琼花的底色

　　甲乙/文

　　扬州邗江区民企发育史

　　“一支牙刷打天下”，说的是琼花集团所在的江苏扬州邗江区(原为邗江县)第一经济大镇杭集镇。“牙刷之乡”杭集镇是中国近代牙刷制造业的发源地，这里生产第一支牙刷的 历史可以追溯到19世纪20年代。清朝道光年间，便有“乡人刘万兴以牛骨做柄，穿植白马毛尾”制成牙刷。

　　有关杭集的另一个说法是“一支牙刷兴百业”。以生产塑料包装产品为主的琼花集团听上去和牙刷并不搭界，但1984年琼花还是一家靠5000元启动的村办小厂的时候，生产的就是牙刷的小包装盒。

　　琼花集团的邻居、同样坐落在杭集镇工业园的三笑集团更是占据了国内牙刷业的大半壁江山，和琼花一起列为扬州企业的“四朵金花”(另外两朵是虎豹集团和扬子旅游车)。

　　三笑集团副总经理王宝勤告诉记者，杭集一带地少人多，一直有经商的传统。很多人祖祖辈辈以做牙刷为生，即使在“文革”期间，民间仍有牙刷作坊开工。因此，这个地方在扬州地区是经济上最开放的地方，人称“苏北的温州”。

　　除了家底深厚的牙刷产业，邗江区的服装等产业也很有历史渊源。这里的服装业源于私人成衣铺、鞋店、绱鞋摊等，民间上门制作服装也比较普遍。从20世纪50年代的缝纫合作组到后来的公社、乡办服装加工厂，一直到90年代虎豹、琴曼等新兴服装企业崛起，邗江又赢得了“衬衫之乡”的名声。

　　邗江的琼花、三笑等企业，发展的路径基本相似：最早往往是乡办甚至村办的小厂，经营情况并不好，由“能人”承包(当时个体企业无法注册)做了起来，后来摘掉了乡办或村办的“红帽子”，并在其后的市场竞争中获得了快速发展的机遇，成为一批有品牌、有一定技术实力、规模较大的企业。

　　扬州的瘦西湖以小自恃，小金山也是“借得金山一角而自成风韵”，扬州人自古就津津乐道自己的小家碧玉姿态，他们夸耀这种小，在精致上做足了功夫。扬州的企业做大的也不多，小的却生机勃勃，单单做牙刷和给牙刷做配套的企业就不胜枚举。世代传承的文化似乎限制了他们的想像，很多企业做到一定程度就止步了。琼花的于在青、三笑的韩国平、虎豹的蒋成勇等几位自己铆劲往大处做的企业家，已经是凤毛麟角了。

　　三笑集团的创始人韩国平，1989年以每年向村里交2000元的条件，承包下了村里负资产2万元的小牙刷厂。后来集体股份完全退出，三笑彻底成为私营企业。说到三笑为什么能很快发展起来，王宝勤说，大的原因是从温饱到小康的经济环境变化导致市场空间骤大，而且当时的竞争对手比较弱小，民营企业没长起来，国有企业对市场不敏感。三笑抓住当时日用品销售主渠道从百货站转移到小商品批发市场的机会，一下子从农村包抄到城市，到90年代中期已经是国内牙刷业老大。

　　琼花集团的起飞是在80年代后期进行技术改造之后。意识到先进生产设备对企业发展重要性的于在青于1996年进一步确定了“高起点、高投入、赢得高效益”的思路，在从国外引进先进生产线上屡出大手笔。琼花的年均增长速度也一直在30%以上。

　　发展到一定阶段的邗江企业，先后遭遇了成长的困惑。三笑集团经过前几年的“超高速增长”，这两三年进入调整期。市场环境已大不相同，为了继续保持“先进性”，三笑做了很多大胆的尝试，其中一个就是力排众议，于2000年以2100万美元的价格将三笑的品牌卖给了世界500强企业美国高露洁。尽管当时一片反对声，但很多当地人还是因此将韩国平奉为“最聪明的人”。韩国平仍然是三笑的董事长，他的厂房是租赁给高露洁的，每年大约可以收取800万元的租金。

　　当地人的看法是：小学毕业的韩国平尽管能力过人，但把企业做到这个程度，自身能力已经达到了极限。韩国平早就想打破家族式管理，也为此做了一些努力。1992年以前，三笑集团“全姓韩”。韩氏5兄弟一起创业以来，在公司中互相的称呼一直是“老大”、“老二”……但企业发展了，5兄弟的成长却无法同步。1992年，韩国平开始引入经理人。1995年，5兄弟中有3人离开了公司。而这次与高露洁合资，三笑集团得以彻底摈弃了家族化的管理模式。

　　现在，韩国平把钱投到了房地产：“三笑花苑”是扬州著名的高档别墅区。他还给跟他创业的元老们一人一套“三笑花苑”的住房和百万元存款。资金相当充裕的韩国平还开始投资蚊香、鞋油等新项目，他还想试一把，“再造一个三笑”。

　　这几位在相似环境中成长起来的企业，面临的很多困难也很相似。与韩国平“迂回”的方式相比，于在青更像是正面迎战，非要通过“塑造自己、培养人才”的努力过管理这一关。

　　无论如何，合资企业在管理机制上带给扬州民营企业以强烈的冲击。三笑高露洁公司为所有员工都买了保险，这在邗江的民企中是从未有过的事。合资公司实行5天工作制，而从前甚至现在包括琼花在内的民企一直是没有休息日的。

　　三笑以合资方式置换资金优势，显示出扬州乃至江苏民营企业的另一个特点。近10年来江苏民营企业迅速发展的背后，政府是一股非常大的推动力。当地政府积极出面为银行和企业牵线，推动企业自身的技术改造，琼花就是一个最典型的例子。大规模的技术改造效果显著，但对企业的资金形成很大压力，韩国平将品牌卖给高露洁，不能说没有这方面的原因。

　　于在青、韩国平这批当年的“能人”大都已过了知天命之年，背着10多亿元规模的企业，他们还得继续努力保持“超前”。

　　权力与组织资本

　　点评专家：储小平，汕头大学华商经济研究所所长，对民营家族企业有深入研究

　　琼花集团老板于在青求贤若渴，与职业经理人顾宏言之间可不是“倾盖相逢、一见钟情”，而是相识相知有年，信任有加。然而，职业经理人与民营企业主之间要达到有效“磨合”，殊非易事。

　　职业经理人进入企业的时机和角色行为非常重要。从进入企业的时机看，顾宏言是恰逢其时的。因为琼花集团1997年以后进入快速成长期，必然面临原有管理资源不足的瓶颈。但是，在职业化管理的初期，吸纳新的管理资源必须要处理好两个重要环节：择优吸纳与有效整合。从结果看，于老板非常重视择优吸纳，但未看出有什么方策做到有效整合。一般而言，快速成长期的企业的典型特征是：旧人与新人合不来，企业目标和薪酬激励制度缺乏连续性，领导风格有重大改变。所以，职业经理人进入企业时，要同老板就新人与旧人如何有效磨合达成共识，定下章法步骤。否则，来时雄心万丈，行时多方掣肘，最后难免黯然退下阵来。

　　顾宏言进入企业的身份和姿态有一定问题。他曾有“副县太爷”的头衔，还有“顾问”和“师爷”的身份，且深得老板的信任。以此高姿态进入企业，他自然要大展拳脚，一要施展才华，二要对得起老板。于是，难免会轻视“敌情”，习惯于居高临下发号施令。尽管他注意到要进行角色调整，如要求大家不要再叫他“顾县长”，但可能并没有真正调整好自己的角色。相比而言，另一位经理人胡小进入公司的姿态比较恰当。他的身份前后没有变化，低调进入，又很注重把握分寸，以能力和人品获得各方的认同和接纳。然而，老板与他并没有达到鱼水般的关系。那么，老板对职业经理人的要求是否过于苛刻？

　　另外，顾宏言在管理中是否有些纸上谈兵？是否没能分轻重缓急？众多经验表明：企图在“一夜之间尽废其旧而谋其新”，往往适得其反。还有，顾宏言在工作中是否没有得到充分的授权?是否在职权范围内受到老板和创业元老们的不当干预?这些问题往往是众多民营家族企业职业化管理过程中最核心最敏感的难题。于老板与顾经理双方都有难言之隐，其原因可能就在于此。

　　于老板成功创业，企业成长迅速，业绩骄人，是一个成功的并注重学习和不断超越自我的企业家。但他的一些做法还是值得反省：

　　一、对职业经理人考察任用时间过长，“同化”心理可能过重。能人一般也是耐心有限的人，他们希望手中很快就有权，很快就能施展自己的方略，实现确定的利益目标(包括企业的，也包括个人的)。如果要花两年的时间才能有一个结果，不确定性太大，难以预期。于老板要求职业经理人“合模”，但也许未能充分注重在碰撞中融合出富有效率的新管理模式。

　　二、控制权问题：千般掂量难取舍。于老板渴望人才是真诚的，在与顾宏言的磨合过程中不太成功，但他依然在寻找自己觉得合适的总经理人选。胡小也许是一个颇为合适的人选，但老板仍未将总经理的宝座让给他。老板也许在寻找更理想的人，也许还是想等儿子历练出来交班给他……也许还有些别的考虑和顾忌。笔者在这里是妄加猜测，但我同部分民营企业家接触时，发现他们常常在心理与行为上十分矛盾：一方面费苦心物色经理人，另一方面，要将自己全盘掌控的权力让渡给他人——哪怕只是一部分权力，也非常困难。这其中的一个重要原因是控制权问题。控制权以及对控制权收益的分配权，是一个比产权还要敏感的问题。企业的实际控制者具有成功营运企业的才能，这意味着他可能因此有了一定的获得企业控制权的筹码，并进而要求控制权收益。这也许是影响民企老板权力让渡的一个更深层次的原因。

　　三、对职业经理人价格确定的看法有些偏颇。一开始就提出待遇要求的人，未必都言过其实，而且也不见得就是品德不高尚的人。高待遇是高素质人才的市场标价，如果“没那个能耐，偏要揭皇榜”，他是要付出沉重代价的。我认为，对应聘经理人一开始的定价并不特别重要，关键要看企业对员工、特别是对经理人是否有一套健全的激励和约束制度。

　　四、构建相对稳定并且又能不断更新的管理团队。大量地招聘人才，同时也大量地流失人才，是民营企业中比较普遍的现象。琼花集团的人才流失率为90%，这是非常值得老板深思的。人才流失比例太大，会导致组织资本匮乏，组织能力难以持续提高。所谓组织资本是成员之间的相互熟悉、默契、信任、责任感和不计得失。由此形成众多成员目标行为的合力，使企业具有很强的战斗力。在企业快速成长期，企业原有的组织资本功能可能会下降。但在推进职业化管理的初期，由于新来的陌生成员的加入，原有的管理规则又出现大的调整，组织资本的功能也会下降。只有成功渡过“磨合”期的痛苦，新的更有竞争力的组织资本才可能建立起来。如果企业管理队伍流失变动太大，就会出现原有组织资本下降，新的组织资本又迟迟难以建立起来的困难局面。

　　老板推进职业化管理的重要初衷之一是：用规范的制度管理提高企业运作的效率。但是，再完善的制度总有它鞭长莫及之处，也有其难以顾及的角落。这就需要靠良好的组织资本发挥无形的作用。“企业中有人劝胡小要少干点”，这个细节略微折射出琼花集团组织资本的状况。

　　组织资本培育和积累的关键是企业主。想想曹操与袁绍的官渡之战，当时袁绍兵多将广，曹操的兵马险象环生，曹操打胜后发现手下不少人曾私下暗通袁绍，但他当众将这些证据烧毁，既往不咎。这一烧就把那些暗通袁绍的人“烧得”对曹操死心塌地。曹操就是一个善于创建和积累组织资本的高人！-