| 张胜友：推手在新旧之间 | ||
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| http://finance.sina.com.cn 2003年06月01日 15:43 经济观察报 | ||
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本报记者 戴佩良／文 张胜友是转型中的中国文化出版行业一个典型而特殊的角色，对他来说，“官商”两字有着另一番滋味。 身为国家级出版社的正局级干部，他不能轻易开除任何一个员工，他必须衡量和计算 张胜友的过人之处，正在于他在打牌的时候，兼顾了左右。而这对于中国条件下立志有所作为的改革者来说，的确是成功的必要条件。 今年55岁的张胜友，出生于福建闽西山村，外表木讷、其貌不扬，他从不是一个遵从规矩、按部就班的人。他修过公路、架过大桥、挖过矿槽，甚至还走村串户做过裁缝。而从外表和衣着上，无人能看出他受过高等教育的背景。1977年，29岁的张胜友考入复旦大学中文系文学专业，1982年毕业分入光明日报社当了十年记者，按照今日西方商业社会的流行观点，不可思议之处在于，这样的背景和资历，毫不足以证明他具有商业才能或受过相应训练，然而，张胜友把握住了中国国情和时代赋予他的每一次机会，“如果给我一个舞台，不管这个舞台大小，我会把我的改革理念付诸实施。”而他的经验，值得每一个务实的中国改革者学习。 对于一场体制内的变革来说，张胜友刚柔相济的“推手”具有更普遍的意义，他不断地将矛盾推动与转化，最终使人与人之间错综复杂的矛盾，转变成对旧体制的共同矛盾，从而获得最大可能的支持与最小可能的阻力。张胜友的作为，见证了中国转型过程中推动改革进程的一个主流群体——他们是务实的新技术官僚，他们有着坚定的信仰和鲜明的意识形态烙印，他们吸收借鉴了中国传统的谋略和经验，他们在有限的体制内空间辗转腾挪，以一种富有中国特色的非破坏性的方式，推动着中国的变化。现实 在张胜友的语汇中，每当他泛指其出版社的员工时，会称之为“群众”，正是这样一个非常能体现其环境与身份特点的词汇，迅速而又清晰地将张胜友与一个纯粹的出版商人分开，并清楚地标明体制的痕迹。 张胜友无比清醒地认识到，他每天所面临的管理和生产过程与纯粹的物质生产部门很不一样，“我从业的是意识形态部门，产品是图书出版物。意识形态的政策性、政治性都很强，而且是非常敏感的，是一票否决的，是绝不允许产生失误的。一家出版社出了一千部哪怕是一万部好书，突然出了一本有问题的书，可能社长要下台，出版社要停业整顿。另外，以往出版社是国家长期包养的事业单位，完成国家交给的任务，所有的费用由国家财政支付，从来没有进入过市场。在这一领域内，市场的意识是非常薄弱的，谈不上什么经营。”而经过十多年在改革开放报道最前沿的新闻生涯的历练，他认识到国家意识形态部门管理的严重滞后，“我来的时候，正是事业单位实行企业化管理，也希望走上市场。我很想变成一个实现者。” 张胜友清楚意识形态部门的改革风险之巨大，“为什么我们国家进行了二十多年的改革，文化、新闻、出版这一块滞后呢？那就是风险最大。它不是一个纯粹的经济问题，首先是一个政治问题。社会效益是出版社的底线，是生命线。出了问题，其他一切都免谈。我要首先守住社会效益，这是第一；第二，我们又实行企业化管理，企业的最高宗旨是追求企业利润的最大化。这个思路我是很明确的。实际上我很快修订成，改革的整体思路是追求社会效益最优化与经济效益的最大化。我们一定要保证正确的舆论导向。我要让大家意识到，无论是社会效益还是经济效益最终都要通过市场这只无形的‘手’才能实现，实际上我要强化编辑的市场意识。一个领导者，怎么体现公平？第一个是竞争的公平，要让员工站在同一起跑线上；第二，我给每个编辑记三个卡片，分别是成本卡片、销售卡片、利润卡片，这也是体现公平的原则。” 尽管张胜友有着足够的心理准备，然而，局面的困难还是远远超出了他的想象，而他所引用的鲁迅先生的一句话则成了最好的注解。鲁迅说，在中国，想要搬动一张桌子都是要流血的。而张胜友的能量和过人之处在于，他在不流血的情况下，完成了体制内的利益重组与变革。 “改革实际上是一个对立统一的系统工程，不断打破旧有平衡，建立新的平衡。你要非常准确地掌握尺度和分寸，这有一个承受能力的问题。我们经常会谈到群众对改革的承受能力和改革的阵痛。打个比方说旧房改造，你让群众在郊区住半年、一年，他会支持改革，如果你让他到郊区去住上五年，他会说NO，我就住这个旧房子好了，这就是群众对改革的承受能力，你要掌握这个尺度。改革要让群众参与，要让群众尽快得到实惠，使群众成为一个参与者，推动者，而不是阻力。”胆识 有人称张胜友为“官场另类”，也许是因为官场之道，贵在四平八稳，而张胜友身上却一直有一种强烈的类似于企业家的冒险天性。 张胜友刚到作家出版社的时候，全社员工平均月工资500块，月工资最低的才380块。为了迅速打开局面，得到绝大多数力量的支持，张胜友做的第一件实事就是搞了当时的“工资过千”工程，“改革应该尽快让群众得到实惠，我还没有改革就先让群众得到实惠，万一我的效益上不去，我的钱哪里来？这就像赌博，就像玩命。但我心里很清楚，如果每个人的潜能都释放出来，产生的价值远不是千元能及。”以事业单位当时的现实和巨大惯性，张胜友的胆识由此可见一斑。 然而张胜友并不是一个简单激进的冒险主义分子，他说，“我做什么事情，都会先对风险和机遇进行评估，如果出现大的风险，我没有办法回避和防范的时候我就会放弃。在运作过程中尽量防止风险，提升成功的概率。条件是可以创造的。我绝不打无准备之仗。” “我有一种强烈的意识，我想把我的很多理想、改革意念付诸实践，并且已经做了很充分的准备。当初的改革举措是非常激烈的，当你要推进改革的时候，你是要大刀阔斧的，但是我又非常注意国情。我不能让庸者下，但是我要让能者上，这就是中国特色。 张胜友在让改革的群众尝到变革的甜头而成为改革推动的利益主体的同时，马上开始打破旧的平台，构建新的平台。而他的聪明之处，在于游戏规则的设计。“我是双向选择，优化组合。原来的编辑部主任，我继续让你当编辑部主任，你也可以竖起一杆旗，你可以选择编辑，编辑也可以选择你。业绩不好，没有编辑选择你的时候，你就自然会让贤。我就非常顺利地推动了改革的进程，既实现了我的目的，又没有激化矛盾。最后有几个编辑被优化下来，如果改革要彻底一点，尾数淘汰是可以的。但是我不这么干，我引进足球赛事的甲A甲B制，前三名先进，后三名成立一个综合编辑室，甲B队。奖金肯定少了，但是我也没有让你下岗呀。你压力就很大，明年你业绩上去了，又可以从甲B出来。这就叫引进竞争机制，又不激化矛盾。” 张胜友的能力正是源于他对中国现实与国情清醒而深刻的认识，“我刚来时，把自己在屋里关了整整三天，把中宣部、新闻出版署所有的文件、法律、法规、条例、政策，厚厚的一沓仔细看了一遍，搞清楚哪些是黄线，哪些是红线，有多大的空间？空间虽然不大，但还是足够你充分地施展。”分配 所有变革最核心的问题就是利益的再分配。身为社长，张胜友自言个人收入在作家出版社排名几十位之后，而收入最高的编辑一年奖金曾达80多万元，张胜友的奖金一年也就是4、5万块钱。而在张胜友治下，6年当中，作家出版社给国家上缴了5000万元的利税，张胜友上任第三年就用作家出版社自有资金，解决了所有职工的住房问题。 “我从头到尾都知道自己想要什么，以及通过怎样的途径去实现。我这么多年对作家出版社的付出很多，几乎把所有的聪明才智、所有的知识积累都奉献给了作家出版社的改革，我把它视作生命。很多改革者因为抢先享受了改革带来的物质成果，往往被守旧者用暗箭射下马。对我来说最需要的是改革事业的不断推进，我的成就感和幸福感全部在此。我不会因为去抢先享受物质成果，而授人以柄使改革夭折。” 在张胜友看来，中国出版业的改革已经到了体制的突破和机制创新的关键时刻，而他需要更大的舞台，“作家出版社内在的人事制度、分配制度的改革已经到了极致。我要站在一个新的舞台上，要组建一个出版集团，正在等待批准。” 张胜友阐述着他未来将要在集团执行的经济政策，“工资管吃饭，我所有的员工都不下岗。福利管上班，上班才有福利。奖金管效益，各个成员单位的奖金和效益是不一样的每个人的效益和奖金也会是不一样的。我们的分配原则：效益优先，兼顾公平。这样才能平稳发展，这就是硬道理。 据说“三讲”的时候，张胜友的群众满意率是100%(作家出版社现有职工100人左右)，他的上级领导非常吃惊：改革动静和力度如此大，最初告状的那么多，最后张胜友得了满票。盗版 很多盗版商人都认识张胜友，张胜友也认识他们。盗版是所有出版社的心头之痛，不过，张胜友对此有着更清醒的认识。 “现在是我们整个国家的图书业竞争不在同一起跑线上。一方面是国营出版社，国家高度控制，行业垄断，政策保护，市场化程度比较低，弊病是很严重的。我说的体制突破，就是针对这种东西而来，当然短期内出现大的突破是比较难的；另一方面是个体书商的完全失控。盗版出现的根本问题是存在价格双轨的土壤。图书市场放开，承认它是商品，可以参与流通，参与卖书，做书还是国营单位来做，但是书商可以买书号，最后发展到不买书号就盗版。真正的解决办法是将审批制变成登记制，要搞出版立法，用法律来管。” 张胜友并非没有走过麦城，他说最大的教训就是绝不再心软，“不买卖书号，不合作出书，不变相买卖书号，不超范围出书，不打擦边球，不搞违纪违章违规操作。” 对于张胜友来说，产品的质量依然是企业的生命，是最要害的地方，“市场竞争实际上是实力的竞争、产品的竞争、质量的竞争。产品的质量是根本性的东西。”作家出版社出版的部分图书 《中国制造》1999年国家图书奖、“五个一工程”奖； 《长恨歌》第五届茅盾文学奖； 《十面埋伏》、《至高利益》分获中国图书奖； 《大国长剑》、《生命的追问》分获“五个一工程”奖； 《霜冷长河》、《男生贾里》、《女生贾里》分获全国优秀畅销书奖； 《哈佛女孩》发行量达160万册。
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