公司在详尽反映业绩的同时，特意增加了照片和图片。公司当时没有彩色扫描仪，罗总亲手剪辑、粘贴。事后证明这一细节发挥了重要作用。当时，越南比较相信西方公司的能力，在第一次资格预审时，越方没有仔细看公司预审文件就打算将其淘汰。后来一个偶然机会，越方翻开公司预审文件，为里面的图片和照片所吸引，仔细研究后，又将公司拉回了竞标行列。

　　招投标过程是漫长的。从1996年底向越方递交预审文件到1997年9月，公司才与11家越南公司通过资格预审，取得投标资格，10月拿到标书，1998年1月开始正式投标。世行规定，4个供水项目，一家公司可投2个标，但只能中1个。公司采取投二保一策略，选择了河内和海防项目。参加河内项目竞标的有6家公司，海防项目有1家法国公司和2家中国公司。然而在核算标价时，公司发现越方提供的设计有一处单位错误，公斤写成了吨。如果据此计算标价，会远远高于标底，不可能中标。公司经过反复推算以正确单位精确计算出了标价。而法国公司尽管事先探听到了标底，但由于没有发现这一错误，导致所报标价过高，直接出局。另一家中国公司虽然发现了问题，但标价高出中冶建设20万美元，也被淘汰。还有一家中国公司采取非正常做法从中阻挠，但没有成功。

　　在激烈的竞争中，中冶建设公司始终采取一种积极的自荐态度。我驻越南使馆在竞标中也给海防市专门发函推荐，给予重要支持。1998年10月公司经过不懈努力最终在海防项目上一举中标。

　　中标后，公司同越方进行了艰苦的谈判。关于支付方式，双方各执己见。按常规，工程报价是美元，支付也应为美元。但越方提出有困难想用越盾支付，而且用固定汇率结算，这样风险就转嫁给了我方公司。最后相互让步，公司接受15％用越盾支付，但必须按当天浮动汇率结算。事实证明，这几年越南盾不断贬值，如完全接受越方条件，中冶建设公司将亏本。另外，在分包商选择上，公司为引进竞争机制，要求在合同里将分包商由原来的一家增加到5家，工程分段分包，一个分包商做得不好，下一段工程就可分包给别人，从而在保证工程进度和质量上掌握了主动权。

　　1999年1月，在经过3个月的艰苦谈判之后，双方签署合同，工期42个月。

　　工程实施

　　一切按照国际标准

　　在当时越南的条件下，要按世行规定和国际标准完工，并非易事。世行对工程验收非常严格，细到每一批混凝土的浇灌都要取样。除了世行代表、德国工程监理现场仔细验收外，承包商还要拿出所有试验报告证明自己是合格的。按规定工程要分包给当地公司，而当地分包商管理和技术水平及当地资源有限，有时一个螺钉都要回到中国采购，这将影响工程进度。

　　由于当地条件所限，工程审批手续慢，涉及到其他部门如管线要穿过铁路，铁路部门会提出非正常的高额赔偿，并提出要由其所属公司来做，这些都会拖延工期。

　　越南不允许外国公司带入过多劳动力，只允许带关键技术人员和管理人员。但由于当地管理技术水平不高，需要对分包商和工人进行培训。一些高科技仪器的操作还需要由专家进行指导。这些也将给施工带来麻烦。

　　衡量一个工程的关键是质量。由参加投标的主要人员组成的项目经理部对项目进行管理和有效控制，不再转包，即拿项目和干项目是同一批人，因此只要对标书有充分的理解，对保证质量和工程进度就会大有益处。

　　一般情况下，如此规模的项目需要40—50人的队伍。但海防项目，一般维持在18人，高峰时达到27人。公司对每个人职责要求明晰，班子精干高效。一个专业如土建、管道等均只配备一个工程师，一个人就能顶国内的一个公司。他负责全面了解合同中与其专业有关的部分，然后转化成施工图纸，写出技术合同，同供货厂家谈判，直至安装竣工调试。

　　分包商的优劣会影响到工程质量。

　　为此，中冶建设公司引进竞争机制，采取分段分包，以避免拖延工期，掌握主动权。公司对当地工人培训后，组成过硬的工程技工队伍，硬仗由他们上。无法达到要求时，当即叫停，将工作细化，做一步检测一步，将可能遇到的问题提前解决。人员有了保障，设备材料同样不能疏忽。中冶建设公司对设备材料流通运转的每一个环节都严把质量关。国内选材时，公司采取货比3家取最优的策略，设备材料必须达到国际标准。关键设备材料出厂时，公司带上业主一同检验。欧洲厂家，则请德国公司代为检验。

　　运输、仓储也以保证设备材料完好为前提。工程所需材料如水泥管在中国装船前每一根都要过目。到越南卸货时，由项目经理到码头接货，派专人在港口滞留期照看货物。仓储时，要在管下垫枕木，规定码几层就码几层。仓储期间还要对设备进行保养。材料使用前，每一批都要再进行一次抽样检验。这样拿到工程现场的设备材料就都是合格的了。

　　工程开始后中冶建设公司曾遇到了可能影响进度的新问题。工程设计于1995年，1999年开工时现场情况发生了很多变化，设计也有变更，所需材料也有不同或增加。合格材料大多在当地买不到，必须进口，很难预料将来还会需要什么。为保证工期，减少损失，公司采取按阶段分期进货的办法。如管材，先划小核算单位，精确预算某个阶段大概用量多少，在施工中限额给分包商发料。在前一个工程接近完成时，对用料进行精算，以掌控到底需要多少。然后以此为依据，提前进口，避免因材料不够拖延工期或因过剩增加成本的问题。

　　在海防供水工程移交越方时，合格率达到了100％。竣工后水质检测达到世界卫生组织标准的上限值。按照世行要求运作，合同移交手续文件非常完备，细致到安装在每家共4万户的水表都有清楚的门牌号、住户地址、户主姓名，甚至在文件中标清一进门水表在门左侧还是右侧。如此细致的工作对业主将来的水系统管理非常有利，可以实现计算机化，进行全面监控。

　　海防项目成功的另一个不可忽视的因素是公司在工程中加入了“信誉管理”的理念，即在工程中考虑社会效益，实现双赢。如预沉淀池的换底施工，按正常情况须停水半个月进行施工，但公司考虑这会给业主带来损失并给百姓生活带来不便，于是提出建坝分割水池，分步进行施工的方案，费用由公司承担。在对原有破旧坝体的修建中，德国公司预算是22万美元，但我方提出只需几万美元，为业主节约了大量资金。为当地百姓着想，公司采取了按小区分段施工、分段竣工的方式，完成一块，百姓马上就能喝到水。因此，业主也提前取得效益，已开始陆续偿还世行贷款。

　　在世行对越南贷款的4个项目中，最终只有海防项目提前2个月于2002年10月竣工，其他3个项目，一个被取消贷款，两个拖延工期。

　　大功告成

　　精品工程世行赞誉

　　在工程竣工典礼上，世行代表感慨地说：“要按期高质量地完成世行的项目是不容易的。这是世行在发展中国家贷款项目中最成功的例子之一。”世行代表对罗总私下里表示，这个项目的业主、承包方、监理之间的关系是最好的。其他项目打电话来多是相互告状，而这个项目从未发生过这一情况，相互配合很好，最后是一个多方共赢的结果。由此，世行代表便经常以海防工程作为例子，总是对其他项目负责人说，“你们不要跟我说了，到海防去，向中国人学，看看中国人是怎么干的。”

　　越方也认为这是越南供水项目中做得最好的。原海防市市长说，过去当地百姓经常要拿着盆排队接水，或一家建一个蓄水池，水质不能保证。供水系统竣工后可日供水10万立方米，所有居民都能喝上自来水。百姓家里再也不用经常泵水，修蓄水池了。

　　工程结束了，中国公司的形象也在当地树立了起来。

　　采访结束时，罗总告诉记者，由于工程节约了80万美元，海防市政府还想请中冶建设公司再建两个地区供水的工程，以造福当地百姓。

　　图为越南海防市自来水厂改扩建后预沉淀池里碧波荡漾的美丽景色。　本报记者　赵　青摄

作者：赵青资料来源:经济日报