路长全的老师是谁

　　站在游泳池的边上谈游泳和在水里游泳的体会是很不一样的。在上边的人会说，你游泳的动作该如何如何，怎样做才最有力，怎样做才最漂亮。可是对水中游泳的人来说，能抬起头来吸一口气才是最重要的

　　所谓营销潜规则，就是中国企业在游泳中的最关键、最有效的运作方法，就是用管理兔子的方法管理兔子，而不是用牵骆驼的方法去牵兔子

　　路长全并不出名！

　　但，很多企业家都记住了路长全在培训中给他们讲的故事：

　　有一只兔子坐在一个山洞门前写论文，这时走过来一只狐狸，看到兔子正对着论文题目沉思：“为什么兔子比狐狸聪明？”狐狸很生气：“谁说的？”“你去山洞里就知道了。”兔子用手一指山洞回答道。狐狸很生气地进山洞了。

　　接着走过来一只狼，看到兔子在对一张纸沉思，纸上写着：“为什么狐狸比狼凶猛？”狼一看很生气：“这不可能，谁说的？”“你去山洞里就知道了。”兔子又一指山洞。狼也很生气地进山洞了。

　　接着又来了一只老虎。看到兔子正对着一个问题沉思：“为什么老虎不是狼的对手？”老虎一看很生气：“谁说的？”“你去山洞里就知道了。”兔子用手一指山洞回答到。老虎也很生气地进山洞了……

　　讲完之后，路长全问：“这个故事给我们什么启发？”

　　绝大多数的人都会回答：“这个故事说明智慧的重要性，资源重组的重要性……”

　　这些都不是路长全期待的答案。

　　路长全告诉大家：兔子用什么方法并不是最关键的。

　　最关键的是：兔子的老师是谁？

　　那么，路长全是谁？路长全的老师又是谁？

　　近来有一本关于营销的新书很畅销，名叫《营销运作潜规则》，路长全随之浮出了水面。

　　《营销运作潜规则》现在成了中国管理界的畅销书，刚上市不到四个月就出现脱销，每个月销售竟达一两万册，今年预计销售会突破十多万册，这在管理类书籍中是罕见的。北京一些大学的MBA几乎人手一册。

　　有一位中国著名的企业家半夜给路长全打电话说：“把企业做这么大，只有两本书使他看到凌晨一点，一本是金庸的武打小说，另一本就是你的《营销运作潜规则》，谢谢你的书！”

　　路长全是谁？

　　路长全曾先后任职于伊利集团营销副总、巨能实业集团副总裁、意大利赞邦(制药)中国公司的营销总监和远大集团营销策划副总。其业绩有目共睹，而路长全今年也就三十多岁。

　　现在的路长全为数十家企业进行营销咨询服务和管理运作服务，其身份为“路长全营销管理咨询有限公司”的掌舵人，海尔商学院和经贸大工商管理学院客座教授。

　　谈到他的《营销运作潜规则》，路长全给我打个比方：

　　后者是中国企业运作的普遍误区。

　　为什么会是这样呢？

　　中国的企业普遍较小，就规模比较而言，如果说西方企业是体格高大的骆驼的话，中国企业最多是一只小兔子。

　　比如中国最了不起的海尔，总资产只有美国GE的五百多分之一(“海尔”2000年的总资产为8亿美元，同时期GE的总资产为五百多亿美元)，就规模而言，是不是一只骆驼，一只兔子？何况我们大都数企业比海尔要小得多。

　　几乎所有的营销管理书籍告诉你的都是如何管理骆驼的方法，那是西方企业，尤其是规模庞大的跨国企业的营销经验总结。不少企业套搬这些管理方法，用管理骆驼的方法管理兔子，所以，效果不可能好。

　　骆驼前进需要稳健，因为它的骨架大，不能跑得太快，太快就散架了，所以，跨国企业谈营销战略管理，谈市场占有率，谈大投入大产出；而兔子需要速度和灵活，所以，中国企业运作营销应更注重策略，应该谈利润。

　　用牵骆驼的办法牵兔子，必然产生很多尴尬。

　　这就是为什么大多数企业管理理论总给人远水难解近渴的原因。

　　在路长全看来，至少有一半中国企业营销的失败归咎于这些理论的误导。不是说那些东西不对，而是实用的条件不同。

　　路长全认准中国企业是一只兔子，他用管理兔子的方法来牵兔子，自然就取得了营销的速度和效果。

　　路长全用运作兔子的方法运作营销，在实践中屡屡取得不俗的表现。

　　中央电视台、《中国经营报》、《经济日报》、《新华日报》等著名媒体都先后报道路长全的营销业绩，《中国企业家》、《销售与市场》等企业管理期刊也解读他的“路氏旋风”和“123法则”。

　　所谓“123法则“说的是路长全做营销的套路：第一个月做方案，第二个月推行方案，第三个月就快速起效，销售往往出现供不应求。

　　他服务过的伊利如此，他在服务中国最大的硅橡胶企业——宏达化工集团是如此，他服务的红星乳业集团是也是如此……这个法则在他服务过的企业屡试不爽。

　　路长全服务过的宏达化工集团所在地政府，江苏扬中市政府一口气又推荐三个企业请路长全咨询。

　　见到路长全，他那张酷似朱基的脸，折射出他丰富的经验背景，而他简捷锋利的谈吐让你体会到他的穿透力，使你不再怀疑他的成功来自于他非同一般的运作力度。

　　谈到“123法则”，路长全说：“我必须做到这一点，这是客户的客观要求。如果你服务一个企业，三个月内不见效，你就应该被扫地出门。这实际上也是被服务企业和服务企业共同的生存要求。中国企业大都处在生存阶段，竞争中的销售压力都很大，如果你不能在短期内帮助企业提升业绩，难道要让企业给你半年或一年的时间吗？

　　兔子必须一边跑，同时找到吃的，否则就会饿死，而骆驼是可以三天不喝不吃的，因为他早有积蓄，这就是中国企业和跨国企业营销运作不同。”

　　那么，按照兔子的生存特点来运作营销的具体方法有哪些？

　　比如“产品支点”、“渠道支点”、“名称势能”、“渠道势能”运作等等。

　　路长全是这样诠释他的潜规则的：

　　建立“产品支点”——改变强弱对比达成另外一种可能

　　如何撬动庞大的竞争对手？

　　如果说企业的资源是你手中可以挥舞的杠杆，那么，撬动市场的最有效办法是找到一个支点。

　　支点的作用在于：有效地、微妙地改变强弱之间的力量对比，使强不再那么强，弱不再那么弱，从而达成别人另外一种可能。实现以弱击强，以小搏大，以轻举重。

　　这个支点可能在你的产品上，也可能在你的渠道上，关键看你能不能找到这个支点。

　　在服务伊利的时候，路长全在运作一支普通的冰激凌的时候，通过建立营销支点的方法，在激烈的市场竞争中快速地实现了伊利冰品的营销突破。使当年的销售业绩几乎翻了一番。

　　冰品行业是中国市场竞争最激烈的行业之一。在整个行业都处于无休止的价格战和利润急剧弱化的状况下，必须突破传统做法，否则就没有胜算的希望。

　　路长全一改用美味、好吃的传统诉求手法，而把一个传统的产品定位为一个娱乐项目来营销。

　　从产品命名、包装设计，广告运作，促销运作，都着力将一支普通的冰激凌塑造为好玩、有趣的娱乐代表物。

　　在命名上，他用一个大众熟悉的东西，将普通产品和我们目标人群——孩子融为一体，起名为“四个圈”。

　　因为他发现孩子们都喜欢圆的东西，比如说圆圆的呼啦圈，比如说圆圆的气球，比如说圆圆的弹子球，比如说圆圆的皮球。

　　用这个熟悉的词来给这个陌生事物命名，就给了消费者一个了解陌生东西的通道，同时，它带来一个悬念：冰激凌怎么能叫圈呢？

　　这就是一支普通冰激凌的支点。这个支点将冰激凌的市场一分为二，你们的是“好吃”的，而我们的是“好玩”的。

　　在广告的运作上，围绕着这个支点，运作了一个“奔跑着去买四个圈”的有趣、快乐、悬念的广告片的画面，从而使产品鲜活起来。

　　“好玩”的冰激凌更能激发我们的目标人群(孩子)的内心渴望，将潜在的渴求激发为巨大的现实市场。

　　产品支点的建立，微妙地改变了竞争对手和伊利的关系：你是苹果，我是梨。我和你是不一样的东西，你再厉害，和我没关系。你卖你的，我卖我的，这样，就使得伊利的产品从恶性的价格竞争漩涡中脱出身来。不仅销售额迅速反弹，利润更是大幅度提升。

　　运作“渠道支点”——牵一发而动全身

　　渠道很繁琐，一批、二批、分销商、终端。渠道的长度、宽度、网纲、网结等等。

　　问题是渠道的关键部位在哪？

　　找到渠道的支点，你就能牵一发而动全身，就能四两拨千斤。

　　所谓运作是对关键部位的运作，而不是一大堆资源一勺烩。

　　通过对伊利冰品渠道状况的分析，路长全找到了渠道的关键部位，这就是二批商。二批商是快速消费品的渠道关键，它是承上启下的枢纽，是物流的最关键环节。

　　通过“经销商职能配送化”和“管理到二批”的渠道运作，突破了渠道瓶颈，实现了伊利产品的快速分流，产生了很强的销售推力。

　　在这样的运作下，“四个圈”在一个月内迅速被市场接受，销售迅速上升，“四个圈”的畅销带动伊利系列产品旺销，企业不得不紧急采取扩建和合作的方式来新增三个生产基地，但全年仍供不应求。

　　伊利冰品当年的销售差不多翻了一番，使一个行业老大在一年内翻一番，在中国还没有第二人。

　　连中央电视台、《中国经营报》、《经济日报》等著名媒体都对伊利冰品当年的大力度崛起称叹不已！

　　建立“名称势能”——让名称本身就产生销售

　　在2002年在北京和杭州市场上，上市成功的饮料新品非“体饮”莫属。

　　2002年4月份，一种全新概念、全新整体包装的饮料在北京和浙江市场同时上市，这就是“体饮”。巨能集团推出的一种新型平衡饮料。

　　大气、鲜明的外包装，使得产品在所有卖场表现出强烈的视觉冲击力，将产品衬托一如国际发达品牌。

　　体饮的突然杀出，使得本已竞争白热化的饮料市场更加炙热。

　　三元五角一瓶的零售价，是当年所有的即饮产品中最高的。

　　在这同时，“康师傅”、“统一”的茶饮料零售价从上一年的三元五角降到三元一瓶，而一般的矿泉水等价格已降到一元左右，巨能的一些人都在为“体饮”的市场反应担心。

　　上市两周后，有了经销商的二次订货；

　　1个月后，市场铺货率达到百分之六十，月销售过百万；

　　45天后，月销售迅速上升；

　　60天后，生产计划被突破，不得不紧急追加生产；

　　90天后，市场占有率超过了功能性饮料的同类产品，居主导地位。

　　至此，销售一路看好，“体饮”在激烈的饮料市场取得了上市成功。

　　为什么？

　　不少同类企业的同行问路长全，有什么绝招？

　　在广告投放相对极少的情况下，在如此短的时间内，在饮料这个贵族化品类中取得这样的成功几乎是不可能的事情。

　　成功的诀窍之一在于名称的运作——建立名称势能，使名称自己就能产生销售。

　　让名称自己就能走路，产品就具有了生命力。

　　这个产品是一种“等渗”饮料。

　　“等渗”是医学名词，就是等渗透压。就是饮料成分与人体细胞内的液体成分基本一致，在补充水分的同时能够有效补充电解质和有机元素。

　　这是一个对大众无法说得清楚的概念，除非你准备上亿元资金，并打算先亏损三年。

　　在路长全接手策划这个产品之前，这个饮料取名为“聚能”，2001年已经在武汉市场上市过一次。直接推广“等渗”的概念，铺天盖地的广告虽然在武汉造就了广泛的知名度，但销售几乎无人问津。结果，全线溃败。

　　在路长全服务这个产品之时，所有的人都笼罩在失败的浓重阴影之中，没有几个人相信这个产品会成功。

　　饮料市场的竞争已十分残酷，怎样做？

　　首先，是产品概念。

　　没有概念的产品在今天的市场很难有成功的希望，问题在于这个产品用什么概念？

　　用“等渗”的概念进行的尝试失败了，尽管为此曾投入了巨额的广告费。

　　路长全坦承，这是他遇到的最难做的产品：口感不太好，价格又高，概念太深奥，加上失败的阴影。

　　用什么概念？

　　尽管各方面的压力都很大，路长全始终保持沉默。

　　从“等渗”能引申出什么？他问自己。

　　他找到两个词：“互动”和“平衡”。

　　“互动”是最时髦的，“平衡”既传统也时髦。

　　我们经常听到“互动了没有？”“今天，我不平衡”等定位在“能与你互动的饮料”还是“能使你平衡的饮料”？“互动”是时髦的，但对成年人来说，接受度差些。

　　中国传统文化中，无论身体保健方面，还是对宇宙万物的理解方面，“平衡”理念深入人心，同时，现代年轻人也有现代“平衡”的追求。

　　最后确定：定位于平衡饮料。使产品产生类别竞争力。

　　起一个什么具体名字？

　　这可是有学问的，产品的名字要能和它的概念相匹配

　　起了五十多个名字：百得、迅达、可力……路长全都不满意。

　　——都被他否定了。

　　要拿多少钱来推广一个与定位本身没有直接联想的名字？

　　得用多大的资金来将“百得”与“可口可乐”区分？

　　必须在名字上就要凸显产品，宁可上市晚一点，也要弄出一个有特点的名字。

　　这是路长全的工作风格。

　　如果，自己都不满意，怎么让消费者满意？

　　如果感动不了自己，如何感动客户？

　　终于，找到了。

　　体饮！

　　路长全激动地一下子说不出话来。

　　有内涵的名字！

　　如果说其他的饮料解口渴，那么，我的饮料解体渴，那么，没有比“体饮”更合适的名字了。

　　“体饮”二字所隐含的健康含义，强化了平衡饮料的的类别竞争力。

　　包装设计同步强化平衡的概念。

　　湛蓝为基调，凸显产品的国际化，“8”字形水柱展现平衡概念，鲜明、大气！

　　产品上市后，在短短的6个月，在北京和浙江市场，在功能饮料市场跃居第一位。

　　在如此竞争激烈的饮料行业，在如此短的时间里不仅取得了上市的成功，且从新生儿成长为功能饮料的第一品牌的成功营销运作是罕见的。

　　名称所产生的销售动力是功不可没的，路长全称这是名称势能的运作。

　　打造“渠道势能”——制造物流泡沫

　　渠道是河，产品是水。

　　产品销售的过程实质上就是产品从厂家到经销商、分销商等环节，最终到达消费者那儿的过程，是一个物体搬运过程，就是现代人所称的物流，物体流动。

　　水要想流动必须有落差，也就是势能。产品要想在渠道中流动也必须有落差，这个落差就是渠道的“饥饿感”。亦即“渠道势能”。

　　从最基本的理由看，人为什么要吃饭，因为感觉到饿。

　　水为什么要流动，因为下游水位低，“缺水”也是一种“饿”。

　　回到营销上来，为什么消费者要买东西。

　　因为“缺乏”这东西。

　　这种“缺乏”可能是广告势能形成的，有一种渴望。可能是别人有了，自己没有就不平衡，是攀比造成的。这种“缺乏”也是一种“饿”。经销商进货主要是因为下游要这个产品，也是一种“饿”。

　　那么，厂家有意识地激发经销商的“饥饿感”，放大这种“饥饿感”。就成了一种促进货物流动的可行而且是有效的手段。

　　这就是建立“渠道势能”。

　　“渠道势能”建立的有效，能将渠道链条上的每一个环节，每一个细胞激活，使各环节的向上游进货，速度大大加快，又主动地推动下游货物的流动。

　　创造渠道饥饿感，具体的办法就是促销与发货之间有节奏的互相配合运作。就如两条腿走路，前后左右，吞吐沉浮，要求协调的相互配合。

　　路长全在策划伊利冰品的营销运作时，就有意识地打造了渠道势能，制造物流泡沫，使渠道的需求被迅速放大，迅速实现了大规模的销售。

　　首先，在最寒冷的冬季，伊利开始反季节启动全国市场。

　　反季节运作有两大好处，一是广告容易凸显出来，没有同类竞争声音的干扰，消费者很容易记住你的广告；

　　二是费用低，渠道促销和广告段位在淡季，由于没有竞争者的竞争，费用会大为降低，运作的实际成本并不高。

　　创造市场饥饿感的最基本方法就是发货调节。

　　如果经销商或分销商总能如期拿到他预订的产品数量,他就不会重视厂家赋予他的经销权利，那么，他继续订货的心情就不再紧迫，同时对下游分销的力度就会减弱。

　　新产品上市初期，适当紧缩发货，使经销商产生“饥饿感”后，必然会加大订单数量，加快订货速度，同时加快分销速度，使产品快速涌到消费者面前。

　　如何合理把握“饥饿度”，创造渠道产生半被动“热销”局面，同时又不会损害市场，关键是要使发货量保持与实际需求量的平衡。俗话说“吃饭要吃八分饱”，实际供货量保持订单数量的80%同样有助于物流的快速、健康发展。

　　人为地创造市场需求泡沫。

　　就如《孙子兵法》云，要想打赢一场战争，必须造就有利于自身的“势”，就如创造一种不可逆转的巨大“势能”，就如同“悬磐石于万仞之上”‘，人人都被撼动的局面。一旦利于己方的“势”形成，一定会转化成“动能”产生市场冲击的“速度”。此时，抢占市场就如探囊取物一般。

　　创造渠道势能，制造物流“泡沫”，来产生更大物流，实现销售迅速放大。这就是打造“渠道势能”。

　　在企业运作和经济运作中，泡沫实际上并不一定是坏事，关键看你如何看待泡沫，如何发挥泡沫的正面作用。企业运作永远处于虚实结合的过程中，妥善把握、运作这个度，就能产生正面的放大作用，实现营销的迅速发展。

　　企业运作太虚，就会导致体弱，支撑不起越来越大的规模。我们看到一些年销售额几十亿元的企业在一夜之间轰然崩溃，就源于体弱，泡沫太大；

　　反之，企业运作太实，过分谨慎，看不到巨大市场机会，或过分夸大未来可能出现的困难，不敢去挑战未来，出现典型的“恐惧症”，就会错过一个又一个的机会，降低企业发展的进度。

　　路长全的这些运作方法，你从那些管理的书籍中是找不到的，尽管路长全具有MBA背景，其本人也酷爱读书，但他的潜规则不是来自于那些理论。

　　那么，路长全的老师是谁？

　　路长全的老师是实践。

　　撰文·摄影/阿波罗