《互联网周刊》独家稿件：击破家乐福体系

　　对供货商来说，突破自身销售管理模式，掌握更多的主动权，才能击破家乐福的“进场”体系，摆脱寄居的命运

　　本刊记者 刘源

　　盘剥供货商？

　　最近上海炒货协会向家乐福公开叫板的事件在零售业一石激起千层浪。6月13日，上海炒货协会称其会员单位因不堪承受家乐福高额的进场费而试图与家乐福方面进行谈判，然而首次的谈判结果并无突破性的进展。在各种媒体的相关报道中，上海炒货协会以一种弱势的、深受其害的面孔出现，争取到了最大的舆论倾向，家乐福似乎成为一个剥削者，顿时千夫所指，以至于一向不在媒体前面露脸的家乐福中国区最高级别的官员也不得不找到中央电视台诉说苦衷。

　　家乐福对供应商收取高额进场费的做法在业界早已经不是新闻，据说，国内的很多零售商收取进场费的做法也是从家乐福学来的。很长一段时间以来，无论是零售商还是供应商，大家似乎都相安无事，在外界看来，供应商进超市首先要交进场费，这种模式已经成为不成文的规矩。

　　而随后美林公司出台的一份调查报告似乎印证了家乐福此种模式的可行性。这份报告对跨国公司在中国市场7个行业的运作进行了评估，零售业和家用电器业普遍亏损。调查结果显示，几乎所有在华外国零售企业都处于亏损状态，只有拥有39家大型超市的家乐福宣称有盈利—2002年家乐福在中国的净销售额已经达到12亿美元。在这种时刻，美林公司出台的这份报告自然使人把家乐福的盈利与它采用的让供货商“忍无可忍的剥削方式”联系在了一起，而跨国零售巨头一直为国内企业所仿效的先进管理模式与物流效应似乎并未为其营业状况带来直接的效果。

　　在家乐福中国区最高官员的诉苦中，我们了解到：家乐福向供货商收取进场费只不过是把在国外采用的方式移植到了中国，向供货商收取进场费其实是一种国际惯例。而一些供货商却不这样认为，这些供货商表示，在家乐福刚刚进入上海的时候，收费并不高，很多费用是在供应商大量进入之后增加的。据说，这次被逼“发难”的上海炒货协会里的几家供应商都是随着家乐福收费的增多从盈利走向亏损的。

　　另外，据河南思念股份有限公司介绍，要成为某零售商的供应商，首先每店要交一万元的进店费，每增加一个新的品种需要支付5000元，一个合同签下来要70～80万元。还有的零售商要求供应商第一批货免费供应，而且要求供应商承担部分物流费用，而这在该零售集团的母国是不可想象的。同时，一些专家表示，在目前激烈的市场竞争中，是很难靠正常的经营手段去盈利的，在零售商所销售的产品中，至少有70～80%的商品是亏钱的，零售商之所以能赢利，在很大程度上是靠进场费支撑的。

　　在全球供应链

　　看来，无论像家乐福这样的零售商还是像上海炒货协会这样的供应商，双方都有足够的理由各执一辞。就算家乐福的盈利是靠收取了高额的进场费来获得的，在外人看来，这似乎也是“一个愿打、一个愿挨”的买卖。从上海炒货协会“底气不足”的抗争中，我们可以略见一斑。上海炒货协会开始是宣布撤出向家乐福供货，然后改口“暂停”供货，按照有关方面的解释这样做的原因是不想让供货商受到更大的伤害。

　　按理说，对于由于家乐福提高收费而导致的亏损，供货商总可以做到“惹不起，躲得起”吧，那么，为什么在与零售商的较量中，供货商仍然显得“底气不足”呢？

　　在上海炒货协会对抗家乐福的这次事件中，我们了解到，一些炒货企业在卖场、超市、便利店将近占了其85%的市场份额，其中大卖场最高，在一些供货商的眼中，家乐福提供的这个大卖场是不可替代的、最大的销售平台。除了销售额方面的因素，一位专家介绍说：像超市、卖场这样的零售终端所提供的广告宣传的功能也是一些供应商对零售商产生依赖关系的重要原因。通过超市或者卖场，这些供货商不仅可以做广告，而且广告促销的效果可以马上通过这些零售终端反馈出来。

　　另一方面的重要原因是，进入了这些跨国零售集团后，一些供货商也就有机会可以凭此进入其全球采购链，从而迈入国际市场，这对中国的制造业来说，也有着巨大的诱惑力，因为这不仅为它们的产品开辟了更大的销售市场，而且，一些“内行”的客户也会因为他们成为了商业巨头的供货商，从而对会他们产品表现出更大的兴趣。据说，1995年成立的民营企业—宁波温泉制刷有限公司在成为GE的供应商之后，每年只能接到GE不超过万元(美元)的定单，而每接一次定单，都有一套出口手续要办理，几十或几百美元的一票货，有时连报关的手续费和运费都不够。尽管跟GE打交道并没有让自己挣到钱，但当提到自己是GE的供应商时，一些客户就会对他们另眼相待。从这个角度来看，我们就不难明白，为什么零售商向供应商收取进场费，会被这位家乐福中国区的最高官员认为是一种很成熟的商业模式、而供应商为什么又会“委曲求全”的原因了。

　　不仅是家乐福，包括7-11等在内的许多跨国零售商都在采取这种方式，据说后者更有过之而无不及。在供货商和零售商的这场“博弈”中，其实早已经不存在是不是合理的问题，而是如何去讨价还价，或者说谁更主动、谁比较被动的问题了。

　　如何占据主导

　　供货商对零售商深深的依赖关系导致了零售商在这场博弈中占据了更加主动的地位。改变自己对零售商这种严重的依赖关系，或许是解决问题的唯一途径，这也就是为什么事后有专家分析，类似这样的供货商的发难事件，从结果来看，几乎不会对零售商产生任何不利的影响。那么在这样的较量中，供货商如何才能占据更加主动的地位呢？家电市场供货商的一些经验或许值得其他行业的供货商借鉴。

　　在家电行业，一些零售商与供货商之间其实也存在着互相依赖的关系。但是由于家电供货商销售渠道更加多元化一些，比如很多厂商开设了自己的专卖店，在这种情况下，形势对供应商也就变得更加有利，“东方不亮西方亮”，在防止零售商之间因为恶性竞争而挤压厂商利润的行为时，他们也就掌握了更多讨价还价的余地。前一段时间，在国美、大中两家家电零售商同时发动的采取降价促销活动中，就有多家国内厂商宣布撤出降价行动。

　　除了建立多元化的销售渠道外，宝洁和可口可乐等一些国际成功企业的做法无疑也值得推崇。在与零售终端的较量中，宝洁等公司早就形成了自己的一套行之有效的方法。麦肯特企业顾问有限公司高级培训顾问孙路弘曾经介绍，宝洁通过传递品牌意识的广告吸引消费者产生购买需求，而商家为迎合消费者的购买需求而采购某种商品，这个办法是效益最高、也是抑制商场还价能力的有效手段，对意欲占领全球市场的厂家来说，这种方法尤其显得重要。

　　“自助者，天助之”，占据主动，才能赢得最大利润。