上海波特曼丽嘉：越长越高的“金字塔”

　　【亚洲最佳雇主第1名中国最佳雇主第1名】

　　上海波特曼丽嘉酒店奉行一种金字塔式管理模式：员工是底层的基础，中间一层是客人满意度，位于最上层的是公司的赢利。与员工彼此信任、频繁沟通、培训激励，一系列的做法让波特曼丽嘉高居最佳雇主调查榜首，也让波特曼丽嘉的“金字塔”越长越高

　　文/谭琴 张烈

　　“我由衷地庆幸我能和我们700多位上海波特曼丽嘉酒店的绅士和淑女们一起工作，自1998年酒店开业以来能两度荣获此殊荣真实反映了我们对彼此以及客人的尊重和承诺。”蝉联两届亚洲最佳雇主调查第一名之后，上海波特曼丽嘉酒店的总经理狄高志(Mark J. DeCocinis)向员工们表达了谢意和对未来的信心：“我们将会继续参加2005年的亚洲最佳雇主评选，我们也有信心再度蝉联亚洲最佳雇主！”

　　信任：给每一位员工2000美元的授权

　　在世界各地拥有51家酒店的丽嘉酒店集团，在2003年亚洲最佳雇主前20位的名单上独占4席。除了摘取桂冠的上海波特曼丽嘉酒店外，新加坡丽嘉登美年大酒店摘取亚军，香港丽嘉酒店名列第14位，吉隆坡丽嘉酒店排名第20位。

　　这样的获奖名次，与丽嘉集团能够自上而下、整齐划一地执行管理模式和管理哲学不无关系。上海波特曼丽嘉希望所有的员工能够切身体会“我们是一家人”。从总经理到普通员工，他们都随身携带小小的“信条卡”，通常会放进靠近胸口的口袋里。上面既有丽嘉的座右铭“我们以绅士淑女的态度为绅士淑女们忠诚服务”，还有二十条员工守则以及优良服务的三步骤。将“黄金守则”印制在小卡片上的做法，在酒店行业中已经成为首创。以这种方式，波特曼强调着自己的工作态度：员工不是以总经理的意志为转移，无论总经理在与不在，员工们依“信条卡”而执行服务。人力资源工作，更是从丽嘉集团的大目标出发，配合一层一层的目标计划，落实到不同分工的员工身上。对于工作绩效，人力资源部门会以相应的实际衡量方式来积极评估。

　　“信任是相互的，赢得这种相互的信任需要一段时间，而不是马上能够建立起来，但是一旦建立起来，这种信任将长期存在，而且很难被破坏。”自从1998年1月1日狄高志入主上海波特曼丽嘉以来，他便极力倡导这种相互信任的酒店文化。丽嘉信任员工。在上海波特曼丽嘉酒店，每位员工都拥有2000美元的授权。例如，在餐厅里面遇到顾客对饭菜不满意，如果员工感觉到客人确实是有理由不满意，那么他有权决定是否给予客人免单；如果客人对客房服务感到不满意，那么员工也可以根据实际情况而给予一定的减免或者送一些礼物等。给员工这样的权力，缘自一份尊重，同时信任他会充分为酒店考虑，做出正确的判断，不会乱花一分钱。

　　狄高志这样说，“凡是员工觉得能满足客人、服务于客人，他就可以充分地去做，而不需要层层汇报或是等领导来告诉他该怎么做。我们的管理层充分相信员工，而不是去约束、命令员工该怎么样做，因为只有员工才是服务于第一线直接和客人打交道的，而不是总经理！”

　　沟通：总经理的门向所有员工敞开

　　每天清早的晨会，是上海波特曼丽嘉与员工们沟通交流的时间。在非典期间，又增加了新的内容：关注“非典”的态势，推荐营养食品，关心员工的身体。

　　上海波特曼丽嘉有一个著名的“开门政策”：总经理的大门对所有的员工敞开，只要员工有什么意见、建议，只要总经理在办公室，一定接见。每个月，员工们轮流与总经理共进早餐，开“早餐会议”。虽然，公司内部的员工满意度调查是以书面问卷形式进行的，每年也只有一次，而“开门政策”却让员工每天都有机会把自己对公司的意见和建议反映给公司。员工有意见，可以马上向部门经理反应，汇总到人力资源部。而每两个月酒店必须公布这些问题的解决情况。

　　狄高志初到上海经营波特曼丽嘉时，亲自参与了从上到下每一个员工的面试，他会问每个人“你将来想做什么？”的问题。来应征的人多少有点受宠若惊，他们其中一些人可能连服务生的工作都还不能确定，总经理却关心他们的未来。在狄高志看来，每个人都有梦想，与他们沟通，帮助他们完成梦想，这很重要。

　　在招聘员工时，波特曼丽嘉会专门采用质量选拔程序，大约有五六十个问题，其中包括心理测试部分。公司希望从中了解员工的能力更侧重哪方面，创意、服务或者沟通。员工被录用后，这些资料会交给其服务部门存档，以利于今后尽可能发挥他的长项，同时针对他的弱项加强培训。对于人力资源部门来说，最大挑战就是在沟通中找出一流的员工。要成为酒店的一流员工，他必须要有服务的“天赋”，如热情，乐意与人交往等。

　　一直保持与员工频繁的沟通，才能做到尽早发现问题，对症下药，帮助他达到自己预先设定的目标。如果员工违反了“信条卡”，分不同的情况，会受到口头警告、一级警告、二级警告、留用察看，最后是解聘。在解聘之前，员工仍有很多次机会。波特曼丽嘉不希望轻易解聘一名员工。这样的做法使丽嘉酒店的员工流动率保持在21.8%左右，而通常在酒店行业，员工的流动率则高达150%；豪华酒店则为50%左右。

　　激励：一流的员工，一流的薪水

　　提到激励员工的秘诀，狄高志简单而认真的说：“照顾员工，满足员工的需求。其实，人的基本需求都是一样的。”1998年1月，狄高志刚刚开始经营上海波特曼丽嘉酒店时，酒店的多项整修工程正在进行，公司预算明显不足，但是狄高志还是决定透支分给员工红利。从1999年开始，波特曼丽嘉的员工满意度，从70%提升到97%，而客人满意度，也从92%提高到97%，尽管上海陆续有五星级酒店加入竞争，波特曼丽嘉的营业额还是成长了18%。这也很好地印证了他们奉行的是金字塔式管理模式——员工是底层的基础，中间一层是客人满意度，位于最上层的就是公司的赢利。

　　目前，波特曼丽嘉拥有700多名员工，其中有三分之二员工直接面对顾客服务。“一流的公司要用一流的员工，支付一流的薪水。”按照这样的思路，波特曼丽嘉的薪酬是“市场领导型”的，90%以上的岗位薪酬都位于行业薪酬水平的首位，经理层更是远高于同行。酒店服务业毕竟是员工流动率很高的行业，每个月波特曼丽嘉会与其他五星级酒店交流，以确保薪金、福利位于领先的水平。

　　“就算有些人乐于一辈子当服务生，我也可以帮他成为最好的服务生，”狄高志带着骄傲说。员工的培训工作在波特曼丽嘉受到了特别的重视。每一位员工一年至少有130个小时的培训课程，如果员工想学任何一种语言或计算机，公司都会提供帮助，因为这也有助于他们与客人沟通。为了增强员工的职业技能，波特曼丽嘉非常重视员工的“内部流动”，在“跨职务培训”中，公司会让财务部负责贷款业务的人员学习薪金管理；在“跨部门培训”中，则会让餐饮部的去销售部服务。这样的做法一方面增强了部门间的联系，另一方面增加了员工的职业技能。

　　波特曼丽嘉的“一流卡”可谓别出心裁。如果一位员工觉得上级或是身边的同事工作出色，哪怕是一件小事做得好，他就可以在“一流卡”上写几句话，郑重其事地装在信封里送给那位同事。狄高志相信，员工会因为这样一种“激励”，而“留”在上海波特曼丽嘉酒店。

　　狄高志在上海波特曼丽嘉酒店的职业生涯是从1997年12月31日深夜开始的，而他到任的第一件事是带着高级主管一起清理员工餐厅。狄高志上任后的“第一把火”让很多高级主管至今仍记忆犹新，在员工们的眼中，他们的总经理是真诚而率直的。他经常会推门而入，随时“闯”进员工的办公室，并不为监察工作，只是随口与你聊起日常生活的话题。狄高志的真诚和率直让员工觉得，波特曼丽嘉真正关心员工，乐于为员工服务。这样，员工不但充满工作的自豪感，而且愿意生活在这个工作大家庭之中，并且尽力付出。于是，在员工、客户满意度和公司赢利所组成的三层金字塔中，上海波特曼丽嘉越长越高。