极速成长—谨以此文献给非常时刻的中外企业

　　○总策划 郭洪

　　在2003年第一季度，我国的GDP增幅高达9.9%，这样的增长速度，可以用“极速”来形容。

　　然而，就在国内外经济界、舆论界对中国GDP这种“极速”增长大加赞赏的时候，一场 突如其来的SARS病毒(非典型性肺炎)肆虐中国大地，它首先对国内的某些行业如交通、餐饮、酒店、等产生了极大的负面影响，进而人们又在怀疑它将对未来国内GDP有些什么影响，以及这种影响将会有多大。

　　在这种众说纷纭的非常时刻，《中国投资》杂志推出了本期的封面文章“极速成长”，通过这一组文章，我们所想表达的意图有：

　　其一，中国GDP近年来的高速增长，反映出国内的经济建设和投资环境越来越好，而这种日益完善的经济建设环境和投资环境是任何一个中外企业所梦寐以求的。也正是在这种背景下，我们才看到了越来越多的中外企业正在或将要实现这样的“极速成长”；

　　其二，从我们所介绍的这些企业的成长过程中，我们不难看出，任何一个企业由小变大、由弱变强都不是一帆风顺的，都要在成长的过程中遇到这样那样的挫折，但这些企业最终都战胜了所遇到困难和危机，真正实现了屡败屡战，越战越强；

　　其三，尽管中国目前遇到了前所未有的SARS病毒的极大影响，对中国的经济发展产生了极大的负面影响，但从长远来看，人类最终战胜SARS病毒则是不容置疑的历史必然。

　　奇瑞从黑马到快马的飞跃

　　○特约撰稿 孙洁 白阿娜

　　纵观奇瑞发展历程，我们会发现奇瑞3个最重要的着眼点：以用户为中心、质量、国际化。这3者的紧密结合形成了奇瑞一路走强之势。

　　从产品推出前就进行碰撞试验，从中国首例侧面碰撞，从ABS做为标准配置，从首个全面加装EDS、EBD的中档轿车，我们不难看出奇瑞对安全的追求，对更高安全性能的自我挑战。它不因自己是十万元左右的轿车就放弃了高安全。

　　从全国首个整车通过ISO/TS16949认证到ERP上线，从"奇瑞服务品牌"的提出，从6000万元的试验中心的建成，奇瑞把产品质量和服务质量放在发展的至高目标。更从勇于走出国门我们可以探视出奇瑞对产品和服务的严苛性。

　　奇瑞还有一个重要的字眼：国际化。奇瑞的外国专家很多。其中有奇瑞的员工，有合作伙伴，有访问学者，海归派人士和国内高等学府的人数之多，也是奇瑞的一大特点。奇瑞的最大心愿就是使中国的民族轿车成为国际汽车业的一支劲旅——这个初衷支持着奇瑞永不满足，永远前进。

　　2003年3月1日下午2点，第10万辆奇瑞轿车——1辆浅香槟色的奇瑞EL加长型轿车在奇瑞公司总装车间缓缓驶下生产线，这是奇瑞历史上又一个具有里程碑意义的伟大跨越。从第一辆下线至今，奇瑞经历了准生证问题，经历了世贸组织的严峻考验，经历了单一品种打天下的局面，终于迎来了10万辆下线这个崭新的发展新起点。

　　2001年3月，奇瑞正式上市，一个月后“黑马”之名不胫而走，10个月后，获“当年投产产品销售量最高”荣誉；2002年一季度，以407.18%的增长率居国内主要汽车厂家增长之首，4月销量突破5000大关，5月产品严重脱销。其实早在去年10月，奇瑞轿车就实现了出口，今年3月第二批出口车辆又驶向中东，今后还将陆续出口。大众亚太总裁雷思能曾表示其最大的愿望就是将在中国造的车出口，而奇瑞在上市不到一年的时间内就实现了这个目标。

　　在国际市场上，奇瑞公司引领国内轿车行业风气之先。2001年10月27日，奇瑞轿车下线仅10个月时间，就首批出口叙利亚，截至目前，已6批次向海外出口轿车。更令人关注的是，今年2月份，奇瑞轿车与伊朗SKD公司正式签订协议，在伊朗马什哈德省兴建一家轿车工厂，二期工程设计规模为3万台，采取CKD方式生产奇瑞现有的“风云”系列轿车及后续产品。

　　数字奇瑞

　　1997年3月18日，奇瑞公司发动机厂正式破土动工，1999年5月18日，第一台CAC480发动机成功下线；1999年12月18日，首台奇瑞轿车成功下线；2003年3月，第10万辆轿车下线，其间只经历了短短的3年3个月的时间。

　　2002年底，进行了20多项改进的奇瑞Ⅱ代问世，随即推出自动档轿车、温馨版、南粤风情、城市经典、加长型多款改进型车以及LPG、CNG、双燃料等清洁轿车等，在不断扩大市场份额的同时产品线不断丰富，成为8-14万元之间的主力车型。2002年，奇瑞公司又斥资6000万元筹建一座现代化的实验中心，为科研和试验奠定良好的基础。

　　2001年元月，奇瑞通过ISO9001质量体系认证；2002年10月，奇瑞通过德国莱茵公司的ISO/TS16949认证，从而成为首个通过该项标准的整车制造厂家；2001年初，奇瑞成功进行正面碰撞试验；2001年8月，通过双安全气囊碰撞试验；2002年5月，成功进行国内第一侧撞试验；2002年10月，ERP项目上线。

　　2000年2月21日，轿车通过国家轿车质量监督检测中心组织的包括整车正面碰撞在内的40项强检；2001年，奇瑞推出了首辆定价于88000元的中档轿车，树立了家轿新标准；2002年，南粤风情以其118800元的价格加装了天窗、双气囊，成为家庭轿车的新典范。

　　奇瑞给人的感觉是能够迅速适应市场变化，能够清晰了解消费者的需求，并把这种需求及时反映在车上。无论是定价、新产品推出、性能配置，奇瑞都做得让人妥贴舒心。

　　说到底，这一切都由一个总的指导思想派生而出。那就是“为中国消费者造车”。这个理念决定了奇瑞的一切行为都是围绕着“为中国消费者造车”的目的。从8.8万的定价到温馨版、南粤风情、城市经典的推出，奇瑞不断摸索适合各个消费群体的需求，把因生产扩大的利润以各种方式让渡给消费者。

　　以单一产品跻入国内轿车业8强是奇瑞发展史上的一个节点。继10万辆下线这个奇瑞历史上一个里程碑事件后，奇瑞的发展将进入一个新的阶段。奇瑞将于今年稍迟些时候推出另外两款全新车型，从而结束一款车打天下的局面，奇瑞打出了组合拳。

　　黑马奇瑞

　　奇瑞上市已经有两年多的时间了，在消费者极大的购车热情鼓舞下和各大厂商激烈的竞争中，这匹“黑马”取得了不错的销售业绩，2002年的销量达到了50155辆，同比增加78.11%，市场占有率也达到了4.7%，令业界刮目相看。

　　一匹刚“诞生”不久的国产“黑马”为什么能取得如此好的业绩呢？其实，这里面并不存在多么深奥的秘密。提高产品品质，降低成本，给消费者一个合理的价格，就是奇瑞之所以成为“黑马”的最根本的原因。

　　2003年3月22日，奇瑞公司在京宣布，旗下原奇瑞牌轿车整合为“风云”系列轿车，并对价格做了大幅调整，最高降幅达到1.7万元。同时，奇瑞发起以整合产品、调价和加强售后服务为主题的“春雷行动”。这个消息一经发布，立即在全国引起巨大反响。据从主机厂得到的消息证实，一时间，到经销商处咨询、看车催车的人络绎不绝，要求购车的电话几乎使800热线处于瘫痪状态；截止到3月28日，奇瑞平均日销量近290辆，3月28日当天首次突破日销300辆大关。

　　观察奇瑞此次“春雷行动”的良好市场反应，不难看出目前车市积聚的巨大消费能量。奇瑞通过产品重组与价格调整使其得到充分释放，可谓选择了一种最简洁、最坦诚、最有效的方法和最佳的时机。同时，厂家因价格调整而失去的利润空间，又以扩大销量得到了补充，消费者也得到实惠。业界普遍认为，奇瑞继批量出口和与国外合作建厂后的降价热销之举，再一次承担了中国轿车品质价格与国际接轨的重要角色。

　　面对市场的良好反应，上汽集团奇瑞汽车销售有限公司新任总经理孙勇告诉记者，新整合推出的“风云”系列轿车经过了一系列改进，品质全面提升。采用了福特技术发动机、德国ZF技术自动变速箱、美国Breed安全气囊、德国ITT公司ABS＋EDS＋ESBS、德国韦巴斯特天窗、德国西门子VDO仪表盘，集世界技术之大成。在国内同档次轿车中，奇瑞质量已处于领先地位，连续6次出口就是最好的明证。

　　在品质全面提升的同时，为什么还要大幅度下调价格？在回答记者这一提问时，孙勇说：“为中国老百姓造世界品质的轿车是奇瑞公司的追求。2001年奇瑞轿车上市以来，产销连创新高，去年产销又双双突破5万辆，截至目前已累计销售10万辆，产销规模的上升为大幅度下调价格提供了可能。此外，奇瑞还面向国内国际两大市场，产品出口海外和到国外设立CKD工厂，更进一步扩大了规模，使成本的竞争优势进一步显现”。

　　孙勇说，奇瑞此次的“春雷行动”并不是一时之举，其实早已筹划，它是今年“奇瑞之春三部曲”之一。春节期间，奇瑞推出了“奇瑞有礼”促销活动，这次又推出重新调整性价比的“春雷行动”，这是奇瑞的第二部曲。与这一行动相匹配，奇瑞还推出了“春雨行动”，全国167个城市的360多家销售服务网点将为用户提供细致周到的售后服务。据悉，明年奇瑞计划推出3款新车，力争销量突破20万辆，销售收入突破200亿元。

　　快马奇瑞

　　如果“一年推出一个或两个新车型”还在被某些汽车企业津津乐道的话，这一纪录将很快被奇瑞改写。奇瑞公司日前透露，2003年将推出3款新车，产销量比去年增长一倍，达到10万辆。这一消息的发布，使长期以来为业内人士所担心的“奇瑞没有后劲”的疑虑烟消云散。

　　据奇瑞汽车销售有限公司副总经理金弋波介绍，2002年奇瑞轿车实现销量50155辆，比去年同期增长78.11%，在国内轿车市场的占有率达到4.4%，成功跻身国内轿车行业“八强”之列，由一个中国轿车市场的“追随者”迅速转变了一个有力的“竞争者”，与此同时，奇瑞轿车还3次走出国门，参与国际竟争，经受住了国际市场的考验。

　　金弋波说，2003年，奇瑞轿车将继续加快发展步伐，上半年将推出小型轿车S11和中高档轿车B11，这两款新车已经在4月23日开幕的上海国际汽车展上亮相，随后投放市场，以极具竞争力性能比参与中国小型轿车市场和中高档轿车市场的竞争；今年下半年，将推出现有奇瑞A11的换代车型A15。此外，今年上半年奇瑞All还将推出全新内饰版，可以在各个层面的市场上展开竞争，奇瑞公司有信心抢占更多的市场份额，将2003年的销量在去年的基础上再提升1倍。

　　仅仅3年的时间，奇瑞就完成了从“黑马”向“快马”的飞跃。其实细究下来，不外乎两个原因：

　　第一，奇瑞拥有自己的知识产权。中国的轿车厂几乎全是合资企业，它们是跨国汽车公司在中国布下的一枚“棋子”，尽管股权上略占上风，但由于技术掌握在外国人手里，因此在国内市场上的话语权都非常有限。

　　而奇瑞则不同，作为一家国有控股的纯中资轿车企业，趁着“世界汽车工业进入冬天”，诸多世界级研发机构“无米下锅”的良机，形成了一套“以我为主、集世界之大成”的自主开发模式。据悉，奇瑞不仅今年有3款新车下线，而且还制定了今后5年完整的全系列产品开发规划。产品的知识产权握在自己手中，因此可以“胸怀全国、放眼世界”。自己说了算数，这正是奇瑞有别于其它合资企业的独特之处。

　　第二，奇瑞良好的运行机制有效地控制了成本，使产品的价格在国内市场极具竞争力。奇瑞公司总经理尹同耀说：“我们无非是拥有一套适应市场的机制，在这种机制下，用市场经济的手段解决市场经济中存在的问题，一切复杂的事情都会变得简单，一切冗长的事情都会变得高效”。

　　基于这种理念，奇瑞的建厂成本只有国内同类企业的1/5，生产成本只有同类企业的2/3，开发成本比合资企业技术引进费用又低很多，由此形成的全方位成本控制能力使其不仅能在国内轿车市场崭露头角，同时也能在国际市场一显身手。

　　奇瑞能做到的，恰恰是中国汽车工业所欠缺的。没有技术，又没有完全适应市场的管理机制，在全球汽车工业一体化的背景下，中国汽车怎么能“做大做强”？

　　揭密奇瑞

　　奇瑞稳固的市场业绩，良好的品牌影响及其不断上扬的发展态势，在业内引起了广泛关注。2003年4月4日，由中国汽车报社和上汽集团奇瑞汽车有限公司联合举办的“走向世界的中国奇瑞”高层研讨会在北京隆重举行，来自国务院发展中心、中国机械工业联合会、中国贸促会、中国汽车工业经济技术信息研究所、国家信息中心和中国汽车工业咨询发展公司的30多位专家学者和中央及首都新闻媒体的近50名记者参加了本次研讨会。

　　研讨会上，上汽集团奇瑞汽车销售有限公司总经理孙勇向与会人士介绍了奇瑞公司激动人心的发展道路及开拓国际市场的情况。他说，奇瑞公司1997年投资建成，2001年1月获得轿车生产许可证，当年实现销售近3万台，2002年突破5万台，2003年奇瑞公司将打破单一品种打天下的局面，从7月份开始陆续推出3款新产品，力争年销量突破10万台。目前，奇瑞公司已完成了今后5年完整的产品规划并进入实施阶段，今后每年将向市场推出3至4款汽车。

　　与会专家对奇瑞公司的发展“奇迹”及开拓国际市场的努力予以充分肯定，他们普遍认为，奇瑞公司之所以能在国际和国内市场上有所作为，主要有3个方面的原因：

　　首先，有一个良好的体制。奇瑞公司是一家拥有自主知识产权产品的轿车企业，其采取“以我为主，整合世界资源，服务国际国内两个市场”的发展战略，这就决定了它拥有其它合资企业无法比拟的体制优势，而不是跨国汽车公司令中国市场的一枚棋子，这种体制使奇瑞公司能够依据自身的需要独立发展，在产品开发设计、销售方面走向国际化。

　　其次，奇瑞轿车的品质与世界同步。从1999年第一辆轿车诞生至今，奇瑞公司从来没有放弃过对高品质的追求。从国内首家侧面碰撞实验的成功进行到率先通过德国莱茵公司ISO/TSI6949认证，从斥资6000万元的先进试验室的建成使用到ERP项目的上线，都表现出奇瑞对产品质量的高度重视。此外，奇瑞公司通过与国际著名整车设计公司、发动机公司、变速箱开发公司的合作，对现有奇瑞轿车品质全面提升，使其更强劲,更安全,更精致,更耐用。第三，奇瑞公司的价格与国际全面接轨。奇瑞公司有一套从研发、生产、制造到销售的全方位成本控制体系，使奇瑞轿车制造成本处于国内同类轿车的较低水平，比如其整合后的“奇瑞·风云”轿车，最低价格仅为7.8万元，在国内国际上性价比都无人能敌，在国内国际市场独占鳌头。

　　专家们指出，奇瑞公司开拓国际和国内市场的创新之举长了中国汽车人的志气，将为中国汽车工业走向国际市场探索出成功经验，为中国汽车工业发展做出不可替代的贡献。

　　蒙牛

　　3年跨进巨头行列

　　短短3年时间，蒙牛总资产从1000多万元增长到近10亿元，年销售额由1999年的4365万元增长到2002年的20多亿元，在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第4位，并以1947.31%的成长速度荣获2002年中国成长企业百强第一名。

　　○特约撰稿 黄伟 杜瑞霞

　　3年时间，从全国排名千名以外的乳制品企业到跻身四强，蒙牛提供的许多数字令人瞠目——销售额1999年4365万元，2000年2.94亿元，2001年8.5亿元，2002年21亿元，今年销售额将达到40亿元。

　　事实上，蒙牛的第一个五年计划只用了两年就提前实现，于是，第二个五年计划就显得更为雄心勃勃：2003年达到40亿元的销售额，2004年60亿元，2006年做到100亿元！

　　这就是蒙牛乳业创造的奇迹。任何奇迹的背后都是由最平凡的招术完成。蒙牛乳业总裁牛根生说：“把平凡的事情当作不平凡的事情去做，把不平凡的事情当作平凡的事情做，这就是成功的起点。”蒙牛不平凡的业绩里又有怎样平凡的故事呢？

　　蒙牛创建之初，没有厂房，没有资金，没有产品。牛根生认为，企业所需资源无处不在，它可以在企业体内，也可以在企业体外，关键是企业领导用什么样的方式将这些资源有效地聚合，成为企业发展的核心要素，推动企业成长。

　　“纵观企业的历史，没有哪一个企业是靠自身扩张的方式成长起来的，又没有哪一个企业不是靠兼并而最后发展起来的。”美国经济学家、诺贝尔奖金得主斯蒂格勒如此总结和褒奖国外企业资源整合的路径。通过资源整合启动企业前行的车轮，蒙牛的案例为那些匮于资金、匮于产品的企业打开了另一扇窗。

　　43岁的创业者

　　1999年是牛根生命运转折的一年。

　　1978年牛根生参加工作。在伊利集团从一名洗瓶工干起，担任过车间主任、厂长等职，在伊利做到了生产经营副总裁的位置。伊利曾经记下了他的辉煌：在这里，他曾获得呼和浩特科技兴市贡献一等奖，呼和浩特市特级劳动模范称号，入选“呼和浩特市首届10大青年企业家”等荣誉。然而，1999年，伊利的股民在《中国证券报》上都看到这样一则公告：伊利股份有限公司鉴于公司生产经营副总裁牛根生同志不再适于担任该职，公司董事会决定对其予以免职。

　　回忆往事，牛根生笑言：“也许伊利认为我不适合做副总裁，现在我是另一家公司的总裁、董事长，我更适合做总裁”。

　　当时牛根生可没有这么轻松。离开了伊利，他心里很不是滋味。这一年他43岁，去了人才市场，40岁以上的年龄在这里已经不被考虑。牛根生人如其名，身材魁梧，声音洪亮，不是轻言失败的人。

　　牛根生在乳品行业素有“乳业怪才”之称，有着10多年乳品行业经营管理经验。和他一起被免职的还有几位伊利的中层干部，他们聚在一起，决心重新干起乳业这一行。

　　企业最难解决的人才问题却是牛根生最早解决，也是最容易解决的问题。

　　深究其因，牛根生说：“也许是我在伊利就喜欢给下属发钱，名声在外。”原来，牛根生在伊利集团时，当时他的最高年薪达到108万元人民币，他常拿出来和大家一齐分享。大家都觉得把钱交给牛根生放心。

　　当初和牛根生一起创业、现任蒙牛集团冰淇淋公司总经理的孙玉斌说：“牛总出来没有拉过我们一个人，总是教育我们在伊利好好工作。为什么在当时那种条件下，我们还要跟着他干呢？我们一直在他的培养下，学到了很多东西，也认为他有能力重新做好一家企业”。

　　当时几个人手中都有一些伊利的原始股票，他们把这些股票卖掉，凑了100多万元。他们花了200元租了一间办公室，在这里内蒙古蒙牛乳业集团成立了，牛根生兼任董事长和总裁。

　　然而区区100万显然不够。牛根生过去的老下属听说这个情况，纷纷投资蒙牛。在这些人的带动下，他们的亲戚、朋友、所有业务关系都开始把钱投给牛根生。这些人之所以敢把钱交给牛根生，是因为他们相信他的能力，许多当年的股东觉得牛根生一定能做起一个大企业。

　　然而事情并不总是一帆风顺。

　　当时蒙牛在非常简陋的办公室里，一些创业伙伴及他们的朋友、家属、业务伙伴送来一笔笔现金。突然有人向国家有关部门告发，说这里有一个非法集资窝点。结果有关部门一查，发现有700多万元人民币，没想到这样不起眼的地方居然藏了这么多钱，准备要按非法集资处理，蒙牛通过各方面做了大量澄清工作，但还是在很长时间里被监控。

　　出师不利，但这才刚刚开始。

　　3个月后，蒙牛从租来的办公楼搬到了呼市和林格尔县盛乐经济园。园区周围一片黄土，只有一块地还闲着，但有几棵老头树，总面积大约7平方公里，约几千立方米的木材。这种老头树利用价值虽然不大，但又不能砍掉，否则就是毁林，问题非常严重。当时蒙牛为建厂房，这片林子不得不砍掉，有人告到国家林业局，一时满城风雨。谈起这件事，牛根生非常感激和林格尔县县长，“当时县长对我们说：‘你们自己干，如果来抓人，我去坐牢，你们把企业干好。你们一年把企业干好了，我一年就能出来；你们两年把企业干好了，我两年就能出来。’县长是希望我们把企业干好了，带动地方经济发展，种上更多有价值的树木。”如今的蒙牛厂区到处可见四季果木，“春天见花，夏天见叶，秋天见果”，牛根生觉得这才对得起县长当年的信任。牛根生回忆往事，用了“不堪回首”4个字，他说：“企业新生时，每走一步都非常艰难”。

　　先建市场，后建工厂

　　公司注册5个月后，蒙牛有了1000多万元。

　　这笔钱怎么用？按照一般企业的思路，首先建厂房，进设备，生产产品，然后打广告，做促销，产品有了知名度，才能有市场。牛根生一算，如果这么去做，这笔钱恐怕连建厂房、进设备都不够。等产品出来了，哪里还有钱去开发市场。他提出逆向经营的思路。

　　别的企业先有产品，再有市场。他提出来“先建市场，再建工厂”。因为他看到许多企业都要花巨资去盖厂房，买设备。而等企业不惜血本地建起了厂房，引进了设备，设备投放之日起，设备的折旧就开始了，大量的资金被消耗在固定资产投资中，企业再也没有资金去搞经营。

　　牛根生的计划是把有限的资金用于市场的推广中，然后把全国的工厂变成自己的加工车间。他看到有许多乳品企业不景气，这些企业并不缺乏厂房和生产设备，他们缺少的是先进的市场开拓经验和规范的管理理念，而这些正是牛根生等人的优势。与他一起创业的8位干部，都在伊利从事了10多年乳品生产经营工作，熟稔乳品市场的脉络，熟悉企业的管理。

　　对现代企业的资源整合，营销之父菲利普·科特勒认为：“企业的原材料、人力、机器及住处等资源，这些资源可以自己拥有，也可以租赁或租借。以往，公司都是寻求自己拥有资源并对业务进行中的大多数资源实施控制。然而，现在情况改变了，公司发现一些由它们控制的资源并不如从外部获得的资源运营得好。它们可以以更低的成本获得某些外部资源。如今越来越多的公司打算从外部获得那些非关键性资源；同时，它们重视自己拥有并培养那些能构成业务实质核心的资源和能力。聪明的公司要明确它们的核心竞争力，并运用其未来产品和业务战略规划作为基础”。

　　牛根生先用300多万元在呼和浩特进行广告宣传，因为呼和浩特城市不太大，300多万元足以造成铺天盖地的广告效应。几乎在一夜之间，许多人都知道了“蒙牛”。然而第二天意想不到的事情发生了。蒙牛的广告牌遭到不同程度的破坏，其中40多个广告牌被砸，这是建国以来呼市最大的户外广告被砸案。后来警方介入侦察破案，一时各种猜测、谣言四起，有出谋划策的，有隔岸观火的，也有幸灾乐祸的。当本刊记者追问，这件事情是谁干的？牛根生摆了摆手，说：“都过去了”。

　　接着，牛根生与中国营养学会联合开发了系列新产品，然后准备与国内的乳品厂合作，以投入品牌、技术、配方，采用托管、承包、租赁、委托生产等形式，将所有产品都打出“蒙牛”品牌。这样，投资少，见效快，又可创出自己的品牌。

　　他拿出300万对那些承包、租赁、托管的企业进行技术改造和设备更新。另外300多万元，则用来建工厂。

　　在开发新产品的同时，牛根生在全国开始选择已经建有厂房和设备、具备生产能力的合作厂家。他在包头找了一家生产冰淇淋产品的工厂，短期内蒙牛冰淇淋就隆重上市了。当牛根生了解到拥有中国最大奶源基地的黑龙江省有一家美国独资企业，因经营管理不善，效益很差时，就带了7个精兵强将去把这个企业托管了。

　　牛根生利用自己在冰淇淋和奶制品行业的工作经验，及对市场、行业的了解，为这家企业引进了最好的设备、最好的奶源，同时，还带去了新的管理模式。从设备、生产、销售、供应等，都按照牛根生设计的模式重新运作。结果，这个企业成为了蒙牛牛奶的诞生地，第一年2000万元牛奶的销售额就完全是由这个企业完成的。牛根生不仅没有给这家企业投资，他们8个人还每年共挣这个企业47万元的年薪。

　　对这种合作模式，牛根生给它起了个名字，叫虚拟联合。他的运作方式是，只与对方合作，对其设备及人员进行使用和支配，但不做资产的转移。企业所有的设备等都归企业所有，牛根生只是利用这些资源，用自己的管理、自己的品牌，使得双方互惠互利。在短短的2、3个月的时间内，牛根生盘活了7.8亿元的资产，完成了一般企业几年才能完成的扩张。

　　蒙牛将“虚拟联合”渗透到企业运营的各个方面。众所周知，生产冰淇淋和奶制品必须要有许多奶站的支持，国内许多企业的传统做法是自己花钱建奶站，而建一个奶站需要40万元。牛根生则充分利用当地资源，没花一分钱建奶站。他看到在每一个自然村庄和每一个养牛区，总是存在着两类人：一是有钱的，一是有权的。那么，如果让钱和权结合起来，给他们以合理的利益回报，建立一个奶站，然后再为自己的企业供货，不是等于自己没投资干受益吗？而且，因为奶站是当地人自己出钱建的，自然尽心尽力，质量、数量都有保证。就这样蒙牛巧妙运用地方闲散资金建起自己的奶站。而各地有钱和有权的人有了稳定的收购渠道，利益得到保障，也乐于此道。

　　打着蒙牛标志的运奶车有500多辆，但这些车没有一辆是蒙牛自己购买的，全部由民间资金购买。有人开玩笑说，蒙牛只打的，不买车。维修、保修、保险都是车主的事，蒙牛只问奶的事，不问车的事。对于运奶车，牛根生的账可是算得门清，每辆车10万元，500辆车需要5000万的投资，再加上司机工资、管理费用、汽车油费、维修费用等等，是一笔不小的支出。蒙牛的主营是奶，而不是车，车的事情完全可以交给社会力量。一般车主买来运奶车，刷上蒙牛的统一标识，同时也获得了一份稳定的运奶合同，2、3年就能收回成本。像这样，不在蒙牛体内，却为蒙牛所用的资本达数亿元。

　　借助资本的力量

　　2002年12月19日，摩根士坦利、鼎晖投资、英联投资有限公司投资蒙牛乳业股份有限公司签字仪式在呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区举行。3家投资公司折合人民币2.16亿元的资金已于11月28日全部抵蒙牛账户。2600万美元是目前中国乳业接受的最大一笔国际投资。

　　2002年，中国乳业的硝烟蔓延到了资本市场。谋求在资本市场上的作为已经成为许多乳业厂商发展战略中的关键词。

　　伊利可算是乳品企业中最早的试水者。1996年3月，伊利股票在上交所挂牌交易。作为全国乳品行业第一家上市公司，伊利近年来有能力大肆扩张得益于在资本市场的运作。光明乳业上市募集资金9亿元。在资本的撑腰之下，光明声称年销售额要达到165亿元，跻身世界前25强。北京三元在A股市场上市已成定局。另外，新希望、德隆等资本大鳄携巨额资金挺进乳业市场，令所有乳品企业如坐针毡。

　　业界人士认为乳业已经到了整合时代，今后乳品行业将会是几家大品牌一统天下。大浪淘沙，谁能最后幸存，关键要看各个企业的资本实力。

　　在蒙牛的规划中，2006年的销售额要达到100亿元，以保住其在乳品业中的一席之地。2002年的销售额是20多亿元，5年达到100亿元，这听上去有点像天方夜谭，但牛根生算了一笔账。2001年我国乳品人均年消费只有8公斤，而世界人均年消费100公斤，行业专家预测未来5年我国乳品市场的年增长率将在10%左右，其中液态奶的发展速度将可保持30%以上的增幅。现在整个乳业市场份额350亿元，牛根生希望在这个增幅中拿到3分天下的份额，以蒙牛目前的发展，2006年达到100亿的销售额问题不大，2010年销售额将达到300亿。

　　要达到这个目标，资本是一个举足轻重的砝码。蒙牛最初由9个自然人募集股本金1398万元，第一次增资扩股达到2588万元，第二次融资达到4598万元，这两次资金募集都是溢价，去年价格是5元。此次摩根士坦利等3家投资机构的进入是第三次增资扩股，股权不够，这3家以10.1元买下了部分老股东的股权。

　　据透露，双方持股比例的谈判进行得非常艰难。摩根士坦利等3家机构希望尽量多持有蒙牛的股份，蒙牛目前的股本盘子小，现在进入是一个绝好的投资时机。然而，牛根生在1/3的比例上始终咬住不放。

　　现在摩根士坦利等3家投资商拥有蒙牛32%的相对控股权，而牛根生的控股比例经过这3次增资扩股由最初的12.88%下降到2.99%，有人提醒老牛会不会由此失去企业的控制权？但老牛的算盘是这样打的：“这32%是由3家分，最大的一家也不会超过20%，而董事会成员加起来的股份远远大于他们任何一家。自然人的股份是不可控的，但董事会人员、高管人员的股份是可控的，至少我们是志同道合的”。

　　牛根生选择这种战略投资的方式也体现了他的精明：“这些战略投资伙伴不是做产品经营，他们的资金是需要套现的，总有一天是要从企业中退出。”记者问蒙牛会不会选择达能和光明这样的投资伙伴？老牛毫不犹豫地回答：“达能和光明同样是做市场、做产品的企业，我们不会选择。”牛根生的言下之意，如果与达能进行合资，达能肯定要参与产品经营的。它是希望借助国内企业，将它的品牌、技术带进中国的市场，选择这样的合作伙伴无异于引狼入室。而蒙牛此次引入国际投资，是利用国际金融资本打入国际市场。所以是两回事，“我们是战略伙伴，达能和光明是战术伙伴”。