首旅整合之谜

　　-本报记者 黄海川 北京报道

　　“要快！要明显提速。”在谈到首旅集团今年在外地景点、酒店等方面收购、参股的速度时，段强显得有点急迫。这位1998年由北京副市长任上调任北京首都旅游集团(以下简称“首旅集团”)董事长的少壮派人物，对自己5年来仅用48亿国有资产便控制200亿社会资产的成绩并不是很满意，他想得更多的是如何进一步激活这个庞大的国有企业集团，并迅速将 这个帝国的版图扩展到全国甚至全世界，这样也使得即将进行的更名行动——由“北京首都旅游集团有限责任公司”正式更改为“首旅集团”——更加名正言顺。

　　出身

　　北京以外，首旅集团并非广为人知。就算是在北京，它的名声也远远低于自己的子公司——北京饭店、建国饭店、长城饭店、康辉旅行社等。直到最近，首旅集团斥资3亿购得海南南山景区、宣布染指北京主题公园，它才渐渐成为媒体追逐的焦点。

　　1998年，北京市旅游局和它所属的企业脱钩，这些旅游企业成为当时的北京旅游集团的主体。1999年，国家旅游局和它所属的企业脱钩，这些企业被装入北京旅游集团，和原先的北京旅游局所属企业一起组成了今天的首都旅游集团。目前，它拥有上百家酒店、两大中国主力旅行社(康辉旅行社、神舟国旅)、中国最大的旅游汽车服务公司(首汽股份)、大型会展服务设施(北京展览馆)以及三亚南山景区、北京古玩城、北京之夜等旅游资源，并拥有自己的信托投资公司、证券公司、保险公司、房地产公司，总资产接近200亿，是一个综合性企业集团。了解内情的人士说，首旅集团甚至可以和北控、首创等京城大鳄相提并论。

　　“首都旅游集团的建立是我们国家适合市场经济的要求实行政企分开，发展旅游业并且实施集团化战略的重要步骤。”段强说。但是，作为旅游管理体制改革的初级产品，当初这些企业只是换了另外一个上级管理机构、戴了另一顶帽子——首都旅游集团，各个企业之间并没有实质性的关联，犹如一根根独立的手指头，难以握成“拳头”；而“身子”本来就比“帽子”大，比如，建国饭店成立于1978年，比首旅集团“大”了整整20年，而二级子公司首汽集团的前身则是成立于1951年的首都汽车公司，难免出现“帽子盖不住身子”的情况。用段强的话说就是：“虽然我们的资产量很大，我们的市场规模很大，但总感觉到真正要和人家竞争的时候力量不能够统一起来。”

　　由此可见，隐身幕后并非首旅集团的本意，而是因其非同寻常的出身相伴而生的一种不得已而为之。要去掉这种不得已，“整合”是当务之急。

　　段强的第一招是内部“交叉持股”，就是通过资产置换的方式，让集团所属企业之间互相持股。这样做的直接结果之一就是段强设想的目标之一：将这些公司变成有限责任公司，初步地建立现代企业制度。对于这样做的动因，段强强调了客观因素的推动，他说：“由于不可能大规模地引进外部的资本，我们先用内部相互持股的方式把它改造成现代企业制度的框架。”但由于这种做法在直观上形成了“你中有我我中有你”的格局，所以，此招的直接结果之二就是让集团所有企业在资产上有了紧密的关联，形成一体。应该说，这两个结果都是段强意料之中的，而且，第二个结果对段强的意义更甚于第一个结果，只不过，由于这两个结果如影随形，可能被段强轻描淡写地合二为一了。他说，当初实施“交叉持股”战略，是想达到“一石二鸟”的目的：“另外，我们原来企图用这种框架来实现内部的交易，实现内部业务的整合。”不过，段强也承认，“现在看来，第一个目的达到了，第二个没达到。所以现在我们就采取一种开放式的产权，不强调内部相互持股而强调引进外部的股东。”

　　扩张

　　由“封闭式产权”到“开放式产权”的转变，促使首旅集团自2002年起抛出了众多大手笔。

　　2002年9月，首旅南下深圳，投资控股世纪证券有限责任公司，占大股30%。而首旅集团在金融证券投资领域的另一大动作也已接近尾声——控股中国旅游国际信托投资有限公司。据首旅集团内部知情人士介绍，首旅集团经过依法竞买，已经取得中旅信61.34%的股权，并在原有公司的基础上，进行重组和增资扩股。据段强介绍，首旅集团在国内已逐步建立起金融、证券、信托、财务管理等配套的运作体系和机构。有人猜测首旅集团之所以重拳出击金融领域，是因为首旅集团想复制“美国运通”模式——美国最大的旅游集团运通公司同时也是金融界的巨头。段强也没有掩饰自己对运通公司的推崇：“运通和金融结合，所以能搞得很大。实际上主要利润来自金融。”但是，所谓“美国运通”模式更多的是指其在旅游产品上的金融创新，比如发运通卡、旅游支票，而这在中国当前的市场条件下对首旅集团和其他国内旅游公司来说都需要一个较长时期的培育，最多可以算作首旅集团的中期目标，所以，就当前主要矛盾来看，首旅集团涉足金融比较现实的目的应该是为其重组收购服务、为其旅游业务发展融资，或者说，首旅的金融证券投资公司既是首旅国际化和民营化的结果，也是开端。

　　最近，首旅集团在郑州收购了刚刚建成的五星级酒店——兴亚酒店60%的股权。段强透露，除此之外，首旅集团还在广州、上海等地收购一批酒店，“我们要在中国的重点旅游城市和主要景区收购和重组一批酒店，形成首旅集团在北京以外的酒店的骨干。我们还在和一些酒店集团谈，整体去收购这些酒店集团的股权，这样，一个集团收购过来以后就有十几家酒店，十几个地方就有了。”在酒店管理公司方面，首旅集团利用上市公司首旅股份，收购了中江之旅酒店管理集团。首旅集团即将进行的主要项目还有：主题公园，总投资约70-80亿元，首旅为主要投资者之一；“北京宫”接待中心，总投资约40亿元，首旅为最大股东；奥运会相关的其它配套设施，投资额也是以10亿计。

　　这样庞大的资金缺口如何填补？段强的思路是：“现在我们的发展有两种方式：一种是积累式的，就是每年产生利润，一部分是外方的，一部分是自己的。但每年的投资额不能只有这些，所以必须运用资本经营的手段。”而就首旅集团的实际情况看，所谓资本经营手段主要是通过出让、减持过于集中的酒店股权获得资金。在段强看来，近两年经营额比例高达40%、长期沉淀资金、占其总资产的60%左右的酒店业，绝大部分囤积在北京(2000年首旅仅在北京的酒店总收入就占了整个北京市酒店总收入的1／5强)，是很大的重复建设，所以，“除了北京饭店之外，其他酒店都可以谈(出让)。”据悉，首旅已经通过首旅股份成功出售燕京饭店的股权。该饭店原来的国有资产9000万，而出售价格是2.3亿元。收购南山景区的主体资金便来自于此。段强对这笔买卖非常满意：“9000万的资产卖了2.3亿，然后又买了一个每年大概能回报4000-5000万的项目。原来燕京饭店的主体部分每年能产生不到100万的利润。”段强透露，香山饭店等的重组谈判正在进行中，“而所有这些就是靠证券公司、上市公司、投资银行共同来做的。”

　　上市融资也是重要手段，首旅有可能在近期拥有三家上市公司。除了已经上市的首旅股份之外，首旅集团的另外一块优质资产——首汽股份已于2000年完成股份制改造，正在等待上市时机。前不久浮出水面的“北京旅游发展”则将目标瞄准了香港股市。据悉，2002年10月，首旅集团在香港与北京控股有限公司、和记黄埔(中国)有限公司成立了北京旅游发展有限公司，三家企业分别将其部分资产注入北京旅游发展，整个重组涉及资产额约12亿元人民币。其中，首旅占32.5%的股权，余下的40%和27.5%股权分别由北控与和黄占有。而由于首旅和北控同属于北京市政府，两家公司在过去也有过互相整合资产的历史，所以，不排除历史重演的可能：北控完全可以将不属于自己主业的旅游转让给首旅。这样，段强通过“北京旅游发展”调动境外资源的设想已经近在眼前。

　　控制

　　段强通过上述繁杂的资本运作构筑了首旅集团全新的产业链：原来的以北京本地的“死”资源——酒店为主，现在以及不久的将来则拥有国内乃至世界各地酒店资源、旅游景点资源(南山景区)、购物资源(北京古玩城)、娱乐资源(北京之夜、主题公园)以及与金融结合的其它旅游产品(在金融公司配合下的差旅服务等)等可以互动的“生态链”型资源。这种纵向构筑产业链的方式从宏观上解决了首旅集团“一盘散沙”的问题：不但通过复杂的资产纽带将各个公司更加紧密地拧成一团，而且通过业务分工、产业布局迫使各个公司在经营上不得不互相配合。但是，这样还不够，因为战线的拉长必然对横向的管理网络提出严峻的挑战。其中的难点，应该是扩张、重组以后数目更加庞大、分布更加分散的酒店和旅行社。

　　在酒店方面，段强的药方是连锁化和品牌化。除了因为定位高端、需要进入国外销售网络的长城饭店、和平宾馆和新侨饭店，分别委托美国喜来登集团、法国雅高集团(使用诺富特品牌)管理外，段强将其余的酒店纳入了数个品牌管理公司的管理体系。其中，两个是中等品牌，管理的是三星和四星级酒店：一个是建国国际酒店管理公司，它管理着30家酒店；另一家是新京伦酒店管理公司，管理着16家饭店。另外有两个管理经济型酒店的品牌：一个是和携程网合资的如家酒店连锁，现在在北京、上海、杭州等地有21家酒店，已进入盈利期；另一个是从国外引进的青年旅社。这些管理品牌分别针对高中低端市场。

　　对于北京本地的酒店，首旅主抓“三点一线”：在北京中部即北京饭店的北面建起一个比北京饭店大一倍的接待中心——“北京宫”，然后将二者联为一体；在北京东部和西部，分别将长城饭店与亮马河大厦、西苑饭店和新世纪饭店之间的“墙”打通，分别建起包含长城饭店与亮马河大厦、西苑饭店和新世纪饭店的接待体系，这两个接待体系的面积都将比原来扩大30万平方米左右；对长安街一线的建国饭店等进行改、扩建。这些工程将在2008年之前完成。

　　在旅行社方面，药方基本一样，但是具体做法却大不相同。神舟国旅、康辉旅行社等分别负责建立和管理北京、全国或者境外的旅行社经营网络。对于主要依靠人力资本发展的旅行社，首旅集团希望能够通过民营化改造来激发活力。其中，康辉旅行社已经在2002年底实现管理层收购。而在此之前，康辉旅行社已经让总社和全国61个分社“交叉持股”：集团控股总社，总社控股分社，分社参股总社。

　　至于另外两块主要资源——以首汽股份为主体的汽车服务和以首汽集团为主的房地产业(于2002年3月18日成立的北京市首旅华远房地产开发有限公司)，由于其盈利前景看好，可以和首旅的主体业务——旅游业保持相对独立，并在总部的直接控制之下成为整个集团重要的两翼。

　　但是，再科学、严密的控制也难免与整个集团貌合神离，所以，在股权关系、隶属关系之外，还应该加上第三重保险。不过，段强坦承自己不会像普天集团的欧阳忠谋那样强力整合集团内部品牌，而是已经花了5年的心思精心培育企业文化，并提出四句话——业绩为先、创新为源、团队为上、以人为本。他希望这个正在形成中的“非正式规则”能从根本上统一整个首旅集团。

　　当然，对于这个庞大的、拥有诸多历史痼疾的国有企业集团来说，即便达到了思想统一、步调一致，也仅仅是迈出了第一步。在未来，商业模式、管理模式、外部环境以及自身应变能力不足等将给它带来更多的不测。