苗圩之于新东风

　　-张华侨/文

　　“只要遵循竞争合作，通过大约20年的努力，中国汽车业不仅可在规模上跻身世界前列，技术、管理上也有可能达到世界领先水平。”苗圩对他的变革总是充满了信心。

　　资本是苗圩征服对手、获取资源的有力武器，通过国内外资本市场，苗圩清理了40年 以来，遗留在东风身上的不良资产及各种社会包袱。当一身轻松的东风融入了日产注入的资本与管理时，苗圩就觉得东风能够放开手，向通用、福特、大众、丰田等世界汽车“霸主”的地位发起挑战。

　　一纸军令状救东风

　　在东风取得2002年58亿元利润的业绩后，苗圩参加十届全国人大会议的心情轻松了许多。

　　但1999年2月，对于执掌东风公司总经理大权、时年44岁的苗圩来说，无疑很沉重。摆在他面前的东风，正经历着从未有过的长时间困难，一度有几个月欠发职工基本工资。

　　而更为紧迫的是，到苗圩接手东风时，离“国有企业三年扭亏”的时间只有一年多，东风10多万员工的眼睛都在紧盯着他，他们的工资、住房、医疗等福利都维系在东风身上，他有能力拯救处于危困中的东风吗？

　　“当时我想到的是，自己的精神不能垮下去，信心更不能动摇。为此，我当着湖北省委、省政府领导的面立了军令状，2000年底，如果东风公司不能实现扭亏为盈，我将引咎辞职。”为拯救东风，苗圩发出了这样的誓言。

　　这个誓言，把苗圩引向了上下求索的旅程，求索的结果是2001年11月15日，东风和标致雪铁龙集团签署了扩大合作的协议,将合作企业的资本增加了10亿元，引进标致系列产品，建立两个品牌销售公司。

　　接着，苗圩的进度更快了，2002年7月10日，东风集团又与日本本田公司、广州汽车集团在京联合宣布，三方将合资在广州出口加工区，成立一家新的汽车制造厂生产本田经济型轿车，规模为年产5万辆，产品100%出口，主要面向欧洲和亚洲市场。

　　但是，苗圩仍觉得这些合资还满足不了东风摆脱困境的要求，尤其是要引进外资，迅速改造十堰、襄樊两大基地。此外，提高东风商用车、轿车在国内市场的占有规模，也显得很急迫。

　　于是，一个打破国内汽车行业合作纪录的会面于2002年9月19日，在钓鱼台国宾馆拉开了，苗圩与日产总裁兼首席执行官卡洛斯·戈恩的手紧紧地握在了一起。

　　可放弃的与不可放弃的

　　然而合作过程中充满的波折，却并不像双方表达的那样容易。东风与日产合作的想法，是在2000年就产生了，这时的东风已经实现了扭亏为盈的目标，接下来，苗圩开始为东风构想：在新世纪的汽车工业竞争中，东风应该处在一个什么地位，应采取什么样的发展战略呢？

　　当时，国内汽车行业有多种观念，苗圩把它概括为两种，一种是高举民族汽车工业的大旗，认为靠合资挽救不了中国汽车业落后的局面，合资只能跟在跨国公司后面跑，中国要发挥自己的力量，由政府出面，组织各科研机构，来开发出拥有自己完整知识产权的轿车。甚至有人把这形容为，要在汽车行业修建一个“三峡工程”，认为外国人能做到的，中国人也能做到，“两弹一星”在那么困难的情况下，不是也搞出来了吗？

　　另一个观念是，对外开放要全面，不要谈什么股权、品牌、国产化，认为中国正在变成世界的加工厂，只要是有利于就业，并给中国交税就要全面放开，对苗圩提出的股权、品牌，有些领导批评他思想还不够解放。分析这两种观点，苗圩认为都有偏见之处，加入世贸后面对跨国公司的竞争，东风要在坚持原则的前提下，扩大对外开放，把竞争的压力变为合作的动力，谋求双赢。

　　苗圩不能放弃的第二个原则是，品牌不能失去。东风是几代人艰辛打造的品牌，不能因一时的合资而把它毁掉，如果这一点也放弃，那么东风将会失去发言权，外国公司很可能在合资时不找东风，而是去找一个大队书记，你不要和我提什么开发要求，就在家里等着分红吧。

　　对于合作，苗圩的想法是，必须利用存量资产来搞合资，也就是把外资引进来后，并不是到沿海或者到环境非常好的地方建新的工厂，而利用外资来改造东风老的产业基地，如十堰、襄樊，使它们重新焕发出活力，在这些原则之下，其他问题都可以谈。

　　妥协中的原则

　　虽然苗圩常给外商描绘东风的未来有多么美好，只要外商投入2亿美元占50%的股份，就可以达成合资，但外商看到更多的是东风的危机。即使是合资，也不能用东风的品牌。为此，苗圩同外商谈合资失败了好多次，但不肯就此退却的苗圩，仍执著地带着这些想法，飞往德国、法国、美国、日本。

　　到日本后，苗圩与日产谈的更多的是用什么方式来把东风改造成一个具有国际竞争力的公司的问题。

　　为走出这一步，苗圩首先采取的是对东风业务进行主辅分离，辅体资产分离后，东风成立了管理部专门管理这部分资产。但比资产更难分离的是人员，苗圩提出的是“人随资产走”，不管是哪一块资产，只要是它进入到合资公司，那么这个资产上所使用的人，都要进入合资公司。如此，东风也只有7万多人能进入与日产合资的公司，而拥有12万人的东风，一旦实行人员分流，除去没有分离任务的神龙员工，还有大约3万人需要安置。

　　剧烈的人事阵痛，是苗圩无法回避的，并形成变革与阻力的博弈。而临危受命的苗圩，已经没有退路，他只能闯过去。

　　谈判充满了妥协，对于东风提出的“人随资产走”，戈恩不是很能理解，而苗圩给他展现的现实是，长期以来，国有企业是职工安身立命之地，如果让他们脱离这些资产，那会引起极大的社会不稳定，也会干扰合资公司以后的运行。为了缩小双方的分歧，苗圩与戈恩谈判时有一个约定，就是在一些有重大分歧的问题上，由他们两个人来单独谈，不管遇到什么困难，通过两个人的努力，来实现双方的合资。当然，戈恩对东风存在的问题也做出了一些让步。

　　分歧虽然存在，但共同的利益使他们越过了这些分歧，对于合资以后可能出现的矛盾，苗圩与戈恩达成的契约是，把合资公司的利益视为最高原则，以追求合资公司利益为最大化，而不是一开始就代表股东的利益，或者带着一种敌对的观点来办合资公司。

　　“两个来自不同制度、文化的公司，走到一起后，要创造出合资公司自己的经营理念与企业文化，如果双方都坚持自己的观念，那是很难融合到一起的。”苗圩说。

　　为寻求与日产的合资，苗圩往返日本有6次，每一次越过太平洋到达这个岛国，苗圩的内心都被日本高速运转的汽车业所振动。他总是在问：为什么国内有一大批长期从事汽车产业的队伍，他们却在国有企业僵化的机制中低效率地运行？

　　苗圩设了一计

　　在这次与日产的合作过程中，曾让苗圩感到头痛的是，按国有企业建立现代企业制度的要求，东风已将下属的专业厂改为股份公司，一旦合资，东风只能拿在子公司占有的股权与日产合资。

　　如果东风在一个子公司持有70%的股份，那么50%的合资比例，日产将与东风共同持有这家子公司的股权，即日产与东风一样，占有子公司70%股权中的35%，但日产只是与东风进行合资，并不是直接将资金投入东风的子公司，那么日产占有子公司的股权，能称为是中外合资公司吗？苗圩找了一些法律界人士咨询，他们给苗圩提出了两种建议，一是将东风成立的子公司撤销，恢复到原来的专业厂，待合资结束后再建立新的子公司，就可以越过这种障碍。

　　理论上讲，这种建议看似能行，但实际上不可能撤销子公司，因为子公司拥有的法人地位，涉及到的债权债务关系，能随便撤销吗？更何况，东风自己有一家上市公司，难道这家上市公司也能撤销，恢复到没有上市之前？

　　第二种建议是，东风再进一步与日产合资，即日产在东风的每一个子公司投入相应的资金。但这一建议也有不妥之处：东风合资的意图是引进日产的资金，是要集中精力，将资金投入到东风急需要改建的项目上，而不是投入到每一个子公司中。

　　两种办法都行不通，苗圩又到国家经贸委、国家行政工商局去咨询，得知国务院有一个关于开发西部的文件，像东风这样位于中西部的公司要进行合资，经外贸部认定后，可以比照外商投资，享受政策优惠。

　　了解了有关合资情况后，一方面，东风集团将直属的资产拿出来与日产合资，另一方面，将子公司拥有的股份放到合资公司，这两部分资产经估价后为85亿元，作为东风的出资，占合资公司50%的股份，而日产则可以用85亿元的现金出资，占合资公司的50%。

　　如此一来，除了神龙以外，东风把80%的资产放进了合资公司，这主要是基于发展战略来考虑，双方在分析后一致认为，随着中国经济持续增长，国内轿车市场势必会出现一个快速的增长，而且日产轿车对中国消费者也并不陌生。

　　蓝图

　　拥有自主权，对中国的企业家们是一件梦寐以求的事。

　　然而，国内汽车业的现状，使苗圩又不得不有这种担心，高度保护难以形成具有竞争力的产业。特别是加入世贸后，中国的汽车工业将失去可自主发展的保护环境，持续中国汽车工业传统模式的条件已不复存在，必须确立新的发展战略和目标。

　　对于这个目标，苗圩的理解是：“竞争合作、融入发展”，通过民营资本、金融资本，实现资本多元化，形成新的汽车工业投资机制，支持和鼓励以大集团为主导，通过战略合作，主动融入世界汽车工业分工合作体系。

　　“我们设想并相信：只要遵循竞争合作、融入发展之路，通过大约20年时间的努力，中国汽车工业不仅可在制造规模上跻身世界前列，在技术和管理等方面，也有可能达到世界领先水平。”苗圩对他的变革充满了信心。