中土公司在阿联酋创出牌子

　　阿拉伯联合酋长国是全球最大的承包市场之一，其市场竞争十分激烈。经过多年努力，中国土木工程集团公司驻阿联酋代表处(简称“阿代处”)不仅在阿承包领域占据一席之地，而且取得了可观的经济效益，被公认为阿联酋境内最成功的中国承包公司。

　　据介绍，阿代处1985年成立以来，根据国际承包业运作规则和阿联酋及海湾地区国情，逐步摸索和形成了一套行之有效的国外承包经营模式和管理经验。近10年来，累计完成合 同额12.87千万美元，营业额6.82千万美元，2002年实现结算净利润200万美元，在当地承包界享有较高的知名度。

　　阿代处的成功首先应归结于他们认准了自身优势并获得当地政府的信任。

　　阿联酋承包市场很庞大，一个承包公司如果哪个领域都想涉足，很可能什么也干不好。阿代处具有桥梁、隧道和地下道等混凝土结构工程特级资质，于是将切入点放在主攻立交桥和隧道项目上。经过10年奋战，阿代处在阿联酋桥、隧项目施工上获得巨大成功。如今，在阿布扎比至迪拜、阿布扎比至艾因两条总长为300多公里的高速公路上，百分之八九十的立交桥是阿代处施工兴建，此外，他们还修建了地下行车道、骆驼通道和人行道共计50余条。阿代处在立交桥施工方面深得阿联酋政府以及业主和主包商的信任。当地承包公司在竞争立交桥承包项目时，只要注明由阿代处施工，那么竞标获胜的机会就很大。阿代处在施工这类地下道时采用了先进技术，只在路旁打洞，用浅埋暗挖施工法进行施工，不影响交通，深受市政当局的欢迎。

　　坚持优势互补，与当地和国际知名大公司合作，是中土公司阿代处获得成功的另一原因。目前，阿联酋承包市场总体来说还是被当地公司和西方公司所垄断，阿联酋政府早已习惯与这些公司打交道。根据这种情况，阿代处多年来主要采取坚持优势互补、扬长避短、走与当地公司和国际知名大公司联合的经营策略。在实际工作中，阿代处在同一个项目中与多个不同的竞标总包公司挂钩和合作，在加大中标概率的同时规避了工程总包方式带来的经济风险，减少了费用支出，保证旱涝保收。此外，阿代处十分重视企业管理工作，不断完善规章制度，已经基本形成一套规范化、制度化和科学化的管理体制。

　　阿代处实施有效的项目经营机制。它主要体现在两个方面：一是实行项目经理承包责任制，项目经理任免和待遇由阿代处自主决定，并对阿代处负责。项目财务相对独立但统一核算、集中管理。阿代处与各项目队责、权、利分明，确保了项目的顺利实施和阿代处对项目队的管理和权威；二是真正落实“按劳分配，多劳多得”的收入分配原则，打破铁饭碗，项目队职工个人收入和项目经济效益挂钩，公开透明，从而充分调动全体人员的积极性和创造性。

　　2000年，阿代处编纂了“阿代处自营10周年文集”，最近两年又作了新的补充，编辑成册印发各项目队。文集涉及各类人员岗位责任、项目管理办法、项目质量要求、驻在国有关法律法规等内容，囊括了来阿人员在阿工作和生活的各个方面。只要读了这个文集，任何一个项目队对它所承担的工作及工序都会一目了然，都会有章可循。

　　加强人才培养是阿代处近10年来一直坚持的方针。阿代处是最早进军阿联酋承包市场的中国公司，经过18年的磨练，培养出一大批熟悉国际承包操作规程、对阿联酋乃至海湾和中东承包市场的有较深了解的专门人才。

　　阿代处建立了“自力更生、自我培养、以老带新、滚动发展”的人才使用和管理机制，大力培养、提拔和使用年轻干部。到目前为止，已为总公司培养了数十名称职的项目经理人才。随着业务的扩大和人才需求矛盾的相对突出，阿代处从2000年起采取“公司输送、合作单位借调和社会招聘”等多渠道、多元化的吸引人才策略。

　　这些培养人才的做法已凸显成效，如今阿代处和项目队两级领导不仅都是组织承包和施工的行家里手，在外语方面也没有问题，外出谈判和交涉都不用带翻译，极大地方便了工作。在阿联酋工作年头长、有丰富施工经验的工人，阿代处也将他们视为人才加以挽留。阿代处规定，工人工作年头越长工资待遇越高。这种待遇留人的办法确实有效，项目队有不少干了十几年的老工人还不愿离开。

　　作者：邢旭东燕毅