在凶猛和理智之间——对话粱信军

　　梁信军，复星集团副董事长。35岁的他忙碌了一天，坐在位于上海复兴东路的复星商务大厦办公室的落地窗前，霓虹闪烁的黄浦江夜色尽收眼底。他正在浏览行业信息网站。这个证券界人士视为“资本运作”的“天才”——复星系2号人物，多年来养成了每天抽出时间浏览行业动态的习惯。

　　采访梁信军的时间正是全国SARS疫情相当严峻的时刻。在他看来，在这一非常时期里 ，随着复星抢购国资步伐的加快，复星也随之处在了一个风浪尖上，人们对他的各种评论甚至非议也甚嚣尘上。复星需要的不是沉默，尽管是非常时期。

　　在梁信军看来，复星收购企业的目的不是在资本市场上作秀，不是“这里捞一把那里炒一把”的做法，毕竟炒作对企业和地方的危害都非常大。所以复星的目标是长期成为行业前三名，在做产业经营的过程中整合所参与行业，最终做成龙头老大。

　　《今日东方》：现在很多人觉得复星一年并购十几家企业觉得风险很大，您认为呢？

　　梁信军：并购一个企业需要派出一个团队，这是一个边际效应递减的投资。收购一个弱势企业就要派一个团队出去，如果收购10家不可能有这么杰出的团队派去，慢慢地投资风险就大了。但我们合资的是强势企业，必须是行业前3名或者区域前3名。这样与我们合资的都是在这个团队领域里能力强的人，这是提高，而不是削弱。打个比方，钢铁业我们不懂，但复星并购投资的企业就是行业里民营的第一名，通过把他的利益关系跟复星整合清楚之后，他的出发点就跟复星一模一样。他的模式也跟复星一样，这样我们在钢铁业的团队智慧得到了扩张。我们现在对经营团队的要求是我们可以充分授权，但你必须完全透明，对我没有任何隐瞒，有透明的机制。

　　《今日东方》：虽然目前是民企并购的好时机，但容易盲目，会增加自己的负担。一旦这种负担超过了企业所能承受的限度，企业的发展就很危险了。对此，您怎么看？

　　梁信军：在产业的选择上，我们一般看两条，一是在未来WTO过渡期结束，实现全面开放后，中国在全世界还能保持竞争力的行业，比如钢铁行业、医药行业，这些行业由于人工成本低，所以我们有成本优势；二是牢牢扎根于本土市场，本土属性比较强的行业，比如商业流通业、房地产业等。另外，在选择项目时，既要考虑未来的竞争力，也不能不顾短期收益能力，否则大多数民企也是耗不起的。

　　在与国资合作时，我们注意了以下几个方面：一是，虽然复星目前投资的领域比较多，但都是经过很长时间的行业感受期才大举进入的，并不是贸然的行为。比如商业流通领域，先用了比较小的投资，花了四年时间去体会该领域的“商业真理”，然后才大规模投入。钢铁行业也是这样，先是体会，然后才大举进入。二是，在选择企业方面，我们一般会选择最优秀的国企进行合作。三是，与国资合作后，通常会保有其原有品牌、原有团队、原有企业文化，实现机制的平稳转换。在合理的约束机制下，给予合作者最大的信任。因为，我们一直认为“中国大多数的人才在国企”。同时，在合作过程中要注意兼顾四方面利益：政府的利益、职工的利益、团队的利益、股东的利益。

　　我们对新一轮国资改革抱有很大的希望，并愿意在政府的引导下，积极参与，寻求发展的机会，从而在新一轮国资改革中发挥作用。

　　《今日东方》：你怎么理解国资积极地退出？在退出时如何提升治理机制？这方面有哪些有效的模式可以探索？作为民企在这中间能扮演一个什么样的角色？

　　梁信军：国资退出有两点动机：一是解困，一是发展。对于一些没有竞争能力的小型国企，出售不失为一种退出的好办法。但对于在某些行业中已经具备相当竞争力，并且有希望继续做大的企业，不应该是简单地被卖掉，而要在退出过程中寻求更大的发展。对于像上海以及中国其它一些经济发达城市来说，在退出过程中培育出一批更有影响力、在未来世界500强中能够占据一席之地的企业。

　　实现这些追求，应有几种模式值得探索与借鉴：一种是新加坡的管理模式，即把国有资产基金化，通过引入民营的基金管理公司来管理国资，提高国资的效率。现在我们的国资都是授权给国有独资或者国资控股的经营公司来管理。其实在选择管理者时，国资出资人可以设定一些指标，如管理成本更低、效率更高、更能提升资源配置能力、更多解决就业、更多解决资产流动问题等，并根据这一系列指标，给国资与民资平等的竞争机会。但目前在中国这种模式的实际操作条件还不成熟，毕竟中国真正成熟的民营控股的资产管理公司非常之少，几乎没有。另一种模式我认为是更加切实可行的，即在某些分支领域选择一些民资进行嫁接，在该领域内培育出国资与民资合资的龙头企业，并利用这个企业平台去整合、吸纳资金，做大做强。这既解决了国资缺乏扩张能力与扩张愿望的问题，同时，由于这是一个共同出资的企业，无论是国资控股还是民资控股都是风险共担的。在我看来，这种方式要比单纯地出售国资更积极。另外，国企的董事、监事完全职业化，考核机制和薪酬机制完全市场化，这对于国企在治理上也是十分有利的。

　　《今日东方》：新一轮国资改革，国资从竞争性领域退出，不论是对外资还是对民资而言都充满着机会，你认为民资相对外资而言有什么优势？梁信军：外资在中国经济发展的进程中扮演了相当重要的角色，这一点有目共睹。但是在新一轮国资改革中，对国资而言，我认为民资有更加值得与之合作的优势。

　　首先，中国与实力雄厚的跨国公司合作的项目不过是跨国公司全球战略布局中的一个区域策略而已，不会由此而提高地方经济对国内资源、国际资源的控制力，相反，自己的资源却被跨国公司控制了。如果选择与合适的民企合作，完全可以实现与现有国有企业资源的嫁接，共同搭建龙头企业的平台，并用这个平台去整合其它区域的资源，甚至通过一些资本运作的手段提升对国际资源的控制力。

　　其次，品牌的属性问题。如果与民资合作，大家共同塑造一个本土的品牌，它完全是属于中国的。但与外资合作，不过是为外国品牌贡献几个利润百分点。

　　第三，国资如果先与民资进行成功合作的话，不仅不会降低对外资的吸引力，还会提高这种吸引力，因为外资在与国企合作时通常的担心是不够透明与不够公开，但通过民资改制之后，这种担心会大大降低。

　　因此，我一直建议，各地政府在吸引外资的时候，也应该着力去扶持本土民营企业，给民企更多的合作机会。

　　《今日东方》：你如何评价新一轮国资改革的意义和突破？从民营企业的角度看，有哪些问题值得关注？

　　梁信军：国资退出竞争性领域的战略性决策对中国未来几十年来的国际竞争力都会产生积极的影响。同时，也要意识到，在新一轮的国资改革中有一些问题应当及时规避。在这方面，上海目前的一些做法是值得全国借鉴的。首先，要强调国资的有序退出。一哄而上式的甩卖即便是对我们民营企业来说也不是一件好事。因为无序的退出不仅会造成国有资产的流失，同时也会带来竞争的不公平、不透明，对真正有实力的投资者而言，一些好的项目可能连最起码的信息知晓权都没有，而且也没有充分竞争的时间与机会，从而错失许多机会。对于政府而言，无序退出不利于政府对投资者进行甄别，难以判断企业的投资行为到底属于短期炒作还是长期的战略性合作。

　　第二，要强调国资的整合退出。国有资产拆零不利于国资价值的最大化。我理解的整合有两层意思，一是合并同类项，以产生规模效应；二是把好资产坏资产区分开，不要搞搭配、搞打包，要明确：坏资产就应该折价出售，好资产能溢价的就溢价，不能溢价的就以净资产出售，政府不应该寄希望于把好的坏的拼在一起，最后使投资者糊里糊涂地出一个好价钱。

　　第三，新一轮国资改革的关键不是改革管理机制，而是改革国资的治理机制。前者是基于企业层面上的改革，后者是着眼于国有资产管理框架的搭建。