佳能秘密

　　佳能(Canon)是个奇迹，奇迹的背后包含着很多秘密。

　　让我们回溯到两年前。

　　2001年，对于全球大多数企业来说都是饱经风雨的一年：全球性的经济萧条、横流的恐怖主义、大大小小的战争——因消费萎缩而导致的经济发展迟缓已对不少公司造成了致命 的打击。在东方的日本，曾经如日中天的一些大公司，如日立、松下、东芝、日电和富士通等，已无暇再去哀叹“失去的十年”，而不得不向社会公告它们在2001财政年度的巨额亏损。

　　就在日本大公司们过年如过关的时候，有一个公司却逆势而上，与众不同，它就是佳能——它出人意料地获得了高达14亿美元的净收入。还不止如此。2003年2月，佳能公司再次向世人昭示其骄人的业绩。在2002财年，佳能的全球净销售额达245.01亿美元，比上一年增长了1.1%；净收入15.89亿美元，比上一年增长了13.6%。此时，佳能已连续三年保持了净销售额和净收入的双增长，并创下历史新高。

　　就连摩根斯坦利的行业分析师对此也感到惊奇：“在过去的十年中，大多数日本技术公司的收益均时起时落，但是佳能的发展却一直保持平稳上升。”

　　佳能的秘密一定很精彩。

　　“佳”的秘密

　　-本刊记者 王羚 葛方新/文

　　成功的企业往往各有各的“道”，而且还不止一种“道”，但总有一种“道”至关重要。当问及佳能的成功之道时，佳能(中国)总裁足达洋六一语道破天机：光。

　　仔细观察就会发现，佳能的产品链不可谓不长，从照相机、扫描仪、打印机、复印机、投影仪，再到电视转播设备、医疗照相类设备、半导体行业等，无所不包，而且，部分产品已经进入到了数字时代。按理说，在各个不同类别的产品中，都不乏“强手”拥有成熟的技术、人才和设备，佳能在杀入这些领域后是如何后来居上的呢？

　　佳能(中国)公司总裁足达洋六先生在接受本刊记者采访时解释到，如果你仔细鉴别这些产品线，就会发现“光学技术”是这些产品共同的交点，因为靠照相机起家的佳能在光学领域拥有非常核心的技术。他以数码相机为例说，佳能起初在数码领域并不占优，但许多数码企业在光学领域同样也不占优，如果佳能以光学技术为基础，再对化学、软件等多方技术进行有效的整合，便会衍生出许多别人所不具备的综合性技术产品，从而打造出自己独特的产业链。

　　正因为如此，佳能才魔术般地“变”出了许多专利技术，并连续三年在世界大公司专利评比中始终位列三甲。

　　从照相机起家

　　提起佳能，大多数人会联想到照相机。

　　熟悉照相器材史的人都知道，20世纪30年代至50年代末传统相机市场一直为德国精密电子行业所垄断，直到1961年日本佳能株式会社研制出世界上第一部电子化照相机。佳能称得上是现代相机的“开山鼻祖”。

　　1933年，几个狂热的日本青年带着推翻“莱卡”霸主地位的梦想，在东京麻布六本木的一角，成立了“精机光学研究所”，并坚信自己完全能够实现35毫米小型照相机本土生产的梦想。后来这个研究所就成为佳能研发中心的前身，而包括御手洗毅在内的6位热血青年则都成为了佳能公司的“开国元老”。

　　凭借1934年推出的以KWANON(后改名为CANON)命名的日本第一代高级35mm焦平面快门照相机，佳能一炮走红，从此开始了其成就大业的征途。在随后的三十多年的时间里，日本的照相机品牌开始风行天下，日本企业改写了全球精密光学与相机制造领域的格局。

　　1947年，在日本恢复国际贸易的第一年，佳能照相机就被指定为最佳出口商品，公司也正式更名为“佳能照相机株式会社”，当年的销售额达到了2204万日元。6年之后，佳能相机的出口量上升到18万台，实现销售额13.68亿日元，是1947年的6倍。佳能公司由此开始真正触摸到了规模经济的脉搏，成为全球光学技术领域的巨人。

　　“光”的延伸

　　一个企业，当某一技术已然相当成熟、市场相对饱和之后，都会产生强烈的扩张冲动。佳能也不例外。在照相机市场稳占鳌头后，佳能就明显加快了对相近或相关市场的蚕食力度。

　　就拿现在来说，虽然佳能公司仍保持着世界一流的数码和传统相机以及便携式摄像机生产厂家的地位，但是促进佳能增长的主要引擎却是复印机、打印机等办公设备，这些产品的收入已占到佳能总收入的77%，而来自照相机产品的收入仅为13%。在产品多元化方面，佳能较早地将视野放在了办公设备领域。

　　从1959年发明了世界上第一台复印机开始，施乐公司在整个20世纪60年代和70年代初就一直保持着在世界复印机市场的垄断地位。施乐公司的“静电复印专利技术”一直是阻碍佳能进军复印机领域的“大山”。最终，佳能花了三年时间开发出了自己的复印技术，又用三年时间生产出了第一款产品。从1976年到1981年，施乐公司的市场份额从82%直线下降到35%，其中最大的挑战是来自日本的竞争者——佳能公司。佳能提出了令对手震惊的挑战：以施乐公司的成本价来销售复印机，并且还能获利！这成为了该公司多元化发展过程中的分水岭。

　　目前，拥有全球30%市场占有率的佳能正主宰着曾经由施乐独占的复印机市场。在70年代末期投资激光打印机后，由于佳能改进了这一产品的技术，减小了产品的尺寸，使得佳能在这方面的优势一直十分明显，市场销量一直居高不下，目前，如果加上为惠普生产的打印机机芯，佳能在这类产品市场的占有率更是一个惊人的数字：70%。

　　技术优势使佳能在不止一条战线上取得胜利。此后不久，佳能的产品开始逐步延伸到扫描仪、打印机、复印机、投影仪、电视转播设备、医疗照相类设备等庞杂的领域。

　　佳能的“光”所到之处开始让其他对手感觉到了越来越大的压力。如，随着佳能在喷墨打印机市场的大举进攻，著名的利盟公司(Lexmark)开始无法安心歇息，而佳能在数码相机领域实力的增强以及其推出直接从数码相机中打印相片的配套设备，也多少让著名的柯达公司感到了强劲的挑战。甚至在美国通用电气公司的医学部门也可能在X光等数码医疗图像管理和储存领域面临来自佳能的新一轮的激烈竞争。佳能完全清楚自己的竞争优势，并集中发挥这些优势。

　　但不少业内人士也对佳能目前的技术扩张策略提出了质疑。他们认为佳能只能算是“相关多元化”理论的实践者，佳能市场化的技术策略使其在稳步发展的同时，似乎也失去了发动一场能置各竞争对手于死地的技术战争的能力。

　　美国《财富》杂志曾将专利排行榜上名列冠亚军的IBM与佳能作过这样一个比较：“与专利拥有数量领先的IBM的科研人员们冥思苦想着外太空有本质不同，佳能的工程师们则忙于设计和重新设计产品，因此，它的专利更集中在与自身业务紧密相关的领域。”

　　还有一位投资分析师曾指出，自20世纪80年代发明喷墨打印机以来，佳能公司还没有推出一种完全基于全新技术的产品，并据此认为佳能需要一种突破性的产品或技术来推动其盈利增长和企业规模的提升。的确，讲究实用性的佳能，在其拥有的7.4万个美国专利中，真正推动某个行业或者某种产品革命性发展的专利寥寥无几，但其专利库中仅关于数码复印机的感光鼓的专利就有2000种以上。也许，佳能的技术扩张策略缺乏某些人所认为的突破性，但佳能对技术成果转换效果的重视和技术研发的连续性，对于其目前的规模和资金而言可谓是更为现实的技术战略。

　　这才是一种更令对手恐怖的“实用主义”。

　　惊人的R＆D投入

　　在过去的10年中，佳能一直将占销售额7%的资金投入到技术研发领域。根据美国专利和商标局最新公布的数据，2002年，IBM公司共获得了3288项专利，使其连续10年成为获得专利最多的专利技术企业，而佳能公司在2002年则以1893项专利排在第二位。

　　尽管如此，回首自己的CEO生涯，佳能公司现任CEO御手洗士夫惟一遗憾的竟然是未能在研发领域进行更多的投资。“要想与众不同，我们就必须在技术上做到不可超越。”御手洗表示，在未来几年中将加大对研发的投资——将投资研发占销售额的7%提高到10%。

　　世界上几乎每个成功的企业都会把销售额的5%—10%投入研发，这似乎并不是最重要的。但是，每个企业的技术战略都是充满个性和特色的，这恐怕才是决定企业竞争力的关键。

　　御手洗士夫有这样一句名言：“我们身处这样一个时代，即使生产同样的产品，也需要永不停歇的技术更新。”目前，佳能投放在市场的复印机、打印机及数码相机等产品中，60%以上是在过去两年中开发的新产品。“通过不断发布新产品，佳能能够避免价格竞争。这些新产品具有竞争力，包含着越来越多的附加值。”

　　保持技术的常新，如果说“资金投入”是硬件保障的话，那么，有效的用人机制则是至关重要的“软环境”。

　　佳能(中国)总裁足达洋六对记者说：“仅仅注重对研发领域的投入是不够的，你还需要有好的人才，同时，为了使这些人才最大限度地发挥自身的能力还需要有良好的公司架构，也需要管理人员做出正确的决策，如，在什么时候、在哪些领域投入资金及人力资源等，都是对管理层的考验。正确的研发投入决策、优秀的研发人员、优质的生产工厂、出色的市场销售能力，只有这些相辅相成的因素共同作用时，才能使公司取得大的收益。”

　　足达洋六认为，佳能拥有非常活跃、和谐的气氛，为员工创造了展示才华的巨大空间。在这个非常“自由”的公司，即使一个新员工也能跟总裁用电子邮件进行交流：“我们公司的一个文化就是普通员工和高层之间没有摩擦，没有大的抵触，这可能是促使员工发展的一个主要的原因吧！”

　　此外，佳能还有非常独特的人事系统及合理有效的薪酬体系和评估体系，而且薪酬的差异也远大于其他日本公司。例如，佳能的员工不论资排辈，在25岁的时候可以通过考试参加佳能的快速培养项目，优秀人才可以获得破格提拔和意想不到的报酬。

　　“能够进入佳能公司的都是十分优秀的人才，关键在于如何不断挖掘、发挥他们尚未显露的潜能，这就是管理体系的妙处所在了。”足达洋六最后说。

　　全球化的触角

　　除了技术上的扩张外，佳能的全球化步伐也不慢。

　　作为世界上知名的全球化企业，佳能很早就在欧美及世界各地开设了分公司。目前，佳能分布在美洲、欧洲、亚洲的公司已达203个，职工约9.3万名。特别是在美洲市场，仅美国市场的销售额即占据了佳能总收入的1/3，并且正在以每年7%的速度增长。

　　随着全球化进程的纵深推进，佳能公司还推行了“全球四总社制”的组织体制。即：除了在国内保留总公司外，还在北美、西欧、亚洲建立了独资的区域统管公司，下设若干生产、销售、金融子公司，技术开发研究所、零部件采购中心等，以达到弱化事业部职能、强化地区决策、协调全球行动的目的。

　　佳能的各区域统管公司实行一元化领导和自主经营，统一指挥各区域统管公司的技术开发、采购、生产、销售等；在资金筹措和运用上亦可自主决定；国内总公司与各区域统管公司之间以信息网络相连，以便相互采购产品、零部件和交换技术情报等。佳能公司推行“全球四总社制”的实践表明，这种组织体制有利于公司对各区域统管公司在生产经营方面实施战略性指导，实现产销最佳配置，并使科研成果尽快转化为生产力。

　　就国际化程度而言，不少人认为，比之欧美企业，日本企业还有一些差距，对此足达洋六并不认同：“每一个国家都会有自己非常优秀的全球化的公司，但是由于每个国家的历史及人文特点、经济状况不同，不同国家的跨国公司多少都会具有自身的一些特色，对全球化也有不同的理解。”

　　佳能的理解是，当你进入全新的国度开展业务时，首先要动态地了解这个国家的文化、民族特点、商业运作方式，并据此构建最适合在此发展的经营、生产、管理模式，换句话说，就是全球化要能够真正适应不同的“商业气候”，在不同地区创造盈利的能力。同时，作为一个真正的全球化公司，不仅需要同客户及其所在的社区建立良好的关系，而且还要与各民族、外界社会及大自然和平共处，承担起相应的社会责任。

　　“为了共同的利益而工作和生活在一起，消除由于文化、风俗、语言和种族的不同而造成的隔阂，建立一个全人类共享幸福美满生活的社会。”佳能为自己设立了“共生”的企业远景。而这正是不少中国企业所欠缺的，所以，中国目前优秀的跨国公司不是太多，而是太少了。

　　御手洗的变革

　　目前，为了适应企业多元化的推进以及全球化的发展，佳能正经历着一场来自企业内部的变革。

　　比之日本其他公司的首席执行官，佳能的御手洗士夫似乎有些“另类”。作为一个刚掌权的CEO，他的快速和决心与许多日本企业的典型作风大相径庭。就在他1995年就任总裁和首席执行官的几个月后，佳能就一刀砍掉了庞大的个人计算机部门，让所有的高层管理人员大吃一惊。

　　而结果呢？关闭了7个收不抵支的部门虽然让佳能丧失了734亿日元的销售额，但却因此减少了大约260亿日元的亏损。同时，佳能还提高了开发速度，不断地推出新产品，从而避免了产品价格的下跌。

　　为了降低成本，佳能还撤除了“传送带”，代之以能完成多种工序的单元方式。同时，还引进了按需要量生产所需产品的“Just in Time”记事板方式，大大减少了零件和产品的库存。仅此一项改革就使工厂的流动资金降低了2/3。

　　如今，御手洗士夫的许多改革举措都得到了回报：佳能的打印机、复印机等事业得到了蓬勃发展，产品大量销售；佳能的市场良性资本高达320亿美元，资产净回报率为11.4%，而同类日本公司的回报率平均只有2%-3%。当然，佳能的改革也不可避免地遭遇到了一些阻力。比如说，来自本社事业部和工厂的阻力。

　　在以前单独核算的体制下，负责产品生产的本社事业部和工厂只要把生产出来的产品交给负责销售的子公司就“完事大吉”了，因此，他们只需考虑如何提高产量就行了。但是如果产品卖不出去，除了增加库存外将会变得毫无意义，而且还会影响公司的现金流。因此，佳能提出必须让事业部和工厂降低产量，但这个要求一开始却受到了事业部和工厂的反对。为此，佳能采取了按不同部门、不同事业本部进行连带核算、统一考核业绩的核算体制，从而使事业部和工厂真正认识到，如果不能把产品卖给消费者那就不可能真正获得效益，于是也就不再反对降低产量了。

　　除此之外，佳能还有效地将技术领先优势和成本领先优势结合在一起，提高了自身的竞争能力和抗风险能力。在2002年全球IT行业不景气的情况下，佳能却在打印机业务上击败了曾连续5年保持日本本土市场份额第一的老牌打印机霸主——爱普生(EPSON)。

　　因为有着在日、美生活、工作的经历，御手洗富士夫本质上是一个善于杂用东西之道的经营者。

　　虽然御手洗对佳能公司进行了一系列的“西化改革”，但他也保留了不少日本商界的传统，如终身雇佣制，尽管不少人对此予以非议。正如美国《财富》杂志所评价的：23年的美国生活对御手洗士夫产生了较大影响，促使其创造了一种美国式的对利润的精明追求，同时又融入日本商界传统价值观的兼收并蓄的管理模式。在1995年至今的几年间，佳能的市场资产增加了两倍，股东的投资回报率从33%上升到51%。

　　在2002年《商业周刊》的年度评选中，日本佳能荣获了全世界前25大管理优良的企业第二名，御手洗士夫获得2001年度世界前25强管理者的荣誉。佳能(中国)总裁足达洋六不无风趣地说，御手洗社长是佳能不可或缺的核心竞争力之一。