天字号合资的背后

　　一旦中国的汽车工业失去可自主发展的保护环境，没有技术、缺少品牌又没有开发能力的中国汽车企业将何去何从？所以，必须在仅剩的三年内采用新的方式提高国有汽车企业的核心竞争力。于是，东风汽车集团就成了最好的试金石。

　　事件

　　世纪“婚约”

　　-本刊特约记者 姜范/文

　　拿东风所有的优质资产与日产合资，让东风这个业内最“花心”的企业一心一意地与日产“五十年好合”，就是想把日产的技术和管理经验嫁接到给东风这个老国企的枝上。

　　7月1日，湖北武汉，一家注册资本为167亿元的新公司如期揭开盖头。这家名为“东风汽车有限公司”的新公司看起来很眼熟，的确，它跟同样位于武汉的中国第三大汽车集团东风集团是一家人，不过，它是一家合资企业，而且是目前中国汽车业规模最大的合资企业。隐藏在这个民族风格十足的名字背后的，是持有50%股权的日本第三大汽车公司——日产公司(NISSAN)。

　　新“东京爱情故事”

　　与中国汽车界流行的合资“速配”相比，东风与NISSAN的爱情故事算得上一场马拉松了。按照新东风公司董事长苗圩的说法，重组是“从2001年7月6日正式启动”，此时，正值日产公司CEO卡洛斯·戈恩第一次来到中国。戈恩中国之行的第一站是郑州日产公司。郑州日产是NISSAN在中国的第一家合资企业，诞生于1993年，日产公司在其中的股份只有可怜的5%。戈恩考察之后，日产公司很快将郑州日产另一家外国股东——泰国三友机械所有的25%股权收入囊中，日产在郑州日产的“发言权”提高到了30%，以前只生产皮卡的郑州日产得到了日产公司最新的SUV帕拉丁，这家一直不温不火的中国皮卡老大突然活得有声有色起来。紧接着，戈恩利用郑州日产为突破口、谋求在中国市场大发展的想法已是图穷匕现。

　　虽然重组从那时启动，但当时的日产与东风并没有现存的直接资本联系。离开郑州日产后，戈恩来到了位于广州花都的风神汽车公司。始建于1999年的风神公司，是东风汽车集团与台湾裕隆公司和广州京安云豹汽车公司合资的产物，裕隆公司占40%的股权。乍看上去与日产没有什么关系的风神公司所生产的，就是日产品牌的蓝鸟轿车，因为日产公司持有台湾裕隆公司25%的股权。于是，日产与东风间接地挂上了钩。

　　东风吸引日产并不奇怪。精明的日本公司都知道，选择中国三大汽车集团等于得到了中国各级政府的或有形或无形的支持，而东风公司恰恰是三大集团中“待字闺中”的最后一位“千金”。

　　东风接受日产的绣球，多少有点出人意料。在过去的10年里，日产公司正在自己的危机中苦苦挣扎，无心也无力顾及中国市场，这里的消费者所熟悉的只有日产出口的汽车，如早期的“公爵”，现在的“风度”等，与早就在中国扎下根基的大众、通用甚至迟到的丰田相比，日产无论在企业规模、实力以及知名度上都逊色许多，以中国第三大集团之尊的东风集团，似乎可以选择“门第”更高的公司“嫁掉”。

　　但东风并不傻，因为日产的含金量是不容忽视的。

　　在中国汽车业，东风的强项是商用车，但其乘用车项目神龙公司起个大早却赶了个晚集，其市场表现只能和成立五年多的上海通用打个平手。日产的拳头产品是轿车，早在50多年前，日产的轿车就卖到了美国，它的Z系列跑车曾经是美国70年代年轻人的挚爱。有业内人士甚至评价说：“你可能不记得第一个与你约会的女孩的样子了，但你不会忘记第一次开Z跑车的感觉。”

　　除了昔日的辉煌，日产的复兴更令东风着迷。

　　在戈恩手中，日产仅用了一年就摆脱了整个90年代累积出的亏损局面，如果能使用日产传统的技术和制造优势，再搭上具备最先进管理经验锻造成的新日产，就是东风在进行企业改造时能看到的最好、最近的范本。不仅如此，由于世界第六大汽车公司——法国雷诺公司对日产的控股地位，选择日产等于同时选择了雷诺。在新东风创立大会上，戈恩就明确表示，雷诺进入新东风“只是个时间问题”。

　　到2005年，戈恩将身兼日产和雷诺两家公司的CEO，以戈恩对新东风项目的热心，让雷诺出马应该是题中应有之意。名义上是东风与日产合资，实际上东风谋的是个“金三角”计划，这个三角形的第三边就是雷诺。

　　相似的东风、日产

　　企业之间的爱情当然就是利益，不过东风的东京爱情故事中却多了些缘分的意味——两家公司的诸多相似之处足以令他们惺惺相惜。

　　20世纪90年代后期，东京的尼桑和中国湖北的东风汽车公司都陷入了危机，解决这些危机的，都是两家公司现在的当家人苗圩和戈恩。有趣的是，苗圩和戈恩都是“空降兵”，苗圩此前曾是中国机械工业部的副总工程师，戈恩是法国雷诺汽车公司的执行副总裁，更巧的是，他们所主持的生死大逆转的“大作”都开始于1999年。

　　1999年，曾经在国际汽车界叱咤风云的日产公司病入膏肓。其国内汽车份额从高峰时的34%跌落到19%，在国际市场的份额从1991年的6.6%下降到1999年的4.9%，NISSAN还有沉重的190亿美元的债务。在日本国内束手无策后，日产公司不得不接受向西方跨国公司求救的命运，在福特公司和刚刚成立的戴姆勒-克莱斯勒放弃日产公司后，对日产感兴趣的就剩下了原本日产并不看好的法国雷诺公司，但日产此时已经无路可退——标准普尔公司警告日产，如果90天内还没有来自其他汽车企业的资金注入，NISSAN的股票就将被打入垃圾股。

　　于是，在“戴—克”撤出的16天后，NISSAN与雷诺结成了联盟，雷诺以54亿美元现金购得日产37.8%的股份，成为其控股股东。这段婚姻在当时并不被看好，甚至NISSAN自己也觉得有点委屈，但后来的事实证明，这是NISSAN的最好选择——雷诺并没有因为NISSAN别无选择而落井下石提出更苛刻的条件，并且，雷诺给NISSAN派来了自己的副总裁——被称为“成本杀手”的45岁的卡洛斯·戈恩。1999年3月，戈恩被任命为日产的首席运营官，在他手中，NISSAN奇迹般地复苏了。

　　同是1999年3月，44岁的苗圩担起了东风汽车公司总经理的重任。当时的东风公司，已经从1993年的高峰跌落，连续拖欠了工人9个月的工资。2000年1月，面对东风的近千名经销商，苗圩立下了军令状：“年底东风公司不能实现扭亏为盈，我将引咎辞职。”敢作敢为的苗圩没有令东风人失望，2001年，东风就有了25亿元的利润。

　　同是受命于危难之际，同样敢作敢为，务实果断，目光远大。戈恩因为在雷诺公司降低成本方面的大刀阔斧，而被称为“成本杀手”，在日本，他又多了一顶桂冠——“keiretsu杀手”，尼桑keiretsu通过交叉持股、保持长期供货关系等方式，将大制造企业与其供应商和银行联系起来，被视为20世纪80年代日本汽车厂商成功背后最大的秘诀。

　　但在戈恩接手日产的时候，由1300多家公司构成的“尼桑keiretsu”已经不堪其苦，NISSAN不得不付出比竞争对手高20%的价格购买自己联盟的产品，虽然生产能力过剩却不敢关闭工厂削减员工，对于尼桑的问题，戈恩的前任们同样心知肚明，却没有人敢去捅这个马蜂窝，要颠覆半个世纪的传统谈何容易？戈恩的破釜沉舟成功了，2000财年，日产公司就获得了3311亿日元的纯利润，2002年，日产的营业利润达到了7400亿日元。

　　4年前，困境中的东风得到国家支持的一笔2万辆军车的定单，得来了16亿资金，工人们都盼望能把这笔钱放进自己干瘪的钱袋，但被苗圩拒绝。他用这笔钱购买配件用于汽车生产，遏制了当时的赊账风气，当然，在一个国企做出这样举措其过程是很痛苦的，苗圩后来说：“像戒毒一样”。

　　两个在气质、理念上都颇为相似的领导人，两个都将野心放到全球市场的铁腕人物，东风与日产的合作在不断消弭分歧的过程中瓜熟蒂落了。当这段历时24个月的恋爱结束的时候，他们可以公布的，已经是一份比较具体详尽的计划：新东风的销售目标是在2006年达到55万台，其中乘用车22万台，商用车33万台。到2006年时将推出6款新型乘用车，其中包括SUNNY、Teana。

　　逼近底线用心良苦

　　历史来到了2003年，中国汽车业的合资之路也已走过了正好20年的光阴，这其中还经历了中国加入WTO等重大事件，注定此时出世的新东风将与众不同——经验表明，越是后来的合资公司越能获得政策壁垒松动带来的好处。作为中国汽车业三大集团中的老幺，国家给予她的“陪嫁”更是耐人寻味。

　　新东风的开锣，等于是中国汽车业合资重组的“上梁”仪式，自此，中国汽车业对外合资重组大局已经定盘，国外跨国汽车公司在中国的跑马圈地、谋篇布局也告一段落，从2003年起，中国汽车业真正进入了群雄并起、竞争激烈的阶段。

　　市场是公平的，有拓荒勇气的德国大众已经得到了最好的回报：国外淘汰的桑塔纳能红透全国，另外，首先杀入中高档轿车阵营的广州本田雅阁和上海通用的别克也赚得盆满钵溢，对后来者来说，已经没有无人涉足的处女地可以“种豆得金”了。

　　与此前的一汽、上汽的合资相比，新东风的不同之处很清楚：没有合资成立新公司而是采用老东风的存量资产；没有就某个项目某种车型进行合资而是进行了全系列产品的合资；在品牌方面也一分为二：所有的商用车都叫“东风”，所有的乘用车都叫“NISSAN”。此外，日产还承诺，在2006年以前在中国的产品开发上投资200亿—300亿日元。

　　董事长苗圩对此次合资的评价是：“其人员、资产规模之大，未来业务领域之广和双方由此展开的合作层次之深，在迄今中国汽车工业对外合作中都是前所未有的。新公司的成功运作，不仅对东风寻求跨越式发展具有重大意义，也必将对中国汽车工业的战略调整产生积极而深远的影响。”这是句大实话。对于国家主管部门来说，批准这样一个项目，也有着相当的风险。此番破釜沉舟，当是纠正汽车合资模式的用心良苦之举。

　　拿东风所有的优质资产去跟日产全面合资，也就是东风几乎毫无保留地向日产开放，让东风这个业内最“花心”的企业一心一意地与日产“五十年好合”，就是想把日产的技术和管理经验嫁接到东风这个老国企的枝上，锻造融合，改造国有企业，使合资企业要具有“国际竞争力”。

　　中方的这些愿望当然是好的，但潜在的风险也不容忽视：如果日产将来增资扩股，已经拿出绝大多数家当的东风怎么办？以戈恩和雷诺日产的野心，以中国市场对世界的吸引力，日产的扩股愿望并不难理解，而此前外电已有过这方面的相关报道，届时又将是对东风方面的一大考验。

　　最好的试金石

　　数十年合资道路走下来，合资企业和跨国公司赚了，产品也从“老三样”一统天下变成每年30多种新车的繁荣局面，拥有轿车的家庭每年以百万的规模增长，消费者的感觉越来越好，三大集团越做越大，就是这样，中国的汽车业的竞争力依然堪忧。

　　管理部门十分尴尬，虽然制定了股比限制让外国公司无法控股，但占据着50%甚至50%以上股权的中方在产品和技术上却“无能为力”，“以市场换技术”的初衷并未达到。中国人自己研究、设计的产品除了红旗，依然是空白，而红旗轿车因为技术水平难以自我提高而渐渐被市场冷落。后来的中华、奇瑞，虽然有自主知识产权，却是从“外脑”那里借来的。

　　在入世前后广为关注的自主开发问题，现在已经“渐行渐远”，企业所想和所做的，是怎样以最快的速度上新车型，在市场发展最快的时候大捞一把。此前，国产化率必须达到多少的硬要求的失效，使采取KD方式组装外国车型火热到了疯狂的地步。在某著名的合资企业，揭牌时总装车间还家徒四壁，两个月后，就有2000台中高档轿车走下生产线，这个速度背后的秘密，就是大件组装。

　　而且，股比限制虽然没的商量，但是外方想独资的意愿还是从各种场合传出来，而刚刚挂牌的广州本田轿车出口基地项目就明确地让本田公司控了股，其他的诸如东风悦达起亚等项目也以“中—中—外”的结构让外方成为了大股东。一旦股比的底线被突破，外方转向独资的话，没有技术、缺少品牌又没有开发能力的中国汽车企业将何去何从？所以，必须在仅剩的三年内采用新的方式提高国有汽车企业的核心竞争力。东风就成了最好的试金石。

　　2002年，在北京大学的一次演讲中，苗圩坦率地说：“在品牌和股权上，中国汽车业绝不能放松。虽然几百万个汉堡包不能影响中国经济，但是，几百万辆汽车开进中国的情形就不一样了。”

　　戈恩能否再造神话？

　　今年49岁的戈恩，似乎就是为了解决困难而出生的。30岁时，戈恩用一年的时间让米其林公司南美分公司在严重的通货膨胀背景中扭亏为盈，三年后使该公司成为米其林最赚钱的公司；33岁时升任米其林北美公司的CEO，成功地解决了由于企业扩张带来的规模翻番与商业传统矛盾的问题；41岁时，他成为雷诺公司的二号人物。面对雷诺的亏损局面，戈恩制定了三年削减200亿法郎的成本削减计划，结果，第二年雷诺便开始赢利。

　　当戈恩来到中国的时候，问题就很自然地变成：戈恩在东风能不能再造神话？

　　虽然戈恩在新东风中并没有职位，但以戈恩在管理方面的影响力，再辅以日产的大将中村克己为总经理的新东风公司，还是透露出戈恩常用的思路。在管理方面，戈恩最常用的手段，是让来自不同文化、不同部门的员工充分沟通，找出问题症结，制定出发展计划，然后以铁腕保证改革实施。米其林南美和北美公司如此，日产的复兴更是如此。在新东风的管理中，也有类似的内容。根据新东风的计划，其“经营委员会”下将设立一工作小组，该小组将在双方前期磋商的计划基础上为东风汽车有限公司制定切实可行的中长期事业计划，再根据工作小组的讨论结果制定滚动发展的事业计划。这和戈恩一贯的改革思路相吻合。

　　不过，中国汽车市场相信是对戈恩的更大挑战。除了依然存在的两种文化和商业传统的碰撞和交锋需要融合以外，戈恩还要面临“中国特色”的新考验。

　　以往的改革案例中，戈恩都拥有控制权，他的权威从某种程度上说是改革措施顺利进行、提高工作效率的保障之一，但在新东风，由于双方各占有50%的股权，在人员安排上也是“五五开”，中方任董事长，日方出任总经理，管理层也是中外对半开，如此互相制衡的格局恐怕会牺牲一些效率。此外，中国汽车行业的发展还处于诸多限制之中，企业的行为会受到来自政府方面的诸多“关照”，在这种市场环境下，戈恩恐怕也要学点“中国功夫”了。

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