马蔚华与招银5年之变

　　美国东部时间6月2日晚，华盛顿国家博物馆大厦，被誉为国际IT业“奥斯卡”的“CHP国际计算机大赛”颁奖晚会在晚礼服和鸡尾酒中拉开了帷幕。引人注目的是，在金融房地产门类的“21世纪贡献大奖”决赛提名名单中，首次出现了一个中国企业的名字——招商银行(600036)。

　　这个由美国国际数据集团(IDG)创立，以鼓励“IT技术应用的杰出个人和企业”为目的 的奖项，每年都吸引了全球数百家企业和机构参予角逐。最后由进入决赛的50家来争夺商业及相关服务、金融及房地产、政府及非营利性组织等10个不同门类的“21世纪贡献大奖”。此前曾经夺得“21世纪贡献大奖”的有美国信诺保险公司、雅虎、西门子以及戴尔等全球知名企业。

　　此次由IBM、微软、英特尔、联想、摩根斯坦利等近百家IT公司和投资巨头组成的评选委员会对招商银行做出了如下评价：“中国第一家提供网上银行服务的银行，而且将信息技术作为核心竞争力，降低了经营成本，获得了高速成长，堪称国际银行界IT技术应用的典范。”

　　不过，当主持人优雅地从精致的信封中抽出最终获奖者名单的时候，结果多少让人有些失望——喜获殊荣的是日本三井住友银行，而在全球银行界综合实力排名与三井住友相差甚远的招商银行最终停留在“提名奖”的名单之上。“三井住友战胜我们，主要是凭借其符合美国‘反恐’主题的反洗钱系统。”招商银行的一位参赛成员颇有些不甘。但是客观地说，招商银行也没有什么可遗憾的，此次获得大奖提名，已经是中国企业在IT应用方面前所未有的成就。更何况，技术反映的也仅仅是企业的一个侧面。

　　招商银行5年来从深圳走到全国，从面临倒闭危险到走进资本殿堂，从体制灵活、相信“发展是硬道理”的小银行心态转向强调“质量与发展相互平衡”的大银行思路，我们所能感知到的技术层次、营销层次的东西远远不够支撑这个企业如此重大的转变。

　　那么，支撑招商银行5年来如此巨变的，除了技术、除了营销，我们还忽略了什么？

　　马蔚华，52岁，西南财经大学经济学博士，美国南加州大学荣誉博士，高级经济师，中国金融学会常务理事、中国企业家协会副会长，西南财经大学、哈尔滨工业大学、吉林大学等院校兼职教授。历任辽宁省计划委员会干部、副处长、副秘书长，中共辽宁省委办公厅处级秘书，中共安徽省委办公厅处级秘书，1988年起历任中国人民银行总行办公厅副主任，中国人民银行计划资金司副司长。1999年3月任招商银行总行董事、党委书记、行长。2002年5月11日担任东软集团独立董事。

　　马蔚华：银行企业家

　　一个银行家的企业观

　　张鹏/文

　　马蔚华1999年加入招商银行之前的经历，是典型的政府官员轨迹。但马蔚华不笑不说话，让人很难把他和“严肃的官员”、“深沉的银行家”这些“脸谱”化的角色挂起钩来。

　　马蔚华有一个企业家朋友圈。这些企业也大多是招商银行的大客户，马蔚华并不避讳这层关系。“银行也是企业，这个观念在中国形成才有几年？中国银行界要从中国成功的企业身上学习太多的东西！”马蔚华这样解释他和企业家们打成一片的原因。

　　这个在进入招商银行之前一直与“成本和利润”无关的人，恰恰领导了招商银行近年来“网络化、资本市场化、国际化”的三出大戏，把招商银行的不良资产从18%降低到5%，对企业家角色入戏之深，甚至连自己的朋友圈子都发生了改变。

　　这种变化的背后，是什么样的思维方式和经营理念？

　　记者：听说你近年来结交了不少企业界的朋友，你的企业家朋友圈中有哪些人？

　　马蔚华：我与田溯宁沟通最多。别看他是充满激情的海归派，我们之间的共同语言还是很多的。特别是在企业文化和对网络经济的思考上。张瑞敏是我非常敬重的一个企业家。我曾经带着招商银行全体分行行长到海尔集团去学习。张瑞敏对质量的追求是我非常认同的。我坚信银行对质量的追求绝对不应该比制造行业的企业弱。这几年在银行的资产质量问题上，招行做得非常坚决。在提准备金、处理不良资产的时候，甚至不惜降低发展速度。

　　柳传志也是我很佩服的企业家。我曾经对他说：“你有两点我很欣赏，而且我相信这也是联想成功的重要原因：一是你原本一介书生，却很早就想到了企业的所有权结构问题，并且最终不动声色地解决了这个问题，这是很了不起的；二是你能够激流勇退，把年轻人推到前面，你是中国企业中少有的可以顺利完成接班的企业家。”

　　东软的刘积仁请我当东软的独立董事，我其实推掉过很多企业这样的邀请，但最终答应了刘积仁。我这样做有两个目的：一是东软是走在IT业前面的企业，而IT水平是银行发展的动力和竞争力的重要标志，所以作为一个现代商业银行的行长，我需要了解IT；第二，软件企业这种新型企业在管理和经营上的经验，我们要学习，我相信只有深入进去，才能搞得清楚。实际上，在东软当独立董事，也让我对于IT对一个企业的作用，有了新的认识。

　　现在银行的角色变换了，我们要成为企业财务部的外延。更重要的是，我们要成为企业群落中的一员。这些成功企业的思想和经验，对我们这个市场化晚、管理水平低的行业有着很大的借鉴意义。简单地说就是“物以类聚，人以群分”，我相信与优秀企业在一起的银行，也一定不会太差。

　　记者：你1999年之前的经历，无论是在政府还是在人民银行，一直是官员的身份，管过钱、管过宏观调控。这4年多来，你从管企业变成亲自做企业，从监管到被监管，有没有不适应的感觉？

　　马蔚华：感触的确很多。对个人而言，作为行长，我身上来自股东、董事会的压力可是听得见、看得着的。股东出钱让你经营，你赚钱回报股东，这是天经地义。当年用招商银行长远的发展来说服董事会调低利润指标，后来又借助A股上市说服股东们拿出“白花花”的分红资金核销不良资产，都是让我非常难忘的经历。

　　进一步说，作为股份制商业银行的经营者，思维方式也会发生改变。很多人说招商银行的企业客户都是大企业，对中小企业的支持似乎不够。但是我认为一提中小企业融资难就怪银行也是不公平的。银行也是企业，现在国内利率浮动还没有提上日程，在风险不同、利率相同的情况下，银行肯定会选择风险相对小的大企业。现在，“成本”、“收益”、“风险”这几个词，是我头脑中出现频率最高的主题词。

　　记者：招商银行凭借“一卡通”走出深圳，用“网上银行”树立了品牌，一直被业界看作是IT应用的先锋。这是不是你眼中招商银行的核心竞争力？马蔚华：对于银行这个特殊行业来说，它的核心竞争力要比“领先的IT应用”复杂得多。归根结底，在高风险的银行业，银行自身的管理水平才是真正的竞争力。今年年初，在招商银行的分行长会上，我们总结了招行15年来作为一个商业银行发展的经验，其中提到了涉及银行管理水平的“五大关系”，包括管理与发展、质量与效益、长期利益与短期利益、企业文化和制度建设等等。我认为稳妥地把握对这“五大关系”的平衡就是招行的核心竞争力。

　　我认为其中最重要的首先是管理和发展的关系。银行能发展多大规模，就看你管理水平有多强。招商银行宁愿在管理跟不上的时候，降低发展的速度，否则就一定会出问题。坦白地说，招商银行这些年经验教训也不少，当年我们规模小时也有过快速发展的冲动，加上亚洲金融危机的影响，我们为重速度、轻管理付出了惨重代价。比如当年我们过分重视发展，不良资产高达19.5%，后来为了处理这些不良资产，付出40多亿元的代价。那几年发展是快，但是反过来遗留下来的问题也很多，最终还是走两步退三步，长久不了。

　　记者：听说你过去几年对企业文化建设非常重视，还在招商银行内部开设了一个叫做“调研沙龙”的BBS，每天都要亲自上去看几次。

　　马蔚华：企业文化与管理制度的关系是“五大关系”中很重要的一条。我相信组织制度是重要的，这是有无数经验教训换来的，但由于认识落后于实践，一个制度永远是落后于银行发展的、永远是被动的，也永远是有漏洞的。所以建立让员工自觉执行制度的企业文化，与建立制度同等重要，特别是在银行这个特殊的行业。

　　近年来我们一直在员工中传播“风险文化”，在通过制度把风险量化到每一个人的同时，也把风险的概念固化在员工的头脑中。自觉行为会减少很多管理成本、监管成本，最终实现利益最大化。从这个意义上讲，光有制度而没有与之平衡的企业文化，制度等于没有。

　　招商银行内部的“调研沙龙”，员工可以匿名发言探讨业务、反映问题，发牢骚也没关系。我相信，一个开放的企业文化恰恰是对严谨制度的最好平衡和补充。

　　记者：我注意到你屡次提起平衡这个词，对于企业经营发展中各种关系的平衡，你有什么心得？你怎么保证自己对各种关系的平衡不出现偏差？马蔚华：任何人都不能保证自己的判断不出现偏差，而企业自己建立和完善一种平衡制度，往往又需要漫长的过程，要付出很大代价。所以我认为，利用一种成熟的制度自动维持企业的平衡发展是非常重要的。比如，2002年我们经过艰苦努力在国内A股上市成功，它带来的好处之一，就是帮助招商银行确立了一种合理的发展节奏。

　　就拿银行最重要的资本充足率来说，招行上市筹集资金107亿元后，资本充足率迅速抬高到17%，然而当年新增资产超过1000亿元，一下子又把资本充足率拉低到12%。如果我们今年还要维持去年的扩张节奏，为了维持上市银行10%的资产充足率，招行就面临着补充资本、优化资产结构的巨大压力。

　　所以说，资本充足率已成为调节招行经营行为的“自动平衡器”。我们每年信贷规模的安排都受制于资本额度的大小。在资本额度一定的情况下，招行就要主动在控制过高的发展速度、调整信贷结构、降低风险资产上下功夫，甚至通过金融产品创新，向中间业务、金融衍生业务要效益，寻求提高新增资产收益率。这看似是一种限制和制约，但也恰恰是一种促进招商银行向现代商业银行转变的动力。

　　记者：有人评价你当年处理招商银行的不良资产时显得异常坚决和“激进”，但是近年来招商银行的管理制度却被视为是“保守主义”的，对此你怎么看？

　　马蔚华：在处理不良资产方面，我确实比较“激进”。1999年7月，我第一次参加招商银行董事会，就请求修改当年利润计划，把原来的20亿元减掉5亿元，作为呆坏账准备金。

　　这当然是个让股东不太开心的计划。可是当时我们身上背着那么多的坏账，还有停留在数字上的“虚拟利润”，而税务要按这个收税，股东要按这个分红，员工要按这个奖励。我曾经问自己的会计人员，没这么多钱怎么还分，会计人员说那就只能先用信贷资金垫上。这样下去银行还有什么前途？对此我当然要“激进”。那一年，招行拨备了9亿元，几乎是前12年拨备资金的总和。

　　2001年初，招商银行管理层为促成上市，曾向董事会提出放弃2000年的利润分配，在120亿元净资产中增提49亿元拨备、通过冲减公积金核销25亿元呆坏账的动议。由于其中涉及74亿元的权益损耗，提案的辩论在董事会上几近白热化，争吵得一塌糊涂。毕竟，这等于是让老股东们出钱“核呆计提”。

　　招商银行的股东们是“深明大义”的，当年董事长秦晓高瞻远瞩，他的支持对这个决策起到了关键作用。应该说，股东们也做出了很大牺牲。没有他们真金白银的支持，招行的坏账问题不可能这么快解决。要知道，从1999年到2001年3年间，招商银行一共从盈余公积金、利润和股东权益中拿出了近40亿元用来核销不良资产，这样才最终在2002年A股上市之前，把不良资产率从19.5%降低到了10%。这种说服股东从兜里向外掏钱的事情，当然越少越好。

　　至于管理制度上的“保守”，我认为用“稳健”更妥当一些。其实，银行的制度就应该是“保守”的，而且只有在这样的稳健制度下，才不会让我们在同一个地方跌倒，才会让我们的创新有更高的成功率。近年来我们的网络银行、基金、理财等新业务一直发展迅速，严谨稳健的管理制度并没有成为阻碍。

　　如果说原来招商银行由于地处深圳特区，还有一些政策优势的话，今天这个优势已经不复存在了。在中国金融改革的过程中，没有令人信服的制度，我们就没有进行大胆创新的可能。

　　在这个新兴银行从满身冲劲的小企业到追求稳健的全国性银行的发展过程中，马蔚华的企业口号变迁，与柳传志“撒上一把土，夯实了以后再撒一把土”的思想颇有些暗合的味道。

　　口号之变

　　张鹏/文

　　马蔚华1999年担任招商银行行长之后，曾经在三个不同的时间提出三个不同的企业口号。这从一个侧面展示了招商银行内部管理从追求速度向追求稳健的转变过程。

　　招商银行1987年由招商局集团出资1亿元成立，成为招商局集团全资所有的地区性商业银行。1989年5月，招商银行进行了首次股份制改造和增资扩股，当时吸纳了中国远洋运输公司、广州海运局等6家股东，成为中国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行。特区的开放政策和香港商业银行成熟的运作机制和市场化意识，深刻地影响了招商银行初期的发展。

　　招商银行的发展速度不能说不快。1987年成立，1991年从蛇口扩展到整个深圳，1995年之后升级为全国性银行。从上个世纪90年代中期开始，其分支机构和网点在7年时间内从100个扩充到了300个，资产规模比1999年的1800亿元翻了一倍多，业务和产品种类更是增加了数十种。但是，初期的市场冲动和灵活的管理机制，在招商银行从小银行逐渐跨入大银行行列的时候，开始显现出了“系统性风险”。

　　马蔚华进入招商银行，他的首要任务，就是要让招行稳下来。

　　“资产质量是银行的生命”

　　“资产质量是银行的生命”，这是招商银行1999年到2001年间的内部口号，这段时间也正是招商银行集中清理不良资产的时期。

　　从同行的经验看，1998年国内四大资产管理公司接收了四大国有商业银行1.4万亿元的不良资产之后，四大国有商业银行在1999年就又新增了5800亿元的不良资产，这已经足见外科手术式的剥离并不是解决之道。所以，在管理制度上封堵漏洞，是当时招商银行工作的重中之重。

　　招商银行总行研究部副总经理罗开位几乎与马蔚华同时来到招商银行。他当时对招商银行的看法很有代表性。“我是慕名来到招商银行的。”罗开位说，“原来我在人民银行搞资金和稽核监督，对几家国有商业银行的内部制度有比较多的了解。可是到这里以后，感觉招商银行的管理还没有国有商业银行的管理到位。”

　　在罗开位眼中，国有商业银行的管理是“死”一点，但是一件事情责任在谁，谁能拍板，还是比较清楚的。而在招商银行，不管什么事，部门经理都要请示行长才能做决定，企业中严谨的制度性的东西很少，来自个人的经验性的东西却太多。1999年底，马蔚华授意研究部对改造招行的管理体系进行调研，当时在管理上做出的最大改变就是收紧“风险控制”这个口子。

　　从2000年初开始，招商银行上下开始大面积灌输“风险文化”，同时开始加强对贷款业务的控制，把风险概念“刻”到每一个员工的头脑里。那段时间的人事变动，也充分体现了抓“资产质量”这个主题：比如2000年，在稳健经营方面颇有心得的北京分行行长陈小宪被调入总行担任副行长，协助马蔚华抓资产质量。

　　2000年年底，招行专门召开了一次全国分行行长座谈会，议题只有一个：解决资产质量问题。会议的气氛异常凝重，一批不良资产上升、措施不力的分行行长被点名。

　　此后，招商银行专门建立了分行一把手不良资产质询制。不良资产增加多的分行一把手要亲自到总行向行长室汇报情况，说明原因，提出解决的措施和时间表。这让接受质询的分行行长们都有战战兢兢的感觉。他们之所以紧张，是因为知道马蔚华并不是一问了之，而是会动真格的。由于资产质量问题，先后有几个分行的行长被免去了职务。

　　另一方面，招商银行对IT和网络的应用也从业务层面推进到了内部管理层面。2001年，招商银行在内部推行了信贷信息管理系统，这在当时国内银行业还是第一家。“这对招商银行的风险管理、信贷跟踪都是有很大作用的。”招商银行技术总监徐连峰说，“我们可以在网上跟踪每一个贷款客户，包括抵押品的变化都能够看到，而且可以在全行范围随时生成几百个报表，以便从各个角度去统计和分析，更好地把握风险。”

　　1999年到2001年，招行的贷款余额分别为797亿、985亿和1297亿元，其中不良贷款分别为154亿、149亿和143.76亿元，不良贷款比率从19.55%降到了10.25%。

　　“质量是发展的第一主题”。

　　在当时的国内银行界，招商银行转入稳健管理的做法显得很孤立。各项业务管理规范的强化，似乎直接影响了招商银行的发展速度。

　　由于总行严格禁止用各种非正常手段拉存款、拉业务，招商银行西北某分行不得不放弃了几百亿元已经基本到手的社保基金存款，原因是对方希望招行资助他们搞一个耗资1000多万元的信息系统。“按我们行的制度管理，不能出这个钱，而且根本没法入账。眼看着这么大的业务被别人拿走，心里真不是滋味！”直到今天，该分行的员工提起来这件事来依旧很感慨。

　　就在这个时候，招商银行抛出了一个新的口号，“质量是发展的第一主题”。

　　2000年2月，贾廷玉出任招行风险控制部总经理。他回忆说，当年在招行分行长会议上，他提出要按更严格的“五级分类法”对全行资产进行分析，分行行长们争论就十分激烈。这个办法实施后，有的分行甚至提出：“别人能干的事，我们就不能干。这样搞下去，我们就不要发展了！”

　　招商银行能够把质量摆在发展的前面，A股上市是一个关键的转折点。面对上市之前近乎严酷的审计、调查，整个招商银行都看到，要在现代商业银行道路上发展，光靠“闯劲”根本就拿不到“驾驶执照”。

　　2001年2月到7月间，毕马威先后派出上百号人，对招行总分行各部门进行现场审计调查，并集中培训管理人员。而在中国证监会不断加重券商承销责任的大背景下，作为主承销商的中金公司和其他中介机构，也对招行实施了全面的“地毯式”调查。他们深入招行总行及各分支机构达10个月，收集的资料摞起来有几十米高，调查报告厚达3000多页。

　　“那段时间，全行上下几乎脱了一层皮。中介机构的上市审计、调查让招行上上下下彻底看清了自己的‘家底’，也看清了要发展就必须保证现有资产的质量，看清了管理能力对一个银行的重要性。”罗开位总结说。

　　“百年招银”

　　A股上市的成功一下子解决了招商银行的一系列问题：资产分母的扩大降低了不良资产的比率、提供了进一步发展的资本、解决了招商银行内部争论多年的管理和发展的矛盾。这个有里程碑意义的成果，似乎终于可以让马蔚华好好喘上一口气了。

　　然而2002年末，一个新的“打造股市蓝筹，塑造百年招银”的口号，又出现在了招商银行的内部刊物上。这表明，招商银行下一步要解决的是发展方向问题。

　　2003年年初，有人在行长会议上指出，规模与招商银行相差很远的某股份制银行，2002年的贷款增长额已经超越了招商银行。这引发了一次规模不小的讨论。马蔚华适时抛出了自己的观点：“招商银行未来追求的目标是什么？我们不是追求规模无限扩大，我们应该追求规模与效益之间最好的平衡。”

　　进入2003年以来，马蔚华在内部会议上讲得最多的就是资产收益率。他明确地表示，这也是董事会对经营班子的要求。根据招商银行外资银行研究部的数据，目前国外银行的资产收益率一般在1.2%左右，而招商银行最多只能达到0.8%。主要原因就是外资银行不像国内银行那样纯粹搞靠贷款过活，中间业务、理财等才是他们的核心收入来源。

　　“关注资产收益率和实现高收益率的手段是非常关键的。”马蔚华说，“现在中国红火三五年的企业有的是，但是超过十年、二十年的就越来越少。我们要做百年招银，这不是一句口号，其间蕴含着整个经营理念和战略方向的改变。”

　　近年来，招商银行正在迅速把自己传统的“中间人”身份转变为“管理风险者”的身份。2002年10月，招商银行推出了新业务：“金葵花”理财服务体系，12月又推出了“一卡双币”的信用卡。其中“金葵花”理财服务推出时尽管十分低调，但却受到了市场的追捧。甚至有媒体报道说，多家商业银行都感到了资金赎回的压力。招商银行北京分行原定总共3000万元的销售指标，8天时间竟然完成了7000万元。

　　凭借“金葵花”理财服务这一项，到2003年2月，招商银行的高端个人客户生生增加了50%。而且，只占客户总量0.1%的这部分客户，就贡献了全行个人存储业务量的30%。

　　业务的创新仅仅是一方面，有消息称，招商银行正在酝酿组织结构上的相应调整。在国外银行界，银行的核算体制和管理模式都是扁平化的，一般是按产品从总行往下分类，比如零售业务、对公司业务等事业部模式。而中国银行界目前的总行、分行、支行、营业部结构，显然还停留在方便存贷款结算的层次上。2002年末，招商银行新成立的信用卡部已经采用了国外的事业部方式。据说，招商银行正在认真研究已经初步完成扁平化的民生银行的管理和运行模式。这个继上市之后的另一个具有里程碑性质的变革，也许并不需要太长的时间。

　　作为第一家由企业兴建的民间商业银行，招商银行的前途与它背后的股东息息相关。

　　招商银行的背后

　　曹建伟/文

　　招商银行背后的重要角色，就是中国前50大国有企业之一的招商局集团。招商局集团是一家总资产超过500亿港元的国资在港企业，它目前通过旗下两家全资子公司(招商轮船公司和香港友联银行)共同控制招商银行超过20%的股份。招商局集团对外称自己“管理的资产”超过2000亿港元，其中自然包括大部分招商银行的资产。

　　不仅如此，招商银行在招商集团整体的战略布局中，并不只是一个控股子公司那么简单，而是其创立一个大金融控股集团步骤中一个重要的棋子。记者在2002年下半年《重构招商局》的报道中，曾与招商局总裁傅育宁(兼任招商局金融集团董事长)谈起这一问题，当时并没有得到非常清晰的答案。但是从招商局集团的一些行动分析，筹建金融控股集团，并且进一步提升招商银行的实力，是很明显的谋略。

　　2002年，政府已同意中信集团建立金融控股公司。招商局集团现任董事长秦晓，之前曾担任中信集团总经理，深谙金融产业和资本运作之道。秦晓就任招商局集团董事长后，连续做出几个动作，表明了他筹建金融控股公司的决心。这些举措包括，把控股的友联银行(港股0349)以18亿港元整体出售给中国工商银行；使招商银行于去年4月在A股上市；出售了控股15年的平安保险公司全部股份(约17%)；国通证券顺利更名招商证券(控股37%)，并获准成立合资基金管理公司，同时委托中金国际(招商银行上市保荐人)辅导这个排名居中国投行前10位的证券公司上市；整合已经拥有的保险业资产，包括海达保险经纪公司(远东)和海达保险经纪公司(英国)；整合旗下已有的基金公司、投资公司，筹划建立统一的招商基金、招商投资。

　　目前，招商局集团全资公司招商局金融集团，已经把分散在十多家公司里的金融产业整合成银行、证券、保险、基金管理四大业务，并且统一打造“招商系金融品牌”，即招商银行、招商证券、招商保险、招商基金及招商投资，然后再逐渐为这些产业打通资本市场通道。筹划中的招商金融控股公司就在等待政策许可了。

　　如此看来，招商银行是这个庞大的金融控股公司蓝图中一个重要的角色。而且就目前来看，该银行对招商局集团旗下的实业已贡献巨大。在可以看到的招商银行公告中，仅在2002年，招商银行与招商局集团参控股公司的关联交易超过100起，这些公司几乎覆盖了招商局集团所有的产业。但招商银行是上市公司，招商局集团因此有所担忧：是否有充足的资金保证自己一直立于大股东地位。如果没有足够的资金增持招商银行股份，它对这家势力日增的商业银行的影响就会逐渐下降。

　　在招商局的宏图大志中，招商银行只是冰山一角，但相当重要。

　　在中国银行界，招商银行份量几何？

　　招商银行的位置

　　张鹏/文

　　2002年招商银行A股上市后，在资产、利润等方面仅次于四大国有商业银行和交通银行，坐稳了第六的位置。在中国的股份制商业银行(抛开情况特殊的交通银行)中，招商银行已经成为真正的“老大”。目前，招商银行以占国内银行业千分之四从业人员、千分之二的机构网点，创造了全行业1.6%的资产和6%的利润。

　　在已上市的股份制商业银行这个群体中，招商银行来得最晚，但地位最高。根据深圳证券信息有限公司2002年的统计数据：招商银行在总股本、资产总额、净资产、主营收入、利润总额、净利润等16项主要经营指标上，位居4家上市银行之首。在中国1236家上市公司中，招商银行的总资产、净资产、利润总额、净利润、上缴所得税、经营现金流量总额、每股经营性现金流量等7项指标，排名前5位；另有主营收入、总股本、现金分红总额、每股现金流量等4项指标，排名进入前12位。这也基本确立了招商银行在上市公司中绩优股和蓝筹股的地位。

　　中信实业银行的一位处长说：“如果单纯看发展速度、业务创新能力、组织结构先进性等，每一项招商银行都不是国内股份制银行中最突出的。但把它的资产质量和风险控制水平等放在一起看，业界的综合评价还是不错的。”

　　“招商银行是近年来把发展和质量、把速度和稳健平衡得最好的银行”，这种评价代表了中国银行界大部分人士的观点。

　　招商银行比较独特的优势在于它的网上银行业务。在企业用户方面，2002年招商银行网上银行的企业用户是34000家，交易量2.4万亿。这与其“同辈份”的股份制商业银行比较，是占绝对优势的(与国有大行相比，特别是目前企业网上银行业务最突出的工商银行相比没有优势)。在个人银行方面，截至2003年4月底，招商银行网上个人银行开户数累计达116万户，交易金额累计达289.8亿元。

　　招行在发展网上银行问题上的“先知先觉”，对该行从一间注册资金仅一亿元的地区性小银行，迅速崛起成为国内新兴商业银行的领军人物起到了重要的品牌促进作用。而招行上市之所以成功，很重要的原因也在于招行不仅具有传统银行的优势，而且在与现代网络相结合方面，最有心得。

　　网络银行为招行创造的经济效益也正在逐渐释放。据招商银行粗略估算，自2000年至今，“一网通”给招商银行带来的直接收益近2亿元。招商银行网上银行等“非传统经营方式”发达带来的另一个好处就是减小了其网点发展的压力。目前在其北京分行的个人业务方面，非柜台交易量与柜台交易量之比达到了9：1。也就是说其90%以上的业务可以通过自助银行、网上银行、手机银行、电话银行等手段来实现。目前，招商银行利用其网上银行系统，以低得多的运营成本，使超过50%的对私业务和约14%的对公业务实现了非柜台操作。如今网上个人银行一年完成的业务量，已经接近招行一家区域性大分行的水平。在加入WTO的背景下，招商银行在国际银行界处在什么样的位置？

　　以规模看，2002年，招商银行已经步入全球300家大银行的行列。但招商银行在各项指标上与国际银行巨头们的差距相当大。从不良资产比率来看，花旗银行的不良资产比率只有1.99%，汇丰银行为3.5%，招商银行2002年末的不良资产比率为5.99%。在网上银行这个强项上，有一个细节能说明招商银行与国外银行的差距：汇丰银行在香港有3000个网络银行企业客户，有40个人员为这些客户服务。而招商银行在深圳有超过一万家企业网络银行客户，其服务中心只有一个人。这与国内银行业目前的组织结构落后有关，也说明招商银行在做特色银行、强调服务的发展道路上，要做的事情还很多。

　　招商银行5年前浩浩荡荡的摆摊推销活动，今后将难得一见。但其营销上的新锐形象，正在内部管理稳健的基础上继续光大。

　　营销之力

　　张鹏/文

　　招商银行这几年的内部管理走向稳健，但营销这个“火车头”却越开越快。

　　2000年的招商银行行长工作会上，马蔚华首先提出，要用一年的时间在国内做到一提网上银行，就想到招商银行，并要求尽快制订一系列包括产品宣传、理念引导、业务创新的计划。其后，马蔚华身先士卒地开始了频繁的“网络SHOW”。半年的时间中，他和副行长、分行长们一起，频繁登上全国数十所大学的讲台，为自己的网络银行“跑马圈地”。马蔚华认为，让大学生们认为招商银行是个新锐银行，就是对招商银行的未来进行投资。

　　招商银行对营销的重视似乎是与生俱来的。

　　1996年“一卡通”面世不久，他们就上街摆摊与消费者直接交流。这在当时是出人意料的，因为大家习惯了银行在大厦里办公、隔着铁栏杆办业务的感觉。在沈阳，招行还在营业厅内提供免费的咖啡和免费的市内电话。这些现在看来都不算什么，但当时却吸引了很多当地的居民前来。招行通过这些在其他行业也许是司空见惯的营销手法，开始树立完全不同于传统银行的形象。

　　到1998年做“穿州过省、一卡通行”的时候，招行的市场活动变得专业了。他们专门请国际知名的策划公司帮助策划，使市场活动更有整体感，一扫原先地区小银行的形象。当时最壮观的是在北京、上海、深圳等地最繁华的商业街上，上百名招行员工统一形象，整齐地坐在两排百米长的红阳伞下面，面对面地与客户进行沟通。这种在国内银行界前无古人、现在看起来还有些土气的市场活动，取得了很好的效果。

　　相对于当时的“市场化冲动”，今天招商银行的营销概念已经“鸟枪换炮”了。2003年年初，北京某媒体集团的2名财务部人员来到招商银行北京分行万寿路支行。他们受集团财务总监之托，前来咨询招商银行的代发工资业务。该集团的代发工资业务多年来一直在中国工商银行，但由于工商银行满足不了在企业中安装提款机、代缴手机费等需求，该集团的财务总监不得不从方便员工和降低财务成本的角度考虑更换合作伙伴。而首先选择招商银行，就是由于员工对招商银行“一卡通”的反应比较好。

　　面对客户的一连串需求，招商银行万寿路支行很快就全部答应下来。对招商银行来说，代缴手机费并不困难。招行甚至还主动提出每个月上门打出手机费发票，让对方财务人员连跑腿的时间都省了。但是，安装提款机可不那么简单，一台提款机成本几十万元，对方几百名员工的那点提款量，这么做一定要赔本。

　　然而，招商银行看重的是该媒体集团每年数亿元的稳定营收、账面上数千万元的现金和几百名收入、知识层次都较高的员工。招商银行很快在这个公司的办公楼中安装了提款机，而半年之后，该集团财务总监的办公桌上也已经摆上了一堆招商银行的产品推荐书：从公司理财、基金产品、员工个人理财，到新推出的信用卡。这位财务总监表示，集团正在认真考虑其中的某些产品，相信与招商银行的合作，很快就不仅仅停留在代发工资的层面上。

　　这堪称是今天招商银行整合营销概念最典型的案例。招商银行北京分行个人银行部的总经理党秀利说：“一直以来，我们个人业务和公司业务两个部门在客户共享和客户价值挖掘方面是完全联动的。比如企业客户的代发工资服务开始后，个人银行部一定会争取代缴话费、集团办理信用卡、个人理财等业务。而我们的个人客户中也有很多企业家，招行公司银行部也一定会向他们推荐企业理财等服务。只要招行还有产品没有被客户用上，我们就要反复‘渗透’。”

　　马蔚华曾经表示，招商银行要办成一家有特色的银行，所以其客户定位也要发生变化。在马蔚华眼中，招行不仅仅是面向大众服务的银行，更是定位于城市的、年轻人的、白领的、高收入阶层的有特色的银行(招商银行5年前浩浩荡荡的摆摊推销活动今后将难得一见了)。而企业客户方面，招行主要争夺电力、通信、交通、IT等行业的优质企业客户。

　　说到公司业务，招商银行北京分行公司银行部的总经理哈斯表示：招商银行在这方面的营销能力完全来自于对客户的理解和对企业群落概念的认识。“做公司业务当然要拉关系。”哈斯直言不讳，“不过这种拉关系不是吃吃喝喝。今天我们的目标客户都是真正要做一番事业的企业，与他们拉关系的最好办法就是做他们财务上的合作伙伴。”

　　除了这种服务企业的意识，哈斯还特别强调了对潜力企业的捕捉能力。近来他一直在关注网络游戏企业，他认为这种现金流极度健康、收费方式可以依靠网络的新兴企业，有可能会创造一个不小的行业。而更重要的是，无论从公司业务还是个人业务切入，他们都是招商银行非常容易进行“公私联动”客户。

　　“作为一个银行，如果抓不住代表未来的东西，永远只能是个二流银行。”哈斯说。-