雷诺－日产联盟案例分析

　　一、联盟的背景

　　1.法国雷诺汽车公司

　　创立于1898年的法国雷诺汽车公司是法国第二大汽车公司，由于二战中向德国军队提供了不少武器，战后即被法国政府接管。公司利用国家资本，兼并了许多小汽车公司，并发 挥了雷诺公司的技术潜力，开发出多品种汽车新产品。作为当今世界上(除中国外)唯一的由政府资产占支配地位的汽车公司，雷诺公司的发展与政府这个强硬后盾息息相关。而与此同时，雷诺公司一直在努力避免国有企业的弊病，在激烈的市场竞争中不断进行自我调整、革新和自我完善，最终位列世界十大汽车集团之一。

　　2.日产汽车公司

　　日产汽车公司创立于1933年，是日本三大汽车制造商之一，它在全世界17个国家有21个制造中心，年产总量约240万辆汽车，在全世界191个国家和地区销售汽车。日产拥有堪称世界一流的技术和研发中心，被车界称作“技术日产”。但正如许多日本大型企业拥有的通病一样，日产公司内充斥着严重的官僚主义，内部成本控制极为不利，虽然公司经历着规模上的高速扩张，盈利能力却没有得到有效的提升。从1991年起，日产公司的经营状况更是每况愈下，到1999年连续7年亏损，背负债务高达21000亿日元，市场份额由6.6%下降到不足5%。整个日产公司濒临破产。

　　3.行业背景

　　世界汽车工业经过一百多年的发展，并购、结盟的趋势越来越明显，几乎所有的跨国汽车巨头的成长史都是一部并购/结盟史。例如美国的福特、通用、克莱斯勒等汽车公司，他们都是经历了大小几十次甚至上百次的并购才从美国200多家汽车公司中生存下来，成为世界汽车市场的主要竞争者。

　　到了20世纪90年代的中后期，世界汽车工业的增量开始减缓，主要的消费市场出现了不同程度的萎缩，各厂商之间的竞争日趋激烈。1998年9月，美国三大汽车巨头之一的克莱斯勒汽车公司和德国的汽车巨擎戴姆勒-奔驰汽车公司合并，成立了戴姆勒-克莱斯勒汽车公司。这是世界汽车工业史上规模最大的一起合并案，戴-克公司由此跻身世界六大汽车集团。

　　二、雷诺-日产联盟

　　事实上，90年代后期就有不少汽车工业巨子开始考虑对日产进行竞标，但日产公司的巨额亏损、庞大的债务以及几乎被认定为积重难返的各种大企业弊病使福特、戴姆勒-克莱斯勒等公司相继退出了竞标。而法国雷诺汽车公司却捡起了烫手的山芋，在旁人看来，这无异于一次巨大的冒险，因而，几乎无人看好这宗交易。一位观察家评论说：雷诺拯救日产的想法就如同依靠法国的公务员来复兴日本经济一样。

　　但奇迹就出现在双方联盟之后，日产不但成功地扭亏为盈，而且凭借双方严密的整合计划和精确的实施能力，联盟真正实现了显著的协同效应，提高了双方的盈利能力，进一步开拓了新市场、巩固了老市场，形成一种双赢的局面。

　　1.联盟的动机

　　作为一种全球性的战略伙伴关系，联盟基于两个关键的预期：联盟催生的集团将能够面对市场、产品、技术革新等各方面的全球化挑战；联盟能够形成强有力的互补优势，尤其在三个关键领域：生产(主要是产品的平台)，采购和市场。预计从2000年到2002年，联盟产生的协同效应能为双方节省34亿美元开支。之后到2005年，协同效应每年能为双方节省共30亿美元的开支。联盟最终的目的非常明确：实现双方的长期的有盈利的增长，成为世界首屈一指的汽车集团。这一目的也非常明确地体现在日产的复兴计划上：以盈利为导向。

　　2.原则

　　“联盟”这种创新的模式设计是为了通过创造一个强有力的跨国集团使双方获得盈利并实现均衡的发展。联盟取得成功的前提是对雷诺、日产两个公司的品牌、企业文化的充分尊重和信任，保证双方各自的独立经营地位。

　　3.交易安排

　　1999年5月28日，雷诺按照每股400日元的价格，以48.6亿美元收购日产汽车36.8%股权，以7660万美元收购日产柴22.5%的股权，另外，雷诺还以3.05亿美元收购了日产在欧洲的五个财务子公司，这样，雷诺一共花了52亿美元完成了交易。到了当年10月30日，市场出于对日产复兴以及雷诺-日产联盟的信心，日产的股价上涨了61.2%。双方于签订联盟协议时还安排了认股权，即日产复兴计划完成后，雷诺将按照既定价格400日元/股增持日产的股份至44.4%；双方于2001年10月成立雷诺-日产有限公司时商定，2002年6月30日之前，日产财务公司将买进雷诺公司15%的股份。雷诺的卡洛斯·戈恩进入日产董事会，日产汽车的主席进入雷诺公司的董事会。雷诺共有17人进入日产高层，分别进驻各个重要部门；日产有7个人进入雷诺高层，在1999年下半年，还会有14个人进入雷诺高层。2001年10月，雷诺计划以每股400日元的价格，对日产再投20亿欧元，日产向其定向增发5.4亿股新股，使雷诺最终获得日产44.4%的股权。

　　三、联盟后的企业重组计划

　　1.日产复兴计划NRP(Nissan Revival Plan)和“180计划”被任命为日产公司的首席营运官后，卡洛斯·戈恩就抛出了“日产复兴计划”，宣布到2001年综合经营消灭赤字，2002年销售利润率达到4.5%，有利息的债务降低到7000亿日元以下。

　　裁员、关厂、剥离非赢利事业，压缩成本，推出新产品，这些看似常规的措施在戈恩果决的实施下，使日产提前1年全面完成预定目标。2001年度公司综合营业利润达到39.2亿美元，综合税后纯利润29.7亿美元，工厂运转率由51%提高到75%。日产公司“由一个挣扎的企业，变成了一个健全的企业”。

　　　戈恩在日产提前一年实现复兴的基础上，又提出了“180计划”，该计划为综合性运营计划，旨在通过增加销售量，提高利润率，和实现零负债，来支持日产的持续性发展。

　　“1-8-0”这三个数字分别代表了日产在从2002年4月份开始的三年内将实现的三个目标：“1”代表在宏观经济条件正常的前提下，2004财政年度公司全球汽车年销售量将较2001财政年度增加100万台左右；

　　“8”代表实现8%的经营利润率，达到全球汽车制造商的最高水平；

　　“0”代表将汽车事业净债务降低至接近零的水平。在零负债的情况下，日产就可以仅依据投资回报来决定投资项目。

　　2.联盟的具体实施

　　G.A.C.(Global Alliance Committee)全球联盟委员会

　　GAC每个月召开一次会议，是联盟的管理主体，它决定联盟采用的战略，指导各运作小组的工作，委员会由雷诺公司的总裁和日产公司的总裁共同主持。C.C.T.(Cross Company Team)跨公司工作小组

　　11个CCT到1999年6月底都已开始运作，第十二个CCT于1999年7月建立，专门负责生产事务，它为生产领域的协同效应的实施制定计划。产品规划CCT由日产和雷诺的共同领导，其他的CCT则是小组负责人来自其中一方，而助理来自另外一方。共有来自双方的共150个员工组成了CCT。

　　F.F.T.(Functional Task Teams)功能性任务小组

　　功能性任务小组(Functional Task Teams，FTT)为CCT提供日常的协助，尤其是在信息系统，工程标准，质量以及财政、法律事务等方面。

　　CCT和FFT围绕经营的六个方面展开工作：产品规划和战略、动力系统、整车工程、采购、生产和物流、市场，并就三大类型的公司营运活动提出具体的运作设想，上报GAC并最终实施运作。这三类活动为：集中专业人员和其他的技术资源发展共享的汽车零部件；利用双方在某些市场上的优势帮助另一方获得市场份额的增长；协调整合工作的各个程序以及涉及到的各项标准。

　　联盟协调部(Alliance Coordination Bureau)向CCT和FFT的工作提供支持，它在巴黎和东京分别设有办公室。

　　雷诺-日产有限公司Renault-Nissan BV

　　鉴于联盟两年来取得的各项实质性成绩，日产和雷诺于2001年10月，各出资50%按照荷兰的法律组建雷诺-日产有限公司(Renault-Nissan BV)，总部分别设在巴黎和东京。RNBV将在尊重各自公司的特点和企业文化的基础上负责制定联盟战略、指导两家公司在全球的共同业务活动，而对两家公司各自的经营活动将不予干涉。

　　RNBV专门负责制定中长期计划(三年、五年和十年计)、产品和传动系共享以及财务政策等方面的决策，它将最终审批雷诺和日产的产品和传动系统方案，并将完全拥有、管理现有的以及将要同雷诺和日产建立唯一契约关系的合资公司。RNBV还将在组建合资公司、市场改变或产品覆盖、巨额投资以及第三方战略合作等诸多方面向雷诺和日产提出方案和建议。在过去的两年半的时间内曾负责组建现有联盟的CCT将向RNBV汇报工作，GAC被RNBV所取代。

　　雷诺公司的总裁兼CEO出任RNBV的总裁，日产汽车公司的总裁兼CEO卡洛斯·戈恩出任副总裁。雷诺和日产继续在现有各自管理团队的管理下开展业务，并向各自的董事会负责，它们继续作为两个独立的公司运营并保留各自的总部、管理和雇员代表机构以及股权所有人的利益。

　　3.联盟给双方带来的利益生产

　　双方共享产品设计和生产平台，由此降低了生产成本，提高了资产的利用率；在统一平台上进行产品规划，使产品对市场的覆盖更为充分；利用各自的研发优势共同提高技术上的竞争力；结合双方的物流体系，建立更为畅通和宽阔的汽车贸易服务渠道等等。市场

　　联盟前，雷诺在欧洲、南美、北非及中东市场占有较大优势，日产则在亚洲、澳洲、北美洲、中美洲、非洲等市场表现颇佳，因此，联盟关系确立后，双方利用各自的优势帮助对方在尚未进入或份额非常小的市场进行业务的拓展，大大降低了市场开拓的成本和风险。采购

　　双方组建了联合采购公司，旨在使双方的采购质量、成本等方面达到最高的竞争力水平，并协调全球供应商关系。

　　雷诺-日产的联合采购公司以“一个声音面对供应商”为基本经营原则，在运营的第一年即超额完成了降低成本的承诺，成功地为不同项目选择了146家共同供应商。鉴于此，雷诺和日产2002年6月又决定将共同采购金额增加到210亿美元。除了以上内容，双方还于2002年7月成立了雷诺-日产信息服务公司(RNIS)，信息服务公司主要从事信息服务计划、网络布局、信息服务结构、技术结构、效益评估、项目办公室、SAP资产中心、网络和通讯等工作，共设有7个职能部门，为雷诺和日产提供全面的信息服务，并为双方提供信息服务政策建议。雷诺-日产信息服务公司已从7月1日起进入初步运营阶段，先由15名全职项目经理和专家组成，任务是帮助建立合力。在下一阶段，将投入更多的人力资源，以使雷诺-日产信息服务公司的7个职能部门为雷诺和日产提供全面信息服务。每个职能部门的经理将为本团队设立目标和义务。雷诺-日产信息服务公司董事会的5位董事由联盟双方的首席财务运营官和首席信息运营官及本公司的总经理组成。

　　附：联盟日程表

　　四、联盟前景展望

　　双方将成立更多的合资公司，合作的范围也将越来越宽泛。双方将在更大的范围内整合生产平台，综合开发，提高生产线的通用性；共同采购在双方采购总额中所占地比重将越来越大，最直接地降低了成本；他们还将继续利用双方在各自优势市场上的现有位势，帮助另一方在最短时间内建立起稳固的市场地位，共同提高在新兴市场以及全球市场上的份额。简而言之，随着联盟计划的实施，雷诺、日产这种联盟模式将使两个公司在经营、文化等各方面逐渐形成高度的互补和统一，相对独立经营的地位使各自的品牌及其精髓得以延续，共同支撑了雷诺-日产联盟的发展。

　　五、雷诺-日产联盟带给我们的启示

　　1.联盟模式的运用(与戴-克合并案比较，见背景资料)虽然戴姆勒、克莱斯勒公司合并之时，周围一片溢美之词，但实践似乎证明两个同级企业之间的合并并不尽如人意。双方的整合没有达到预期的效果，协同效应成了水中花，镜中月。而雷诺-日产采取的貌似松散、实则紧密的联盟模式则在顺利地朝前推进。其中的GAC、CCT等整合阶段运作的模式非常值得借鉴。这些机构的存在和运作使联盟能够准确地按照计划前行，并在基于两个公司实际经营情况和文化背景下作出正确的决策，同时还保证了双方的合作能够站在同一个平台上进行，大大提高了公司运作的效率。

　　2.雷诺对日产的重组具有足够的控制力

　　虽然联盟保证了双方的独立运营，但如果不能保证对整合过程的足够的控制力和实施能力，协同效应就是一句空话。这次联盟到目前为止所取得的成绩，很大程度是建立在日产成功实现复兴的基础上的。而日产实现复兴的关键人物戈恩则来自雷诺。设想联盟后的日产仍由日本人担任首席执行官，那么日产就很难改掉那些使它陷入危机的弊病，复兴和之后的“180”计划就是画饼充饥，雷诺的收购也将变得毫无意义。从联盟协议签署后戈恩成立的一系列运作小组来看，每个小组都有来自双方的职员，但是作为管理主体的GAC实际上由雷诺掌控，之后成立的RNBV也是如此。这些都充分保证了雷诺能够完全控制日产重组的进程，将其纳入自己的全球战略平台。戈恩任日产CEO之后，日产在北美、亚洲、澳洲市场以及在研发等方面给雷诺提供的帮助是显而易见的。

　　3.双方为保护联盟关系采取的措施

　　为了维护联盟和股东的利益，双方建立了一家与RNBV相关的基金会。根据荷兰法律，该基金会将拥有优先股选择权和控股选择权。如果有第三方试图控制雷诺或日产股份，基金会可作相应的回击，以保护两家公司股东的利益，从法律角度最大限度保护了联盟关系，为来自外界的恶意收购做好准备。可见，雷诺费尽心机，提前建筑了收购的壁垒，以使重组能够顺利进行。

　　4.生命的诞生总是伴有阵痛——改革需要足够的勇气、机智和果敢

　　作为一个外来者，戈恩成功地使日产走出亏损的阴霾，这得益于他能够在不破坏士气的情况下转变了日产的企业文化。戈恩将他的成功归结于“需要”──日产的员工们知道戈恩是他们最后的机会──以及对细节的关注。他很谨慎地遵从日本的传统社会习俗，在日产缩减规模时拒绝裁员。但同时，他也在努力改变那些使日产公司陷入困境的商业行为，在他领导下的日产公司，没有什么是神圣不可侵犯的，鼓励创新和变革使日产焕发了新的生机。

　　六、讨论

　　1.为什么是联盟，而不是合并？

　　虽然雷诺最终持有日产44.4%的股份，已经控股日产(其他投资者持股比例最高不超过3.5%)，但各种文件上均未显示“收购”字样，始终是“联盟”，这对于日本人对本国汽车工业的情结是一种安慰，也显示了雷诺后期整合的一种态度。这种充分的尊重一定程度上减少了重组日产的障碍；

　　如果是合并，则日产的巨额债务和亏损必将体现在雷诺的财报上，这对于雷诺的股东来说也是很难接受的事实，进而影响其股票的市场表现，动摇公众对雷诺的信心；合并必然涉及到大规模裁员等敏感问题，高层的人事安排也将非常棘手，这些都会拖延整合日产的进程。而在一个较短的时间内使日产重焕生机是雷诺的首要任务，况且，日产在许多市场上的相对优势(尤其是亚洲和澳洲市场)将有助于雷诺的全球战略布局，因此“联盟”使双方将注意力集中到日产的复兴和双方的互补优势上，为今后的深层合作奠定了基础；

　　2.在职能相同的情况下，为什么雷诺-日产有限公司(RNBV)最终取代了全球联盟委员会(GAC)？

　　3.2003年后，卡洛斯·戈恩又将成为雷诺的CEO，这是否意味着雷诺、日产终将走合并的道路？同类项相加是否能够带来真正的成长和利润？( See HP & Compaq )

　　4.现在很多企业动辄就谈“收购”、“兼并”、“行业整合”，但隆重的签约仪式过后，交易设计粗糙、后期风险估计不足、控制力缺失等等因素最终却使企业陷入重组的僵局。作为收购方的财务顾问应该提醒客户注意什么问题才能最大程度的规避风险。

　　背景资料：

　　戴姆勒-克莱斯勒合并案

　　1998年9月，德国戴姆勒-奔驰汽车公司和美国克莱斯勒汽车公司合并，成立了戴姆勒-克莱斯勒汽车公司。该合并案采取了西方大型合并交易中常用的“倒三角合并”模式(见周四今日关注)。但是，戴-克公司并未风光多久就暴露出各种问题，市场对合并后新公司的信心也逐渐减退，从1999年1月到2000年11月，戴-克的股价竟下跌了50%以上。这一曾被《财富》杂志誉为“完美结合”的并购屡屡遭到质疑，产品质量问题一宗接着一宗，公司利润不断缩水。到了2001年6月，戴-克集团的市值还不到合并前戴姆勒-奔驰一家的市值，净经营利润率下跌倒0.3%。

　　戴-克合并案的初衷是很美好的，戴姆勒-奔驰汽车公司希望借克莱斯勒公司强化奔驰在美国市场的地位，延伸奔驰汽车的产品线，使奔驰公司成为横跨高中低端市场的跨国集团，当然，还有每涉及合并案就必提的各种协同效应。但事与愿违，作为一家美国公司，克莱斯勒不像德国公司那样精确、细致，而且合并后它仍然保持独立的经营地位，因此一直困扰它的产品质量问题在合并后也未得到切实的解决。这严重影响了戴-克集团的形象。近两年，由于世界汽车工业的衰退和美国经济发展的放缓，戴-克集团的经营状况起色颇微，也基本都拜克莱斯勒所赐。

　　鉴于此，戴-克集团的总裁施伦普(原戴姆勒-奔驰公司总裁)一直在致力于通过进一步发展奔驰公司(戴-克的子公司)来化解集团的困境，以至于改变了奔驰一贯走的中高档路线，开始生产大众化产品来加强公司的竞争力，这样，即使将来这宗合并案宣告失败，双方的联盟关系瓦解，奔驰公司仍可以立于不败之地。

　　作者：顾冏