荣事达们被卖掉后的归宿

　　一段时间以来，小鸭、美菱、荣事达等经营维艰的家电品牌都在寻找新的买家，这些被重组的品牌未来的归宿将会怎样？中国家电行业格局由此会产生什么样的变化呢？

　　可以预见的是，这些被出售的品牌在一个有限的阶段内仍然会被使用，在此之后，这些品牌将被重组的“东家”弃掉。

　　发生在家电业内的第一轮重运动实际上是把很多地方品牌停掉。本来这些品牌已经没有多大的影响力了，它们被重组的企业直接变为大的家电企业的销地产的生产基地，重组的实质是大的品牌在扩大自己产能的同时，减少了国内品牌的数量。

　　第二轮并购重组的对象是像荣事达这样的夕日“家电诸侯”，由于这些企业仍然保存了一定的影响力，所以，并购方不会马上把这些品牌停掉，这样就出现了中国家电行业的“一树多花”模式，即一个大的家电集团拥有几个品牌。比如说，格林柯尔系已经拥有科龙、容声、美菱、康拜恩四个品牌。这样的重组还会延续，也就是说，家电企业在急剧减少，品牌也在集中，这样的现象在未来的几年内将会比较普遍。

　　尤其是获得了国有股退出的政策面的支持之后，不仅仅是经营维艰的企业，就是现在经营良好的企业仍然会因股权的变化，而出现意想不到的格局转变，因此，本土家电品牌的流向令人关注。

　　对荣事达们来说，长时间地经营不善其实早让这些品牌失去了光泽，它们基本上已成为中国本土家电品牌中的低端品牌。我们看到，虽然中国拥有多个品牌的家电企业给自己现有的多个品牌在做中、高、低端的定位，但遗憾的是，这种安排只是一厢情愿，因为在市场上，这些产品同处在一个档次，几乎没有差别。尤其是在同类产品的前提下，品牌的作用实际上就是区隔不同的消费空间，在现实的消费环境中，这些品牌没有差别的话，它们的存在显得没有任何必要，无论是用不同的企业操作这些品牌，或者是整合之后一只手来操作这些品牌，因为没有区隔，品牌之间实际上在打架，运行的成本实在太高。

　　前一段时间，松下公司在海外放弃使用ＮＡＴＩＯＮＡＬ，集中力量推广ＰＡＮＡＳＯＮＩＣ品牌就说明了这样的问题。如果品牌没有太大的区隔作用的话，根本没有必要维持多品牌战略，而是要集中资源做自己的拿手事情。在同类产品中过多地分散自己的资源，会降低自己的竞争力。

　　拥有多个品牌的家电企业怎样使用自己的品牌，这是中国家电企业乃至像伊莱克斯这样的跨国品牌都面临的难题。可以想象，在这样的品牌群中，企业仍然会把主要的精力与资源放在关键的品牌上，而不可能平均用力，所以，荣事达们的消失只是早晚的事。

　　所以说，这类并购重组活动在一定意义上盘活的是这些生产制造意义上的企业，而不是品牌，品牌的前途无望。

　　以格林柯尔为例，它目前在海外没有品牌，其目前的赢利状况也决定它没有能力用自己的品牌开拓海外市场，所以，格林柯尔只能着眼于国内市场。格林柯尔是目前中国家电企业中拥有品牌最多的一个企业，但它仍然说自己的品牌少了，这是因为它没有高端的、具有市场号召力的品牌，低端的品牌则太多。

　　格林柯尔系真正的潜力是它的产能，它在很长的时期内会成为一个大的ＯＥＭ制造厂商，否则，它根本没有能力拖动如此多的品牌，这是中国真正意义上的家电大企业产生的另外一条道路。1995年，国内大家电的品牌有200多个，2000年留存数量只有20多个，5年间品牌数量锐减90％，如果按这样的淘汰速度测算，2005年，家电品牌数量基本上只有三到五家。

　　这样的预测已经不能再被称为预测了，因为整个行业正大踏步地朝这个方向走去，荣事达们只是我们的一种美好回忆了。作者：罗清启作者单位：经济参考报文章来源：经济参考报发布日期：2003-7-10星 级：