科利华悲歌

　　本刊记者/孙善清(北京报道)

　　科利华，在2000年前后，一度曾被认为是中国IT业升起的新星，曾被美国《商业周刊》誉为“中国软件市场决定性力量之一”。《学习的革命》一书，使得科利华一夜之间家喻户晓，“CSC电脑家庭教师”软件同时走进了千家万户的PC。那年，科利华创造了1.2亿元利润的辉煌。然而，其兴也勃焉，其亡也忽焉。仅仅一年后，科利华的净利润只剩下了2千万元 ，同比暴跌92.6%。又过了一年，净利润已不复存在，取而代之的是高达1.15亿元亏损(净利润同比暴跌达613%！)。

　　业内人士用了这样一句话来描述科利华3年的历程：经营业绩直线下滑，一个高台跳水接着一个高台跳水。这个“三级跳”使得许多人担心，科利华之星，行将殒落？

　　本来想找一个坚实的资本之壳，不曾想，阿城钢铁却变成了一个拖不动的包袱……

　　1999年，借《学习的革命》成名后的科利华，感觉自己迫切需要资金。于是，它的眼睛盯向了股市——那个时代，圈钱，是一个很时髦的做法——其董事长宋朝弟野心勃勃地宣称：“我们要成为中国的微软，所谓‘中国的微软’，就是要在国内股市市值第一。”

　　这个逻辑现在看来很奇怪：只要有了钱，就能成为中国的微软！好像微软是一家银行，除了钱再没有别的了。

　　1999年5月，科利华成功地借壳阿城钢铁，完成了上市的夙愿。而股市当时也给了科利华以丰厚的回报，其股价从借壳前的7元，一路走高到30多元。这次圈钱的成功极大地刺激了宋朝弟的雄心。年底科利华又提出增资配股预案，提出要融资5亿多元的目标，然而，这个目标历经3年，却一直未能兑现。

　　融资失利的原因，业内人士普遍认为，1999和2000年，阿城钢铁首次发行新股所募集的资金未能产生效益，二是会计事务所认为公司有一笔巨额应收款项未能从阿城钢铁集团中收回。而到了2001年科利华再次提出增发6000万新股时，中国股市的“熊市”到了，证券管理部门开始动用行政手段减缓新股发行速度——半年内仅有26家股票得以出笼，而科利华则被排除在外。

　　2002年，科利华本以为排排座也该轮到自己了。然而，信永中和会计师事务所对财务报表的审计当头给了它一闷棍：股票财务异常！——不能肯定科利华公司真的有14亿元的资产。理由是，近5.25亿的应收账款回收可能性难以确定，而1.2亿元的存货外销的可能性也不大！于是，上海证券交易所给科利华戴上了“ST”的帽子。这就意味着，戴上“ST”帽子，科利华再也没有了融资的希望。

　　有人把科利华的失败归结为资本运作的失误，认为收购阿城钢铁是一个绝对的错误。科利华称：“我们当初是满怀热情对阿城钢铁进行重组的，没想到3年来进一步融资没有成功，还背上了沉重的债务包袱。”“由于对重组前的阿城钢铁公司债权、债务等困难估计不足，导致公司负担沉重”。比如说，科利华公司在借壳重组过程中，没能彻底剥离出钢铁类资产与职工，无法迅速处理钢铁公司的应收款项——也就是说，科利华不仅没有从阿城钢铁的收成中得益(2001年，钢铁销售总收入不过64万元，与科利华全年1.9亿元的销售收入相比，简直可以忽略不计)，相反，却不得不承担工人的福利待遇，再加上钢铁公司应收款无法及时处理(5亿多元的应收款中，单钢铁公司延续下来的老账就高达1.3亿元之多)。而之后融资希望的落空，更使得借壳失去了任何意义。科利华董事会称：“重组3年来公司不得不花费大量精力解决历史遗留问题，使得公司没能投入更多的精力加强新业务”。

　　直到2002年，钢铁的包袱仍然沉重地压在科利华的身上。对于1.15亿元亏损的原因，科利华称，一方面是主营业务软件产品的销量大量减少所致，另一方面是由于未能及时处理上一年度遗留的不良资产——科利华将1.4亿元左右的钢铁资产进行了转让，这些资产，经过计提减值，带来的经济损失就是6965万元。也就是说，有一半多的亏损仍然是历史遗留问题带来的。

　　本想借助网络之壳，不想网络又变成了一个无底洞……

　　科利华的“三级跳”如果仅仅拿阿城钢铁做替罪羊，是不公平的。

　　另一种说法认为，科利华现金的负增长与2001年的直销变分销有关，这使得相当一部分货款的控制权落在分销商手里。而在分销中，科利华又采取了“先使用后付款”的方式，这就更加导致了及时回收货款的困难。

　　然而，一个许多人没有意识到的问题却是，营销策略改变的背后，科利华的产品策略也发生了转变。现在看，这种转变是不成功的。

　　1999年之前，科利华的主打产品是软件。在校长办公系统、教师备课系统、电脑家庭教师等软件产品中，CSC(电脑家庭教师软件)是最成功、影响最大的产品，也正是这个产品，奠定了科利华在软件界的地位。不过，科利华对软件商的角色并不满意，1999年10月，科利华在“99全国中小学校园网建设暨教育软件发展大会”上提出了“软件建网”的概念，它立誓要做“教育信息化”第一人。

　　“第一人”的角色不仅体现在软件设计上，还表现在网络平台及内容的提供上。比如创办网上学校、建构远程基础教育网——“科利华网上中国联合中学”——对此，科利华很得意：“这标志着网上学校新模式的诞生。同时标志着日渐升温的我国网络教育将迈出关键的一步。”同时，科利华又启动“科利华卫星宽频互动教育平台”，试图将卫星传播技术和INTERNET宽频技术融合，把宽频网络应用技术提升到内容建设的新层面上来。

　　甚至，对教育蛋糕的痴迷还使科利华从网上移到网下，办起了落榜生补习班。

　　在2000年的网络热中，科利华的举动应该十分正常。而2001年，中国网络烧钱运动迅速降温，网络公司倒闭大潮开始。面对教育信息化这个直到今天仍然处于探索中的大问题，科利华的投资显然十分冲动与草率。

　　“网上教育平台”这样一个宏大的目标，当然也需要宏大的资金支持，在争取到股市融资之前，科利华的先期投入基本是短期银行贷款(高达5.5亿元)。网络泡沫的破灭，人们开始对这些中长期目标短期内盈利的可能性产生了深深的怀疑。股市融资不成功，这些投资就变成了一个巨大的吞钱黑洞，而仅每年由此产生的银行利息，也变成了科利华难以背负的包袱。

　　转型的另一个后果是对软件业务的忽视。科利华2000年软件类销售收入2.6亿元；2001年，这一数字变成了1.8亿元；到了2002上半年，软件业务营收仅为0.6亿元——仅科利华收购来的晓军软件公司，在2001年，就为科利华带来了0.27亿元的巨额亏损。

　　2002年，科利华开始反思。宋朝弟表示：“我们要踏踏实实、认认真真地做点事情”，“我们调整了科利华的定位，将科利华重新定位于教育内容的提供商。”“科利华家庭学习提升系统”的出台，标志着科利华重归软件之路。宋朝弟认为这是科利华崛起的一个全新的战略性举措：“这套软件有着不可估量的市场前景，即使以保守的价格每套2000元计算，发行30万套，回笼的资金就是近6个亿。”6个亿，足以解决科利华的资本困境了。

　　然而，此时的回归似乎有点晚了。一年后，包括这套软件在内，科利华主营业务只带来7707万元的收入(其中软件收入6225万元)。没有了《学习的革命》炒作光环，没有了奖学金的诚信，再加上教育市场对学习软件系统认识的理性复归以及盗版等诸多因素，“科利华家庭学习提升系统”的失败就成为一种必然。

　　炒作本身无可厚非，问题在于炒作后怎么办？没有积累的炒作，从本质上讲只是一种噱头

　　1991年科利华公司创立，直到1998年才开始为人注意。2000年，科利华创造了3.44亿元的主营业务收入，利润也达到了近1.2亿元。而其掌门人宋朝弟，同年被《福布斯》评为中国大陆富豪第10名，CSC也成为软件市场最畅销的软件之一——即使盗版的CSC，也是做工最精致、售价最高的。

　　改变科利华命运的，是1998年发生的两件事情，一是科利华举办首届“CSC赴美夏令营”，送18名中学生去美国考察；另一是斥资1亿元推广《学习的革命》，使之创造了100天发行量突破500万册的发行奇迹。这两件事，尤其是后者，使科利华步入辉煌。“在那两件事情之前，科利华只在行业内有一定的知名度，在社会上没有几个人知道”，某业内知情人士如是说。

　　应该说，科利华的炒作是非常成功的。可惜的是，科利华没有借这次炒作的机会进一步发展下去。具体的原因可能很多，而从宏观上来看，炒作可以使一个企业迅速成名，但这种成名如果建立在某一产品，而不是建立在成熟的模式和管理之上，那么，炒作带来的辉煌就很难持续下去。科利华的命运恰恰印证了这样一个道理。

　　虽然，科利华很想成为微软，但，其管理、决策和运营模式上都有着难以迅速克服的缺憾——据说，借壳阿城钢铁就是宋朝弟乾纲独断的结果。一位中层市场人员最终选择了从科利华离开，他说：“离开只是迟早的事情，而我不能把一生交给科利华，作为民营企业出身，科利华管理的基础还是相对薄弱的，管理的基本制度也不健全。”在一个人才竞争越来越激烈的市场环境中，竟然食古不化地用国际大企业的低薪酬制来考验员工的忠诚度，这让许多员工都难以理解，必然会导致大量员工的流失。为科利华审计2001年年报的主签注册会计师张克在审计报告中指出科利华的问题是：“公司的母公司和各子公司缺乏可以信赖的内部控制制度。存货管理、资金使用缺乏必要的内部控制，生产、采购、库房、销售与财务间责任不清并且缺乏监督。”

　　几乎与科利华同时，微软也炒作出一个“.net”的概念。但炒作归炒作，微软却一直没有离开它赖以成功的镇山之宝：软件和软件的授权模式。所以，我们看到，微软仍不遗余力地在市场中大推其操作系统与办公软件。远景与近景，微软分得很清——喊归喊，该做什么还是要脚踏实地一步步地来的。也就是说，微软有驾驭炒作的能力，它有把炒作的目标付诸实施的能力。

　　但科利华没有这种能力。CSC成功之后，科利华发展目标的调整，现在看来有些大而无当，极端一点来说，这种调整已经偏离教育软件这一根据地，不仅如此，这种大而无当带来的资金危机还一度借奖学金事件损害了科利华的声誉。

　　炒作成就了科利华，恰恰也是炒作，毁了科利华。短暂的成功，使得科利华忘乎所以，偏离了积累之道。一个企业可以借助炒作，但如果炒作成功后却迷失了发展方向，那么，还不如没有这种成功。

　　科利华与用友，从正反两个方面演绎了软件企业的发展之路，也给当前中国软件企业的上市热提供了借鉴

　　宋朝弟在总结科利华的成功时说，科利华是在一个接一个的“不可能”中“跳跃”过来的。然而，一个成熟的企业仅靠创造奇迹是不够的，它需要一种看似普通却有持久的发展耐力。因为任何一个成功企业规模的扩大，不仅在于资金的膨胀，更在于企业管理能力、运营模式、企业文化的相应成长。科利华的悲剧在于，它只有炒作的成功，却不具备成熟企业的经验积累，它只看到了企业对规模的渴求，却没有驾驭这种规模的能力。

　　当一个企业发展到一定程度之时，资金必然成为束缚它发展的瓶颈。但由此过度放大资本的作用，也是相当危险的。如果企业没有为资本提供一个良好的表现舞台的能力，就会失去对资本的约束力，没有了约束力的资本，反过来就会吃掉企业。8848是很具说服力的案例。风险资本使它一度辉煌，但也促使了王峻涛率众集体出走。后来MY8848再次倒掉，又是资本的“功劳”。

　　与科利华最能形成鲜明对比的是用友。

　　用友公司成立的时间比科利华早了3年，而上市的时间却比科利华晚了2年。与科利华相比，可以用“踏踏实实”来形容用友：它一直默默无闻地在管理软件领域耕耘。宋朝弟在2000年即被《福布斯》评为中国大陆富豪第10名，而用友直到2002年才被评为“中国驰名商标”、“年度成功企业”。

　　科利华在上市前的运作使自己名声大扬，但如果没有上市，肯定没有多少人会注意到用友。同样是上市，用友与科利华对钱的渴求度并不相同，王文京表示“用友在发展过程中从来就没有缺过钱”。因而，用友对股市圈来的9亿元现金十分谨慎。甚至，它采取了业界颇为不满的做法：用3亿元来买国债和委托理财！

　　同样，上市后用友也进行了战略转型，即由财务软件向全面管理软件商和信息化方案提供商升级。与科利华的教育信息化内容提供相比，用友的目标则显得与管理软件的产品更密切。始终立足自己的产品，也许是用友与科利华的另一个根本不同。

　　正是有了种种不同，在科利华步步滑向泥潭的同时，用友却在不断壮大规模。2002年，用友成为中国ERP市场的龙头老大——2001年年报显示，主营业务收入3.33亿元，同比增加57%；净利润达7040万元，同比增加76%。这无疑与科利华同期的年报不可同日而语。

　　于是，当科利华的“微软”之梦破灭时，用友却表示要在“2010年进入全球软件业50强，成为世界级的、长寿的软件公司”了。

　　用友喜欢捂钱袋子的谨慎，充分说明，资本，并不是中国软件企业首要考虑的问题。

　　对此，另一个案例是江民科技公司。令人奇怪的是，江民的主要投资并不在软件上，而是房地产。能成为微软当然是每一个软件企业的梦想，但江民已经认识到，仅靠钱并不能使自己成为微软。每一个成熟的软件企业领导者都应该清楚的是，软件企业的成长，是一个全面提高的过程，既要资金，也要有管理，更要有成熟的市场环境与企业文化。而这一切，是需要长期积累的。从根本上讲，中国的IT企业，当然包括软件企业，都处在一个发展的初期，盲动、躁动、骚动，仅靠资本的催化，是无法真正成长起来的。就像小孩子靠激素可以长得很像大人，但却不是大人一样。因为成熟是思想的成熟，而不仅是体形的膨胀。

　　目前，几乎大多数软件企业都有上市的冲动，但圆梦的却没有几家。以科利华为鉴，这未必是一件坏事儿。中国市场，无论是资本环境、政策环境、产业环境还是文化环境，都远没有成熟。比如，信用体系影响了科利华的货款回收，“有钱的孩子要上大学，没有钱的孩子也要上大学”的公然盗版损害了科利华的市场，但同时，科利华不能兑现奖学金的承诺也使自己在信用上栽了大跟头。再比如，虽然国务院对软件企业有明确优惠措施，但包括上海这样的大都市，都很难落实到具体的退税措施上来。税务人员一问摇头三不知的“没有接到这样的文件”就可能让种种政府的许诺变成空头支票。三比如，假如没有资本市场的限制，假如科利华不必借壳就能上市，那么，也许，科利华至少可以多支撑几年。四比如，中国的教育还远未达到产业化的目标，其变革速度远没有科利华想象的对内容以及IT技术如饥似渴的程度——许多学校也仅仅是刚刚建起了一个局域网而已，做一种适应应试教育的产品可能很容易，但全面去撼动整个教育体制的方方面面，甚至去做如补习班之类的令人啼笑皆非的事，则恐怕不是没有多少传统教育资源的科利华的优势。