中化自救曲折

　　本刊讯(记者王以超报道) 中国化工进出口总公司(简称“中化”)，一个巨型的中国外贸企业，正在清理历史包袱、探索重整盈利模式。

　　5月20日，中化旗下惟一一家公开上市的公司中化国际(600500)，在2003年股东大会上，正式通过了增发新股并斥资17.04亿元向母公司收购化肥业务的议案。目前，中化持有中化国际64.4%的股份。

　　这是中化自2000年3月上市以来在国内资本市场的第一次融资行动。尽管此次融资规模及相应资产在集团中的份额尚显单薄，但其中体现的重组逻辑却不容小觑。

　　中化的转型显得既艰难，又充满机遇。

　　从巅峰到危境，中化只用了四年。1994年12月31日，国务院正式批准中化公司在全国首家进行综合商社试点，并把中国对外经济贸易信托投资公司划归中化旗下，以加强其金融功能。在获得综合商社试点的身份之后，中化更是在当时担任总裁的郑敦训的率领下，制定了雄心勃勃的10年计划。但是，亚洲金融危机猝然而至，中化也很快发现自己不得不面对青涩的果实。当时，中化不得不从国内银行筹措资金来应急，仅为外贸信托先后偿付的债务总额就高达20多亿元。　

　　但是，这次危机成了大船掉头的开始。1998年6月份，中化取消行政级别；年底，组织结构大调整启动；2000年中化开始启动工资市场化改革方案；不少管理层被送入中欧国际工商学院进修。

　　然而摆在中化面前，最大的难题却是如何重建新的集团管理架构，以及如何对已有的庞大的投资进行清理。打造一个总部集权的相对简单和集约化的扁平管理架构，重新界定总公司和下属公司之间的关系，都是中化改造无法回避的第一步。

　　刘德树充分展示了自己“铁腕”的一面，规定四种权力必须全部上缴：资产处置权、投资决策权、关键岗位的任免权以及财务上的支配权。

　　在公司的纵向管理架构以及多元化的领域化繁为简的同时，中化对于主营业务的“逆向革命”也在悄悄推进。

　　1999年开始，中化开始在总公司下面，按照业务归类，重新构建此前形同虚设的二级业务中心，最早是石油中心和化肥中心，后来又延伸到了国内经营中心以及物业酒店中心。在重组之后，二级业务中心将作为一个相对独立的完整实体来运营。

　　现任中化旗下的中国国际石油公司常务副总经理的陈军说，中化的下一个目标是上下游一体化的综合性国家石油公司。2003年2月20日，中化对挪威PGS油田服务公司旗下的ATLANTIS项目的收购，最后完成交割。对于中国的海外石油拓展而言，这是很小的一步，但对于雄心勃勃的中化却是一大步。

　　随着中化国际近期对中化原有化肥业务的收购的展开，中化国际的角色正在逐渐清晰。

　　2000年3月，中化国际正式在上海交易所上市。就短期而言，公司更大的企图，显然是冀望金融业务，最大限度地发挥与主业的协同功效。在经过几年的重组和整合之后，中化已经极大地改善了自己的财务结构。而其无法收回的资产，也在逐年消化。

　　对于中化的自救，一些业内人士指出，“后WTO时期”贸易公司即将面临的冲击，目前并未全部浮出水面。中化这艘在五年前曾经历过惊涛骇浪的巨轮，仍然面临着很多未知的漩涡。

　　　全文见6月5日出版《财经》杂志