神州数码：战胜IT严寒

　　神州数码确定战略转型的方向后，立足IT分销，在软件及服务领域的萧条时期，用收购兼并、借力打力的办法攻城略地。

　　文/本刊记者李晶

　　2003年2月15日，神州数码公布的最新业绩报告显示，在全球IT市场普遍不景气的客观 环境下，神州数码仍然实现了双位数的增长。神州数码第三季度营业额为35.2亿港币，较去年同期增长10%，前三个财季的累计营业额达93.1亿港币，累计股东应占赢利为1.5亿港币，比去年同期分别增长14%和11%。

　　如今，神州数码CEO郭为可以舒心地一笑了。三年前，联想集团一分为二：杨元庆接管联想品牌，郭为组建神州数码。那时，旁观者都为郭为捏了一把汗。

　　联想分拆后不久，在全球经济衰退和资本市场冷却的双重打击下，全球IT业陷入了万马齐暗的寒冬。

　　在这样的背景下，神州数码2002年取得佳绩，实在不易。

　　2002年，高打“IT服务中国”口号的神州数码通过一连串令人眼花缭乱的收购使“以应用软件为中心的IT服务”战略稳步实施。先是牵手颇负盛名的台湾鼎新公司，借力挺进ERP市场，并一口气拿下了200个单子；后是出资2亿元买下并不显山露水但颇具实力的广州新龙软件公司，进一步锁定电信、金融、税务的行业软件产品的目标。如今，在政府和金融行业，神州数码都已名列第一。而在电信业，资历尚浅的神州数码也通过根据灯塔客户研发出来的成熟应用软件产品闯入三甲。

　　神州数码还是中国最大的IT分销商，其分销业务额几乎等于第二名英迈和第三名和光的总和。

　　按照郭为的布局，神州数码的目标是，三年后，软件及服务收入将达到100亿元，纯粹自主知识产权的软件收入15亿元，将在2005年占集团收入的五成，取代分销业务成为公司的业务重心。

　　成功转型

　　分拆后，郭为决定向软件领域转型。麦肯锡给神州数码提供了三种选择。一条是通过电子商务改造分销体系，成为供应链管理型企业，榜样是英迈国际和香港利丰；第二是由渠道分销前移，成为合同制造企业，范例是Flextrix；第三就是供应链管理、软件集成和网络基础设施三箭齐发，最后会合在IT服务的大旗下。每一种选择都有完整的财务测算。只要做的话，都可以在资本市场上达到若干倍的价值增长。

　　憋着一口气的郭为选择了难度最大的第三种方案。“如果我们老是做分销，就像拉磨的驴子那样总是原地踏步走”，这是当时郭为的原话。

　　“在IT服务业，通用软件市场被微软、ORACLE等霸占；水平应用软件市场(如ERP等)是SAP、Siebel的天下，不过用友、金蝶分得了一杯羹。”IT业评论人士姜奇平对神州数码当时的处境这样分析道，“当神州数码分销领域由于上游硬件商和下游应用软件商的夹击，利润率越来越薄的时候，出于未来长期发展战略的考虑，必须要寻找新的业务增长，但是问题的关键在神州数码如何在软件领域落地。”

　　经过调研，金融、政府和电信三大优势行业被列为神州数码未来的业务方向。

　　树立了服务的战略思想，神州数码最大的一步是软硬集成分开：把一直和硬件捆绑在一起的软件业务彻底独立出来，成立了软件集成事业本部。长天公司的技术总监杨淮的评价很客观，“神州数码把应用软件与硬件拆分后对两方面的业务都产生了推动，这样的模式对整个企业的运作要求会非常高，如果没有一个很好的运行机制，企业内部的摩擦可能会比较麻烦”。

　　并购整合

　　收购广州新龙公司是神州数码的一个绝好生意。新龙公司一年能签几千部广东省ATM服务合同，而这正是神州数码的弱项。合资、收购是郭为迅速搭建起神州数码软件方阵的捷径之一。如果说神州数码在“2002软件年”之前多是靠自力更生转型服务的话，那么现在是双管齐下。

　　2002年3月，神州数码携原来的ERP软件业务和台湾ERP龙头企业鼎新公司合资成立神州数码系统管理有限公司，一年内，实现了ERP客户超过了200家，签约量几乎是神州数码过去在ERP市场上奋战7年的总和。合同总金额突破亿元，并乘胜追击打出了“扩张再扩张、发展再发展”旗帜。

　　今年2月，神州数码完成了2003财年的第一笔投资交易，以3300万港元的价格收购了国信北方70%的股份，这家去年的营业额约4000万元人民币，在电子政务100强的排名中，名列第35位。

　　“从2002年开始，我们着力软件布局。”神州数码常务副总裁林杨告诉《今日东方》。所谓的布局不仅包括并购，同时对软件业务做整合。首先要整合的就是电子政务的业务。神州数码在2002年末开始布局电子政务，成立“神州数码易政公司”，主要业务集中在财政、公安、政府办公自动化等方面。据林杨介绍，神州数码将在2003财年第一季度，也就是在6月底前，完成对国信北方和易政公司的业务以及队伍的整合。整合方式暂时还没有确定，可能是变成一路纵队的方式。

　　用两条腿走路后，软件布局显得格外顺利，但是神州数码在投资上策略上还是很谨慎。“投资比做产品还难”，郭为一年脸无奈。神州数码的投资原则首先是要与自身发展战略相契合，“某家做网络游戏的软件公司盈利模式再好，我也不会脑子发热去投他”，其次业务必须优势互补，第三就是必须认同神州数码在大舞台上做事的文化，不能再做“散兵游勇”。同时满足这几个条件的软件公司并不多见。更何况，“国内年利润达到2000万元以上的软件公司不超过5家，绝大多数公司没有利润”，郭为说，这导致了神州数码的视线很窄，收购行为过于谨慎。

　　在2003年财年之初，神州数码公布新的投资构想，投资的砝码加重了一倍，多达4个亿集中在金融、电信、税务等专业行业的应用软件开发，以及一系列与软件外包有关的公司海外市场。

　　郭为的思路非常清晰：软件外包成功的关键是获取定单和成本控制能力，因此神州数码的策略是成立合资公司，从千万元美金的单子开始起步，“没有这个基础去做就太辛苦了，当然前提是要牢牢控制品牌”。听起来，对于当初离开联想品牌，郭为心里还是有一丝遗憾。