受尊敬的价值 16位总裁访谈_滚动新闻_财经纵横

受尊敬的价值 16位总裁访谈

http://finance.sina.com.cn 2003年07月04日 11:36 新浪财经

　　2001年度最受尊敬企业评选结束后，北京大学管理案例研究中心与《经济观察报》对2001年“中国最受尊敬企业”中的16位总裁进行了对话访谈，并将访谈全文收入《中国最受尊敬企业》2001-2002　一书中。以下是访谈的部分内容

　　——访2001“中国最受尊敬企业”

　　企业受尊敬是否重要？2001年度中国最受尊敬企业的被访企业普遍认为企业受尊敬非常重要。绝大多数企业认为企业不能将利润最大化作为惟一目标，受到社会认可和尊敬、乃至是同行对手的尊敬是企业成功的标志。企业受尊敬体现了企业在社会公众中的良好社会形象，反映出社会对企业价值的认可与承认。同时，有利于树立企业的品牌形象，有利于提高员工的忠诚度和企业凝聚力。

　　企业家对企业受尊敬的认识可谓见仁见智：海尔集团CEO张瑞敏认为不能将利润最大化作为惟一目标，必须为维持社会再生产的环境、为人类持续发展做出贡献；中国招商银行行长马蔚华引用了管理大师的一句话，解释了对企业受尊敬的看法“‘企业创造了客户’，我觉得要引申一点，就是说企业不仅创造客户，还要赢得客户。”

　　以下是访谈的部分内容。

　　问：海尔目前的市场链改革进展到什么地步？您如何评价海尔市场链改革对海尔的作用和意义？

　　张瑞敏海尔集团CEO　：海尔以市场链为纽带的流程再造分三个阶段，从第一阶段整合内部资源搭建市场链框架到第二阶段整合外部资源，在已经搭建的市场链框架上获取有价值定单又进入第三阶段，就是整合人力资源，使每个人成为创新的主体，创造定单的更高价值。现在海尔处在第三个阶段。流程再造对海尔的作用体现在有价值定单上。它使海尔具有更强的创造、获取、执行有价值定单能力。

　　问：“阿波罗”计划是TCL集团2001年的重头戏，你们如何评价“阿波罗”计划对TCL集团发展的重要意义？TCL下一步做什么？

　　李东升TCL集团股份有限公司总裁　：这个计划的意义在于，TCL变成多元股权结构、国家相对控股的公司，这个组织结构的建立对TCL长远发展非常有利。“阿波罗计划”只是实现我们发展计划的一个开始。我们下一步的目标是要上市。改制、重组，争取上市不是我们最主要的目标，而是通过这个建立一个平台，有更多的方法进行下一步的发展。通过重组上市之后，建立资本运营的平台，进行行业的兼并、重组，然后扩展。如果我们自己不来做这个事情，可能在未来会有一批中国企业在竞争当中被淘汰掉，被国外企业吞并掉。“阿波罗计划”重头戏就是把TCL建成国际型的企业，改制是迈向这个目标的第一个大的战略行动。

　　问：招商银行如何看待网上银行和网下银行业务的差异？招商银行对这两种业务如何定位？

　　马蔚华中国招商银行行长　：网上银行最初的定义就是传统银行的网络化。我们有网上银行，不是把所有的传统银行都取消，也不可能取消。但是这件事对银行业本身是有质的促进，首先是你对银行本身的理念，过去的银行有点像产品主义，就是我做什么产品你用什么产品。但是有了网络以后，银行可能要客户主义了，现在叫客户经济时代。

　　电子商务也好，网络经济也好，实际上必须得有商品和货币的交换、服务和货币的交换，而能够左右支持这个交换的，那就是银行。银行支付的功能是网络经济和电子商务的一个平台基础；另外，银行的形象和安全性也比较好，在这个意义上说，银行可以成为网络和电子商务资源的整合者，可以推动网络经济的发展，可以度过网络的冬天。

　　除此以外，我们还有一些新业务，比如说现在银行客户也是保险的客户、证券的客户和基金的客户，这些服务都可以建立一个商业门户，银行可以在这个门户中充当一个服务品牌，中间服务的收费也给你创造价值。

　　问：作为民族饮料行业的领头羊，娃哈哈如何看待跨国公司在中国饮料市场的竞争？

　　宗庆后杭州娃哈哈集团总裁　：随着中国对外开放步伐的加快，经济一体化的趋势将更加明显，国内市场最终也要形成“国际竞争国内化”和“国内竞争国际化”的新格局。就饮料行业而言，必将会形成几大品牌共同瓜分市场的格局。对娃哈哈来说，需要在这场竞争中始终保持拥有自己的核心竞争力。人才是一个企业竞争的关键，为此这几年娃哈哈每年都要大量引进人才，不断加强人才开发力度，我们希望通过我们的努力能够确保娃哈哈在人力资源方面的优势，依靠人才不断开发新产品，开发新技术，在技术水平上领先别人。

　　问：2001年春兰荣获中央电视台家电售后服务消费者十大满意品牌最高奖，您是如何理解服务的含义的？

　　陶建幸春兰集团总裁　：在春兰，服务是原则，不是策略。就是要求每一个春兰人都必须具有良好的服务意识。服务不是一块招牌，而是我们每一个人在具体工作中、在自己的岗位上必须坚持的一个准则。同时，服务是一个系统，而不是一个环节。我认为，服务本身就包括了我们所提供的产品的品质。

　　问：爱立信在人才本土化方面的经验是什么？

　　张醒生原爱立信中国有限公司副总裁　：跨国公司在中国的本土化有几个方面：采购本地化、制造本地化、研发本地化和管理(层)本地化。爱立信在中国已全面实施了采购和制造的本地化。爱立信在中国人才本土化方面的做法有：技能培训(课堂和在岗)和持续培训，建立起本地专业团队，先后成立了爱立信技能培训中心与爱立信中国学院；建立合资厂，转让技术和管理经验，爱立信在中国建有10家合资厂，并在合资厂开展研发活动；进行本地研发活动，培养本地研发人才和研发能力，10%的本地员工从事产品设计和开发工作，在北京和上海分设研发中心，在北京、上海、深圳、成都、珠海等五个城市建立多媒体开放实验室，与高校和研究院开展研发的合作；管理层本地化。

　　问：国产化率的提高与社会责任之间有些什么联系？

　　陈虹上海通用汽车有限公司总经理　：汽车工业是一个产业链的工程。整车制造企业只是其中的一环，零部件国产化率的提高有利于更多的产品和服务的附加价值能够在中国产生并发展，并能提供更多的就业机会，创造更多的社会经济效益。同时支持国产化的提高，能有助于国内零部件厂商提高生产制造水平，增加自身的综合竞争力，有利于中国整体汽车行业竞争力的提升。

　　问：如何理解可口可乐的全球化战略和中国的本土化战略？

　　包逸秋可口可乐中国公司总裁　：可口可乐通过“买得到、买得起和乐意买”到“无处不在、物超所值和首选品牌”的经营战略的发展，集中体现了可口可乐公司积极主动的经营思想。从而保证了可口可乐公司在中国的快速发展和为中国乃至全球的消费者提供高质量的产品和服务。可口可乐在全球实行“本地化”的经营理念，坚信“只有合作才能带来最大的收益”的发展原则。在中国，每年可口可乐在国内采购的原材料、包装及配套设备超过70亿人民币，而且我们员工99.5%是在当地招聘的中国人，同时可口可乐系统的一个工作会间接产30多个工作岗位。可口可乐充分利用当地资源，积极引进资金、技术、设备及重要的经营管理方式，与中国国有或集体大中型企业进行合资、合作。

　　问：如何理解校园文化和商业文化的结合？

　　魏新方正集团董事长　：作为北大的校办企业，方正的企业文化带有不少校园文化的色彩，不同于纯粹的现代化的企业文化。校园文化对方正的发展有有利的地方，也有不利的地方。方正的文化传统，比如创新求实，方方正正做人，实实在在做事，有许多来自北大。但校园文化重感情，重事业，轻经济。而作为一个企业来讲，必须按商业文化的思维办事。商业文化重利益，重管理，重制度，尤其是企业大了之后更加如此。

　　企业文化应该是“企业员工行为习惯的总和”，要想有好的企业文化，必须从员工的行为习惯抓起。让全部员工的行为习惯对企业的发展有利，发自内心、自然而然做事情，无疑符合企业发展。在这种思维下，优秀的企业文化首先应该包括优秀的企业理念，并融汇到每个员工的思维之中；其次，需要拥有一套严格的规范，惩罚分明，使员工的行为时刻处于规范之中；然后，还要定期进行总结，尽量让每个人责权分明，埋头务实，而不是一举一动都要看老板的脸色。最后，对员工要有情感投入，考虑下属员工的特殊情况。只有这样，才能在高科技上市企业中实现现代企业管理制度与东方文化的互相结合，在企业内建设深得人心的企业文化。

　　问：平安是如何塑造国际化企业形象的？

　　孙建一中国平安保险股份有限公司常务副总经理　：谈到平安树立国际化企业形象，平安实行资本国际化是平安国际化的开端。1994年，摩根·斯坦利和高盛有限合伙集团两大世界财团参股平安，平安成为中国第一家引进外资入股的保险公司。随着外资的不断加盟，对公司管理的规范性和透明度提出了更高的要求。为此平安在国内首家聘请了国际知名会计师事务所，聘请国际精算师事务所，引进国际通行的核保核赔制度。平安不仅大量聘请海外保险专家加盟平安，同时不断以国际标准打造经理人队伍，在业内被誉为中国保险业的MBA。做到了人才的国际化。

　　平安目前已经建立起了符合国际标准的商业企业运作模式及经营机制。2000年，平安全面整合服务体系，首家推出具有统一品牌管理系统和服务界面的3A(AnytimeAnywhereAnyway)服务体系，2000年初步建成由平安电话中心、互联网中心、门店服务中心、业务员直销四大体系整合而成的3A服务网络。

　　问：您个人是学画画的，是一个具有艺术气质的领导人，请谈一谈你对“理想与艺术和工业与艺术”的思考。

　　张跃远大空调有限公司CEO　：四年前远大印了两本远大城影集，分别叫《理想与艺术》、《工业与艺术》。我认为艺术活动的很多形式和工业活动是一样的，如果工业生产仅仅是一种枯燥的劳动，车间变成工人都不愿意久留的地方，工业效率会大幅度下降，工人的人生价值也得不到全面的体现。

　　我们的理想可以归结为：创造物质文明的同时应关注人类精神生活。精神生活的最高阶层就是艺术，让人类过得充实，是我的理想。

　　问：乐凯作为中国感光材料行业惟一的国产品牌孤军奋战，与国际巨头柯达、富士在中国市场上演了一出精彩的“三国演义”，在三方力量较量的过程中，乐凯如何定位自己，如何塑造自己独特优势？

　　杜昌焘中国乐凯胶片集团公司总经理　：从“九八”协议以来，中国感光材料行业其他几家被柯达公司一揽子收购，中国感光材料行业只有乐凯一家，由于这个行业技术只被少数几个国家掌握，因此能生产彩色胶卷、彩色相纸的世界上也只有柯达、富士、爱克发、柯尼卡和乐凯公司，而国外的几家公司历史悠久、科研技术力量强、管理水平高，这就从客观上造就了乐凯必然要面对强大的竞争对手，正如传媒所讲：“在中国市场上演了一出精彩的‘三国演义’”。

　　在与对手的较量中，从彩卷、彩纸市场来看，这几年从市场上没有国产货到有了乐凯产品，从市场占有率微不足道，到今天的“三分天下有其一”，显示了乐凯强劲的发展态势。在同对手的较量中，乐凯始终认为自己是“小企业大事业”，我们在总资产上和规模上虽然要小得多，在技术力量和科研开发投入、广告宣传投入上相差悬殊，但乐凯虽小，灵活性则更强，在决策的调整上和市场营销上可能变化更快，应变能力更强，另外在产品成本上我们有较强的优势，因此我们能够拿出价格更便宜的产品与之竞争，更重要的一点是，在中国市场上竞争，我们更懂得国情，更了解消费者的情况，有利于我们合理配置资源，这些都是我们在竞争中要重点塑造的自己的独特优势或叫比较优势。

【评论】【财经论坛】【推荐】【大中小】【打印】【关闭】