格林柯尔“北伐”

　　本刊记者南焱

　　1989年，长虹彩电降价，由此中国彩电业进入一个全面市场化的竞争时代，彩电业的价格战，瞬时蔓延到冰箱、洗衣机、空调、微波炉等所有的家电行业，一时间中国家电业烽火连天，降价风生水起，在最初的一轮拼杀中，没有经受市场摔打的企业纷纷落马，中国家电进入了第一轮洗牌。

　　残酷的价格战，让许多企业明白，只有品牌的塑造、技术的创新才能在风云莫测的市场中立于不败之地。转眼间，国际厂商以技术寻找“婆家”，西门子与扬子、伊莱克斯与中意、惠而浦与雪花、LG与春兰等等，完成了他们在中国最初的战略布局，管理与技术又让一批瘦弱的病体淘汰出局。几番的洗礼，中国的企业逐渐成熟，他们在痛苦中开始打造。

　　凭着技术和品牌在无序的竞争中长大的中国家电企业，在走向国际化的路上终于发现：中国家电业的实力还不能完全具备抗衡国际市场风云的洗礼，国内厂商的无序竞争、国际厂商的攻城掠地、中国家电业强强联合的时代已经不远。顾雏军此时的出现，我们无须期望什么，他的行动已经暗示：家电业资本整合的时代已经到来。即使有一天，顾雏军退出家电舞台，他的教训和经验同样对家电业都是一笔丰厚的贡献。

　　顾雏军攻略

　　顾雏军很兴奋，在接受记者采访时，他却是欲言又止。科龙内部的人士透露，自从2003年5月31日与美菱签订收购协议后顾老板心情一直不错。不错的主要原因是美菱在顾氏的战略棋盘中是极为重要的一子。除了这一点，可能还有一个原因就是科龙ST摘帽。

　　自2001年10月格林柯尔入主科龙后，顾雏军的收购明显提速，2002年又收购了吉林吉诺尔，上海上菱冰箱生产线，目前顾雏军旗下的冰箱生产量已达到800万台，不到两年的功夫，顾雏军从一个生产制冷剂的老板，摇身一变成为中国冰箱业的巨头，他的决心已定，扩张战略不仅要继续打下去，而且还要以快取胜。

　　1000万台的背后

　　顾雏军在2001年收购科龙时就已放言要吃掉中国冰箱1000万台的规模，带着这个梦想，他一直保持敏锐的视角，注视冰箱行业那些已经退居二、三线的品牌，即使在2001年格林柯尔股票遭到舆论重挫之时，也没有停止收购的步伐。

　　1000万台相对国内目前的冰箱产能只占50%的份额，占世界冰箱总销量17%，据了解，中国目前冰箱业产能达到2000多万台，产量1400万台左右，国内市场销量1000万台左右，截至2002年，中国冰箱行业4大家族的产量依次是：海尔450万、科龙350万、美菱150万、新飞80万，其总产量为1030万台。在市场上角逐的40多个品牌，德国的西门子、瑞典的伊莱克斯、日本的松下、韩国的LG等，都实现了本地化生产，每家三四十万台的产量虽不算大，但因为占据着高端市场，因此不可小觑。

　　近年来，做彩电的康佳、海信、TCL，做空调的春兰、美的，做洗衣机的荣事达、小天鹅，也纷纷杀入到冰箱领域，可称之为“冰箱新军”，不过还没有形成气候。

　　从世界范围来看，中国的家电厂商已经到了必须通过战略重组实现迅速发展壮大的时候了。在中国市场，20世纪90年代以来，已经历了国际品牌的洗牌，如西门子收购扬子，伊莱克斯收购长沙中意，惠而浦并购雪花，LG进入春兰等等，技术上的合作几乎遍及国内所有的品牌厂商，在第一轮的国际洗牌中，中国大部分中低端的家电企业在价格战的内耗中丧失了在国际市场竞争的话语权。一线的品牌纷纷退到二线或三线。

　　从制冷剂市场始得第一桶金的顾雏军，此时感到进军中国家电业的时机已经到来，当不费吹灰之力收购科龙后，更加坚定了他要整合冰箱业的决心，在2002年1月进入科龙不久，3月顾雏军就急匆匆赶到合肥，与美菱高层商谈收购一事，性情如此之急，是因为美菱在顾雏军的战略牌局中是一张大王，倘若丢失的话，他目标1000万台冰箱的梦想将大打折扣。

　　之所以锁定1000万台，顾雏军有自己的思考，他说:“只有做到50%以上的份额才有足够的稳定性，对市场的控制，对整体的把控，对价格体系的影响，才能稳定下来，要不然有两个捣蛋鬼一捣蛋，你的价格就往下掉了，我这么大的盘子，要是一两个捣蛋鬼一捣蛋就完了，我不是很难受吗。所以我觉得我到了1000万台，就是说你降价我不在乎的，我要是降价呢，你不能不降，你要是不降你就完了，要是到了那个份上也会踏踏实实的有一个利润。”

　　大凡并购案就像婚姻一样，结婚离婚似乎已是正常的事，资本运作的猎手们正是在这样的刺激中完成了利润的回报，对于和美菱的这桩姻缘，顾雏军不愿离婚。

　　“离婚永远是可能的，国外收购一个公司，几年后很可能就卖了，对于我来讲，冰箱1000万的目标肯定不会变了，你觉得我会把美菱卖了吗，卖了就到不了1000万台，科龙的主业是冰箱加空调，空调这两年利润很薄，今年弄不好可能全行业亏损，冰箱再不赚钱的话，我们怎么过，所以目标1000万台的冰箱，我一年有稳定的5个亿到10个亿的利润，这就足够了。”

　　顾雏军对自己的目标充满自信，但与美菱能否“白头偕老”，从美菱第二大股东合肥市政府方面的反应，顾雏军未来的业绩才是最好的答案。

　　冰箱只是由头

　　始终以科学家自居的顾雏军，每每谈到“顾氏循环理论和无氟制冷剂”的发明时，脸上总是充满喜悦的神情，遗憾的是20世纪80年代末期，顾氏的发明遭到学术界的质疑，正是在这场质疑中，顾雏军放弃了他准备为之终身的科学之梦。

　　首先是出国，来到英国后与合伙人注册格林柯尔公司，从此，他踏上了一条要做企业家的不归路。凭藉制冷剂始得第一桶金，1995年，在美国市场只占5%份额的顾雏军，感到很寒碜，恰巧此时一家做制冷设备的美国上市公司，在商用制冷方面占据25%的市场份额，顾雏军想全面收购该公司，一切都已准备停当的时候，股市却风云突变，道·琼斯指数从6000点一路狂奔到9000点，顾雏军在华尔街17个月的辛劳付诸东流。

　　收购失败后，顾雏军便折返回国，在天津自己拿出4000多万美元建立格林柯尔的生产基地，并很快在深圳、北京、湖北等地建立分公司，在华尔街栉风沐雨过的顾雏军，深谙资本市场之道，短短3年(2001年)的工夫获得在香港上市，从此顾雏军声名鹊起。

　　尽管以世界第三大制冷剂生产商自居的顾雏军，在国内的销售量不过1000吨，国内制冷剂的规模增量是微乎其微，要突围就必须彻底改变思路，捏着钱的他早已窥探了中国家电业的演变，在经过十几年的市场洗礼中，冰箱与空调已经到了洗牌的临界点，目前，国内的空调生产厂家共有253家，全年产能为3100万台，500万元以上产值的有40家，空调的价格战已经惨不忍睹，利润薄到了极限，这种无序竞争还要很长时间。

　　相比之下，冰箱业的利润要高出许多，因为冰箱是属于夕阳产业，这个时候，不会有人大规模的投资建冰箱厂，上冰箱生产线的投入比空调要高几十倍，生产厂商不过十几家而已，最重要的一是冰箱选择的余地已经不多，面临整合的时间非常紧迫；二是冰箱生产线的建设成本非常高，通过并购是最好的进入方式。

　　聪明的顾雏军当然懂得进入冰箱业的最佳时机。由于新飞与美菱的业绩不佳，家电巨头早已虎视眈眈这两块肥肉，至于科龙最终能否击败潜在的竞争对手，实现1000万台的目标，美菱成了他战略布局中的重要一子，用他的话说若拿不下美菱，他的家电理想将会半途而废，在收购美菱的同时，顾雏军也曾与新飞接触过，但新飞是新加坡人控股的，他深知与新加坡人谈判十分艰难。

　　与美菱洽谈，顾雏军也是一波三折，出人意料的谈了13个月，其中美菱人事变动是重要的原因(董事长换人)，其次，美的的洽谈也在同步进行，原本二美合作很有可能，但顾雏军收购美菱心切，自然技高一筹。美的收购的一个很重要的劣势是没有冰箱经验，顾雏军的收购当以科龙作盾牌。

　　2002年年报显示，美菱电器由2001年每股-0.85元，到2002年盈利近0.02元。财务状况在2001年亏损3个多亿的基础上扭亏，但应收账款却高达6个多亿，这些账款有成为呆账的可能，对于这样的财务状况，顾雏军认为既然收购就必须承担风险，这是正常的。

　　2002年年初，美的出价每股1元多准备收购美菱(较2001年底美菱的净资产约有3成左右的折价)，科龙的出价达到每股2元多，与美菱2002年度的净资产比折价减少到两成，两者一拍即合。

　　科龙大股东率先取得美菱电器20.03%的国有股股权(已经相对控股)，美的在股权之争中败下阵来。

　　稳操胜券的顾雏军，拿到美菱后的下一个目标会是谁呢？采访中他没有回答这个问题，不过，在与美菱签定完协议后，顾雏军回广东的途中，曾专门到南昌与江西齐洛瓦集团接触，据格林柯尔内部人士透露，顾雏军今年下半年的动作将是江西齐洛瓦，近年来，齐洛瓦的财务状况并不是很好，目前，该公司生产的东方齐洛瓦冰箱也由一线品牌退到二、三线的品牌。这正是顾雏军寻找的目标。

　　“建造中国冰箱业的旗舰，打造中国家电业的航母。”顾雏军已将这句信条传达到了他手下所有中层。收购冰箱只是顾雏军家电整合中的第一步棋，科龙传播部刘伟湘部长说：“整合完冰箱后，接着就会整合空调，到那时价格的主动权会在我们手里，家电业已经到了重要的整合时期，看谁先下手为强，2至3年内必须完成，否则就没有机会了。”

　　科龙小家电现在的渠道只占国内市场的1/3，而科龙集团冰箱、空调的渠道分布除台湾外全国各地都有，而且都取得了不俗的业绩。2003年，“康拜恩”小家电嫁接在康拜恩冰箱、空调的渠道上，科龙牌的小家电嫁接在科龙冰箱、空调的渠道上，这将令科龙小家电的销量有突飞猛进的增长。

　　初级整合

　　收购完美菱后，格林柯尔旗下已拥有科龙、美菱、容声、吉诺尔、康派恩5种品牌的冰箱，在4大家族中，科龙和美菱原本就是强劲的竞争对手，现在收到一起产品如何定位？如何整合？

　　顾雏军入主科龙后提出了6大发展战略：一是产品战略；二是“全程无忧虑”服务品牌战略；三是营销双品牌战略；四是国际化战略；五是人才战略；六是成本战略。

　　现在看来，成本战略也许是顾雏军整合企业的主要手段，2001年入主科龙后采取的是大幅度降低成本，降低成本的主要策略是大幅度裁减管理人员，将集团17个部门并为11个，生产部门一律取消副职。集团部门一年的人力资源成本就节约1000万元左右。还对出差制度进行了修订，根据出差城市的消费水平和距离，对不同级别的干部，规定了不同的交通工具和出差补贴。新出差制度3个多月就节约了近50万的差旅费，营销费用则比以前降低了30%。

　　为了降低成本，科龙的高层可谓用心良苦，除了在各种会议乃至方案报批的每个细节不断向员工灌输成本意识，力斩裙带关系和既得利益，使得跑、冒、滴、漏的现象得到有效制止;而采用IT手段进行反拍卖式的招标手段以及联合小天鹅进行联合招标等举措，开业界先河，使得科龙的原材料采购成本得以大幅下降。在科龙的二楼有一间只装修一半的办公室，顾雏军来了以后要求立即停工，现在这间办公室成了降低成本的纪念。他说：“那么多办公室都很漂亮，就那一个会议室没有装修，地上都是土，看起来，你说应该不应该装修，是应该装修，可是我不管你应该不应该装修，在去年都停下来了，因为我觉得，现在冰箱空调已经到了很困难的年代，等到了将来我们有了稳定的5～6个亿的利润的时候再装修也不晚，也不是说我以后不装修，但是现在我觉得这个年成不行，不能装修。”科龙对成本的控制是极度严格的，记者与科龙的一位司机聊了起来，他说现在的收入比过去减少了一半，而且压力比过去大了许多，车辆管理上属于租赁制，假如车辆维修的话，司机自己还得掏25%的费用，这是责任的压力。

　　顾雏军现在几乎所有的时间都在科龙，他对记者也倾诉了自己在收购前后每日工作量的对比，他说在科龙如果有一样他没有盯到位，1年亏上几个亿是正常的。

　　由此看来，整合美菱将如出一辙，依然会沿着低成本的脉络进行，今年9月科龙和美菱将举办全球联合采购的招标会，这样原材料成本会大大降低。科龙传播部刘伟湘部长说“去年科龙降低了20%的材料成本，今年计划再降15%，这就是竞争优势了，打价格战，你如果没有成本优势，你怎么打价格战。”

　　但在销售渠道上几种品牌的整合并非易事，TCL已有前车之鉴，其迅速的战略扩张中也未能将营销渠道整合好。

　　在家电业处于无序竞争的状态下，成本战略可能是最实用的选择，顾雏军一边表明收购来的品牌将不会做大的人事调整，一边又在广招MBA和研究生，据悉，格林柯尔今年计划将招收MBA300人，研究生250人，充实到技术岗位和领导一线去。从中可以窥见，顾雏军美菱之后的动作将会不小，招收这么多人才，完全是为今后所需的储备。

　　品牌定位竞争格局已经形成，科龙是高端，主要对西门子；容声对的是海尔，美菱和康拜恩主要对新飞。在这种初步的竞争格局里，内部的品牌文化又如何整合呢？顾雏军的回答是各自为战，没有必要进行文化统一，也许他深深知道，品牌文化的整合是并购整合中的最高境界，中国家电业的整合还只是初级阶段的实用主义，国际市场上还不具备应有的品牌价值，但作为一个长远发展的战略布局，品牌文化的整合与推广这道坎必须要过。海尔、TCL的经验已经提示后来者。

　　试跳国际舞

　　2002年科龙出口额为1.2亿美元，2003年出口额要达到3亿美元。顾雏军下此决心也是有根据的，北美市场生产的都是350升以上的大冰箱，中低端的小型冰箱生产能力极弱，这无疑给了中国冰箱进军世界一个好的机会。由于推广品牌的成本太高，科龙过去一年的出口与众多的家电企业一样都是贴牌销售为主。据悉，当前在国外建厂推广自己品牌最好的就是海尔，其次是TCL和长虹，那么科龙等品牌能否实现本土化生产呢？

　　顾雏军的回答是否定的，他认为在国外收购生产线的成本比国内要高出许多，即使在墨西哥这样的以加工为主业的国家收购，其劳工成本不算，就素质而言绝没有中国劳工素质高，更重要是若推广自己品牌售后服务成本实在让国内厂家望而却步，因此顾雏军打消在国外收购生产线本地化生产的念头，他认为贴牌生产是当今中国冰箱走出去的唯一途径，国外的贴牌，不仅以规模和影响较大的生产企业为主，更重要的经销商的品牌价值也充满魅力。

　　全球最大的冰箱生产企业GE，虽然全球一年有90亿美金的白色家电的售额，但生产基地主要集中在墨西哥，顾雏军试图与GE接触，说服GE关闭墨西哥的生产厂，把产品拿到中国来做，但最终能否成功，现在还是问号。

　　在出口额中最大成本是海运，如果制造成本降幅大的话，可以用来弥补海运成本，顾氏的国际化战略就是在中国生产通过降低成本再运出去。

　　在人才上，为了配合国际化战略，顾雏军从美国请了一个负责国际营销的副总裁，他说，国际营销要用鬼佬的思路去跟鬼佬谈，而不是正宗的中国人跟鬼佬谈，文化不相容。找一个鬼佬跟鬼佬谈，单价会多出一个美金来。

　　纵观中国家电业的国际化进程，品牌价值最好的当属海尔，海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个(其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个，海外工厂13个)。在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。海外13个工厂全线运营。

　　TCL的国际化是从1998年开始的。在这之前，TCL与现在的格林柯尔一样主要做加工出口。从1998年开始推广自有品牌，建立制造和营销体系。他们首先选在东南亚，因为当地对手不是很强。现在，在越南、菲律宾的市场占有率都达到10%以上。在俄罗斯、南非、中东等市场的表现也不错。

　　TCL总裁李东生说：在欧美市场上，我们始终还是以加工出口为主，自身的经营体系还没建立起来。从全球经济格局来讲，欧、美两个市场是最大的市场，要成为一个真正国际化的企业，迟早都要争取在这两个市场站住脚。去年，TCL收购施耐德公司，就证明了TCL的壮志雄心。

　　顾雏军认为，中国集中了世界工厂最大优势，因为中国每年有200多万的大学生，有近50万的研究生毕业，这是全世界都没有的，中国的知识人员有各种各样的毛病，但是显然是最优秀的，他们很勤恳，很敬业，所以，我觉得中国是世界工厂。可能墨西哥因为地缘优势，在美国的扶植之下，会有很大的进展，但是我会在中国，除非中国有一天不要我了。

　　最终能带来什么？

　　2003年5月31日，格林柯尔与美菱集团在合肥稻香楼宾馆举行记者招待会，到会的除了90多家媒体外，还有海尔和新飞等家电厂商探访的代表。海尔的代表明确表示，格林柯尔的收购到目前为止对海尔还不构成威胁，而新飞的代表却表现出完全不同的态度，他认为，新飞不能再迟疑了，必须加快收购步伐。

　　就在记者采访顾雏军的前一天，将电话打到长虹总部，长虹总部的一位负责人对这次收购事件，并不表示乐观，他说：“我们是靠产业实力拼出来的，如果长虹、海尔都去玩虚的，产业市场不要了，都进入资本市场，中国还不到这个程度。这样不断兼并最终能带来什么？真正能影响产业格局的是收购海尔、长虹的股份，像GE那样资本经营是企业发展的永恒方向，对中国家电业来说并不是现在。”

　　收购美菱后，留给中国家电业的反响十分强烈，无论是嫉妒，还是紧张，顾雏军的初衷无论是恶意还是善意，他的并购战车都将继续开下去，他行动的意义和许多有为的中国家电人一样在逼近梦想。