将员工训练成“特种兵”

　　这是一帮不知疲倦的家伙，无论凌晨1点还是正午12点，任何一个工作日或者休息日，在全亚洲13个最重要的国家和地区，甚至美国欧洲，只要一通电话或者一封MAIL，他们为你解决所碰到的一切麻烦。他们来自于世界上最令人生畏的公司，他们的基地设在上海，他们是一支平均年龄只有28岁的400人团队，他们头领的名字叫做唐骏，他们是——上海微软全球技术中心。

　　唐本人的管理才能也受到了公司的器重，唐骏亲手选进来的每位员工都符合三个基本条件：“勤奋、数学逻辑能力，再加上高智商”。

　　微软公司相信，只要有足够的资源，人人都可成就一番宏伟业绩。

　　在技术中心，员工不但可以看到数千个公司内部的网站，无数个在线的技术资料，还可看到所有微软产品的源代码，参加各种各样的讨论组。

　　系统平台支持部经理刘立军说：“在我们公司，你任何时候用电子邮件发出请求，都会得到很多回应，告诉你该怎么做。这在其它公司是不多见的。”

　　技术中心的特色活动包括“techtalk”(技术讲座)和“triage”(共同诊断)。这是在中心成立初期，唐骏为了平衡员工精力和弥补员工技术知识不足两者的关系而发起的。最初中心只有25个人，一个人要掌握全部的知识是不可能的，为了尽快尽多地了解各种产品，唐骏想出一个办法：一个员工专攻一门技术或产品，然后给大家开讲座进行普及！这是一个非常有效的方法。后来，中心扩大之后，这种讲座就由各个部门分别执行下去。任何一个员工在学习一门新技术或者一个新产品的时候，甚至在提问题的时候积累了一些心得，你只要找到一个空闲的会议室，发出邀请，就会有很多人过来听你的讲座，然后提问，随后展开讨论。

　　“triage”(共同诊断)原是微软总部技术开发部门用来筛选漏洞的一种会议形式。唐骏反其道而行之，让员工把自己处理客户问题的成功案例拿出来与大家共享，供众人学习与评判，这样不仅增加了员工的共同经验，也顺便修正原来不合理的地方，产生了更好的解决方案。这种开放式的机制在微软非常活跃，而话题牵涉的范围也非常广。

　　唐骏希望每个员工的学习都是建立在对未来的预期上。

　　如果选择技术，那他就可以从一个普通的工程师做到高级工程师，然后再做到专家级的工程师，然后做技术主管、技术经理等；如果选择管理，则可以从一个普通的员工，做到部门主管，再到部门经理，然后做高级经理等。无论选择哪条线，待遇完全一样。在这种明晰的发展方向指引下，每位员工的学习都是加速度的。这里最年轻的部门经理只有24岁，刚毕业两年；管理60、70人的高级经理，也才大学毕业4、5年。

　　“只要是最熟悉业务，最能代表公司企业文化，最了解公司策略的优秀员工代表，都有机会进入公司的管理层。”唐说。

　　大多数企业都缺少一个对员工效率业绩进行科学考量的标准或工具，因此常常爆发争夺薪资升迁的“办公室战争”。

　　在上海技术中心，天才们根据自己的业务特点，专门开发了“Clarify”(澄清)软件。这个软件的功能在于记录员工处理客户问题的每一个活动，从问题的出现，到技术支持人员的响应，再到诊断、查找资料，给客户回信、回电话，用了多长时间等，整个过程都要求有清楚而详细的记录。而这些数据会通过另一个工具自动回馈到管理人员的集中管理工具上。根据全部员工完成的业务量，系统还会产生一个平均值，因为各种指标相互牵制对照，无论普通员工还是管理层，偷懒是不成的。

　　只要打开那个网页，把员工的名子输进去，就会有一大堆数据出来，告诉我他所做的技术指标。

　　有了这个系统，员工的考核就变得非常简单。唐说：“我只要打开那个网页，把员工的名子输进去，就会有一大堆数据出来，告诉我他所做的技术指标跟全公司的平均值相比是多少，跟全公司的最高值和最低值相比是多少。”

　　衡量员工的指标包括两方面：个人表现和在部门的表现。个人表现主要通过上述软件体现出来。在所在部门的表现则通过两种方式体现出来：一种是“Clarify”工具，因为它还有反映多个人解决一个问题的功能，可以记载个人给所在部门和其它人提供了哪些帮助；另一种是通过优秀员工评选活动，微软定期有一次投票评选，由大家决定谁应该得到那份荣誉，而评选的标准除了个人业绩以外，还有乐于助人。

　　微软的考核程序是，员工先给自己打分，然后经理再打分。由于双方的打分依据是共同的，员工就不会认为管理层不公平了。如果不服气，员工还可以随时和任何一位经理甚至是总经理进行交流沟通，唐骏也会定时组织所谓“总经理圆桌会议”，听取员工的意见和建议。

　　卢霞