中集集团——行业整合应对环境变化
90年代初期，面对高达30%的行业利润率，许多企业盲目上马集装箱生产线，行业生产能力急剧膨胀，利润率大幅度降低。面对行业内的无序竞争、有利市场已被占领以及国家投资政策的限制，中集集团从对区域经济因素的考虑出发，结合目标企业的经营状况，实施低成本收购兼并的扩张性战略，如表5所示。通过对集装箱行业的整合等一系列措施的实施，1996年开始，中集集团便一跃成为世界集装箱行业的龙头企业，国际市场占有率接近40%。(见表8)
表8--中集集团扩展战略一览表
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时间
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兼并收购
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1993年
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收购大连集装箱公司51%的股权，建立华北生产基地
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1994年7月
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收购南通顺达集装箱有限公司72%的股权，建立华东地区生产基地
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1995年12月
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收购新会大利集装箱厂80％的股权
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1998年12月
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收购韩国现代精工的全资子公司青岛现代冷藏箱有限公司和青岛现代集装箱有限公司的全部资产；受让上海远东集装箱有限公司和天津北洋集装箱有限公司各22.5%和47.5%的股权
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中兴通讯——卓越的预见能力
从1995年，中兴通讯在国内率先自主开发CDMA技术，到1997年利用上市融资的1.8亿增加投资CDMA项目投资，再到2000年宣布重点发展通讯产业，最后到中标“中国联通”一、二期CDMA的建设网络，仿佛一切战略步骤都在中兴掌握之中，这期间，中兴避免了程控交换机市场饱和带来的损失；同时，中兴在“小灵通”市场的份额已达到45%，2001、2002年公司在通信方面的收入占主营收入的比重分别为41%和44%，成为“中兴神话”得以延续的主要原因(如表9所示)。
表9--中兴通讯与行业平均每股收益比较
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1998年
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1999年
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2000年
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2001年
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2002年
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中兴通讯
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0.97
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0.61
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0.86
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1.026
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1.02
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行业平均
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0.2067
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0.132
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0.2103
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0.2156
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0.2724
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广州控股——多元战略防范风险
广州控股以经营能源项目的广发电力起家，借助一系列的资本运作，成功地进入能源、交通、通讯、城市公用事业等基础设施产业，并成为广州地区销售量最大的电力企业。如表10所示。
表10--通过资本运作实施多元化战略
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时间
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资本运作内容
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1998年
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受让广州联通50％股权，进入信息产业领域
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1998年
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受让广州东方电力有限公司10％股权
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1999年
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受让广州北二环高速公路有限公司20％股权
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2000年
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通过投资和股权受让，持有广州宽带主干网络有限公司50％股权
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2000年
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投资上海神通电信有限公司持有25％股权
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2002年10月
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出资14亿收购广深沙角B公司35.23%股权，继续扩大电力产业规模
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广州控股的多元化战略特点是：其一是选择进入垄断性产业，这些产业为广州控股提供了较高的投资收益率与充裕的现金流；其二是采取投资控股的形式迅速进入高速成长产业，如信息产业，以尽快获得巨额利润。多元化的战略举措，大大提高了广州控股的盈利水平，因而即便是2002年广东省率先整体下调电力价格，广州控股的盈利水平仍独占鳌头。
企业的战略调整能力无疑是企业持续发展的关键所在，任何行业或产业都有遭遇危机的时候，如何就企业的特性进行战略性调整是每个企业都必须面对的现实问题，这23家上市公司能够保持持续发展，很大程度上是因为运用了卓有成效的战略性调整手段。
