| 惠普康柏纸婚：于无声处听惊雷 | ||
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| http://finance.sina.com.cn 2003年06月01日 14:38 经济观察报 | ||
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本报记者 黄海川 北京报道 毫无疑问，在刚刚过去的一年里，惠普是让那些喜欢热闹的人感到失望的。在惠普、康柏合并一年之后，恰逢北京“非典”肆虐，人皆以口罩自保，新惠普中国区总裁孙振耀却在记者面前摘下口罩，露出灿烂的微笑：“很庆幸，没有人扔炸弹。”孙振耀这个关于惠普一年来“平稳就是顺利”的形象比喻掷地有声的时候，那些想写惠普康柏“婚姻连续剧”的 早在2001年4月，《商业周刊》的彼得·伯罗斯Peter Burrows就将惠普首席执行官卡莉称为“激进分子”，并被告之“还要在这个赌注上加押”。但是，在5个月之后得知卡莉要促成惠普康柏合并的时候，相信他仍然会大吃一惊。是的，绝大部分人都有理由质询：这个对过往具有颠覆性的行动，最终将会颠覆谁？ 人们等待了一年。一年之后的上月底，卡莉在美国回顾这项涉及800亿美元年收入160个国的15万名员工的合并时说：“现在，我们认为这种转变理所当然，但是其他企业并不这么想。现在，他们想知道，我们是如何实现的。” 在孙振耀的印象中，早在1999年7月一个风清日朗的日子，卡莉接替了已在惠普工作了33年的前总裁普拉特的时候，就已经把一股清新的思维带到了这个公司，并立即付诸实施。而在接下来的日子里，人们发现，卡莉的远大目标十分激进，她实现这些目标的方式也同样勇往直前。为了让60多年来一直处于管理偶像地位的惠普再振雄风，卡莉做出了许多惊天动地的决定，让惠普将所有的规模优势、产品优势和服务优势集于一身。 卡莉上任伊始，便将分散的83个部门合并成了前端和后端的扁平化公司结构，但过度的扁平造成了内部横向沟通的“电阻发热现象”。这一次，借助合并康柏，卡莉将这个方案进行了改造和完善：在用新的标准重新划分客户——以前更多是按地区和行业划分，现在按照企业客户、全球客户、商用客户划分——的基础上，根据不同的目标市场将惠普划分为四大集团——企业系统集团(ESG)、专业与支持服务集团(HPS)、信息产品集团(PSG)以及打印及成像集团(IPG)，每个集团独立运作、自负盈亏，同时，共享公司平台(包括人力资源、行政、财务管理、法律支持、企业发展、公关以及领导力发展中心、解决方案中心，等等)。此外，为了达到四个集团之间的高度集中和协作、畅通无阻地整合公司所有资源，惠普辅之以托管模式(Hosting Model)进行管理——按照协议，企业系统集团、专业与支持服务集团负责大客户以及高端渠道，信息产品集团负责商用客户以及商用渠道的管理，打印及成像集团负责零售渠道。但是，当客户的需求横跨多个集团时，由与客户接触最多的一个集团全权负责，而其他集团该出力的还要出力。这样，以四大集团及其产品线为诸多纵向和以财务等平台及其业务为诸多横向相交叉，形成了惠普的网状格局，而托管模式则成了网上点与点之间空白处上的桥梁。经过一年多的实践，孙振耀更倾向于将这个模式称为“双亲制”：“父亲”是四大集团，他们主外，打拼天下；“母亲”则是财务等共享平台，她们主内，不断地给“父亲”以支持；而当“父亲”之间有矛盾或者“父母亲”吵架的时候，托管模式则站出来充当润滑剂或者仲裁员。 四大集团的划分除了能够确保公司拳头业务打印机不受改革影响、并在关键时刻独撑大局以减少不确定性之外，还能够以动力(如自主权大)和压力(如其他集团的成绩)双管齐下，激发他们的积极性，从而激发整个公司的活力。柯玉璋领导的惠普中国区打印及成像集团与原康柏的重合度最小，在整合中受到的影响最小，但是，他受到的压力却更大：在人员没有太大改变的情况下，市场目标提高的幅度远大于从前，要不然就可能难以“支撑局面”。所以，在过去的一年中，他让自己的部门内部发生了“天翻地覆”的变化，并更加注重利用整个公司的资源。与此同时，他也感觉到自己做事情的自主性比以前强了许多：“打印及成像集团的独立运作加快了我们对市场的反应速度。我们差不多变成了一个独立的打印机公司：有自己的独立专员、资金、指标，也有自己独立的研发、生产制造和销售部门，自己可以独立作决定。”因此，“做事特别专注。” 但是，同时担任企业系统集团全球副总裁暨惠普中国区总裁的孙振耀的心思与柯玉璋有所不同：在中国区，四个集团各自向各自的亚太区领导汇报，同时共享惠普中国区的财务、人力、政府关系等资源，孙振耀本人“既当爹又当妈”，因此，更多地思考“度的把握问题”。最近，卡莉宣布的一次比较大的组织结构调整涉及到了孙振耀直接领导的部门——企业系统集团：行业的解决方案、技术售前支持工程师和专业与支持服务集团的咨询、集成部人员重新组成一个新的部门，并在未来6个月内在全球整合完毕。孙振耀认为：“合并之初，业务比较复杂，我们需要一点时间消化掉每个不同部门一些特有的东西，所以一年之后我们根据需要，把更大相关度的部门整合在一起，使组织更有效率；另一方面，惠普又宣布把所有的服务器、存储设备合在一起，变成一个部门也是出于同样的考虑。”这些举措折射出了孙振耀一年以来在“度”的平衡木上审慎行动的轨迹：“任何组织机构的设计都要掌握平衡，既不能因为太独立而失掉分享的机会，又不能因为共享太多资源而降低灵活性，从而影响部门的速度和效率。卡莉在组织调整的过程中，创造了一些非常好的Balance(平衡)。”孙振耀坦言，自己将70%的时间充当“父亲”，30%的时间充当“母亲”。 (上接B9版)当然，卡莉这一系列“平衡木上耍大刀”的铺垫背后，隐藏着更加大胆的计划。孙振耀在解释为何合并刚刚一年就进行这次机构改革时道出了其间的关系：“必须进行一系列很平滑的、从小到大的过渡，这个组织设计重整很重要的目的就是要实现我们承诺的一个完全开放的环境。”这个“环境”就是被孙振耀视为惠普第一核心竞争力的、惠普人所津津乐道的“开放式商业模式”。而实际上，“卡莉说她自1999年7月加入惠普公司的第一天起就在想这件事情。因为惠普公司当时是开放式系统、产品，不是开放式商业模式。” 对于惠普的“开放式商业模式”，孙振耀是这样诠释的：在这个商业模式之下，惠普将会把自己改造成专注于几个特定的、自己能够达到第一的领域，比如，客户需要一套全面的解决方案时，惠普只选择其中可以达到第一的领域去做，其他部分则通过跟世界最好的合作伙伴合作，为客户提供全面、一流的产品和解决方案。就是所谓“客户加上惠普等于一切皆有可能”。IBM虽然有开放式的系统和产品，但其商业模式是垂直整合的封闭式模式，“从芯片、操作系统、数据库、应用软件到咨询，IBM首推的还是自己的东西。这时候，微软更愿意和谁合作？可能不会选而在他看来，IBM，因为IBM软件跟它打得挺凶的，它也不会找SUN，因为它们也是竞争对手，它找的就是HP和DELL。” 那么，IBM之后，最有威胁的应该是DELL。但是，卡莉在5月底的惠普康柏合并一周年演讲中改变了员工们的看法：“惠普在产品上有自己的专利和核心技术，尽管DELL的竞争优势在于他们的低价格和高客户满意度，但是他们只是市场中的跟随者，而非创新者。” DELL并非创新者的言外之意，应该是指DELL在产品上没有自己的核心技术，其竞争的优势是它的销售模式，也就是从某些方面讲，DELL不完全是一家计算机公司，它可以去销售很多其他的产品。DELL不会拿出像“开放式商业模式”这样的东西。 “开放式商业模式”的构想确实应该值得惠普骄傲，但是，将世界各个领域的“老大”团结到自己周围显然不是一件轻而易举的事情，况且，企业间合作的风险也是可以想见的。 还好，惠普和康柏之间的非互补性合并解除了我们的部分担忧。两者相加的结果就是“大”，而惠普的观念就是“越大越好”。因为“规模可以产生广度和深度，如果不足够大就没有人愿意与其合作。况且，假如从成本上面目标能够达成的话，惠普规模所带来的经济效益肯定具有竞争优势。”而目前，惠普是全世界IT产品最丰富的公司。所以，在孙振耀看来，“同微软合作解决方案，惠普是更倾向合作解决方案能力的，DELL更多只是产品的。”惠普中国区专业与支持服务集团总裁纪治兴说，正是因为合并后的规模以及很好的合作方式，惠普在最近夺得宝洁“30亿美元／10年管理服务”大单。另外，“惠普也已经有全球范围内一大批的合作伙伴共同提供最佳解决方案给客户，并给客户自由选择的权利。就像买一部车，没有人因为轮胎坏了，就把整部车都换掉我们希望更加开放和标准化，给客户最大的自由度。”孙振耀说。 令惠普惊喜的是，这种仅仅为了追求“大”而进行的合并让过去一年中的整合绕开了许多不必要的麻烦。孙振耀在宣布合并的第一天即2002年5月8日到康柏中国公司座谈，意外地发现康柏“每个人谈的东西都是非常熟悉的，无论是操作层面上的技巧，还是必须面对的困难，都是惠普正面对着的。”以至于后来在合并整合的过程中，新惠普百分之六七十的东西是两个企业都“本身就具有的”。孙振耀说：“同质性有多高是基础。合并一至六个月以后，我总结一个现象，只要是同一个行业的、采取同种商业模式的公司，合并都比较容易一点。” 有了“感情基础”以后，再加上一些准备工作、工作方法以及包容的心态，事情就比较容易推进。2002年3月24日，孙振耀的老板通过电话任命他为新惠普中国区总裁，当晚，他在自己的笔记本上写下了“从今天起，我已经从惠普辞职、准备去另外一家企业——新惠普”的语句，孙振耀说，这种全新的心态对他接下来的工作非常重要。这种心态能够让他在按照规则办事的同时掌握平衡点。 在完成组织架构整合以后，惠普在尽可能公开和透明的原则下，依据员工过去的业绩和有多大的潜力，决定“把什么样的人，调到什么部门，去负责什么样的工作”，剩下的人则采取人性化的分流方式。从正式宣布合并的2002年5月7日到6月中的48天里，惠普公司将人员全部安排妥当，实现了人事的平滑过渡。在产品和品牌的整合方面，因为事先有周密的安排和准备，进展也比较顺利。在公认的比较困难的渠道整合方面，进展也出乎意料地快：2002年8月15日，惠普中国区涉及3000万美元应收账款的渠道整合提前宣告完毕。 今天看来，除了奉行“对内以公开为准绳、对外以客户为中心”原则以及人性化原则之外，这种讲究速度的整合也是“没有暴动，没有人丢炸弹”的重要原因。主管人力资源的惠普中国区副总裁孙逢举承认，整合的过程中特别强调快速。他说：“因为这个合并对每一个员工，都曾有过不确定性，你不知道你要干什么，不知道你的未来怎么样。如果这个不确定性时间变得很长的话，就会有焦虑，各个方面的负面影响都会有了。这个时间如果拖长了，一个方面，工作效率肯定会非常低；另一方面，也可能员工会离开。”在这种快速的整合过程中，著名的惠普之道吸收了康柏公司的精华——注重效率和灵活性。 快速的变革能够保证“炸弹”不在最危险的时间段里炸响，但是，换个角度说，这种快速变革的方法也许只能够保证变革在“炸弹”爆炸前完成，并不一定能够保证“炸弹”在这之后不被引爆。例如，现在惠普所倡导的是“全面客户体验”，在这个原则指导下，销售人员要学会如何去关心客户。以前惠普的销售人员是以项目主导的，他的销售模式是项目，有项目就去做，而且非常有效。但是惠普现在要以客户为中心，所以销售模式是以客户主导、不是以项目主导，除了项目以外，很多客户其他的工作也必须得去关注。但是，压力来自于老习惯，新的框架，新的要求，员工需要时间去适应和改变。孙振耀坦承：“这是我最发愁的事情。本来以为产品切换、组织调整是最难的，没想到事实上合并后的最大问题是在运营管理的效率上面。”而这个问题的解决没有更好的办法，只有通过“框架、规范、检查，反复地不断地去做。不断去细化每一个动作，然后不断的要求去熟悉它，不断反复地去用它，进而形成新环境下有效的工作习惯。”为此，孙振耀从后端Office和前端销售中调出兼职骨干，成立了一个特殊的部门——TEO(效能促进会)来“吹哨子”，即帮助员工培养新的工作习惯。他预计这个部门的人员还会增加，而且工作还将会持续一年左右。 但是，如果框架、规范和检查的“度”掌握不好，仍然有可能起到负面作用。老“惠普之道”曾经以人为本的核心价值观赢得“资本社会中的社会主义”的美誉，过去的惠普管理人员也曾经以以建立在信任和尊重员工基础上的相对松散的管理为骄傲，因为这样更能够激发惠普这家高科技公司的员工的积极性和创造性，如果框架、规范和检查过多，势必会影响员工这种创造性的更好发挥。还好，孙振耀已经强调“度”的掌握很重要，相信他们也做得很好。 整个故事如此地轰轰烈烈，但在过去的一年里，外界似乎没有真正听到它的声音。看来，孙振耀“平稳就是顺利”的说法不假。相信惠普能够让卡莉如愿：“大家谈起惠普，不再是并购的故事，而是一个关于优秀管理和杰出领导的故事。” 惠普中国区四大集团的整合 -企业系统集团 记者：你所直接负责的新惠普中国区企业系统集团一年来的整合效果怎样？ 孙振耀(惠普中国区总裁兼企业系统集团总裁)：我是很有信心的，去年ESG处在稳定增长的阶段。举个例子，在合并前HP公司使用的PC服务器叫Net Server这个平台，康柏用的是Proliant的平台。全球角度来看，Proliant市场占有率是比较高的，但是在中国Net server一直是保持第一的位置。合并以后，我们按照全球的战略，必须把这个平台转换到Proliant这个平台上，把Net server平台移到比较次要的位置，就是放在低端的产品上面。在平台转移时虽然有一些困难，但是一年下来，从市场分析报告看，我们还是第一，虽然我们的市场占有率是略有下降的，但是我们希望第二个季度开始从回升的角度再往上爬。 -打印及成像集团 记者：合并的这一年来，你们遇到了一些什么样的困难？ 柯玉璋(惠普中国区打印及成像集团总裁)：我们确实没有什么大变化，我相信我们遇到的困难比其他的部门要少很多。我们现在的主要困难是包袱很重，因为包括媒介、客户、内外部分销商，他们对IPG的期望很大。在他们看来，合并之后，其它部门可能有一段过渡的时间，所以我们IPG一定要撑住大局，要把业务做好，运营要谨慎，才能支持整个合并后的艰苦阶段。 记者：虽然合并以后IPG可能改变不是很多，但是正如你所讲的，目标可能会提高很多，怎么样去实现这个目标？ 柯玉璋：其实合并之后我们改变不多是不对的。我来了以后觉得以前组织并不是太好，每个人工作的岗位也不清楚，大家相互联合也不多，对外也不太积极，某些行业的业务做得不是太好，不是太成功，也输掉了很多市场份额，所以我做了天翻地覆的改变。合并后，我带了一帮新的经理进来，同时保留了很多原来的人才，而且新旧融合得很好。关于目标，第一，在我们要做的市场上，几年之内一定要做到第一，不能第二或第三；第二，我们一定要把中国的市场做大，它也真正符合整个全球对它的期望。我有很多事情要做，现在中国市场做得很好，但是增长率还不是很快，在我来之后这几年，我们每个人都有同样的感想，就是一定要提高手段、要积极地去做。 (上接B9版)目标定得高就可以达到高的目标，如果定得低就只能达到低的目标。这也是合理的，我们目标定得非常高，这得到了公司的认同，公司也从经费、人员、产品、渠道的资源等方面支持我们，大家团结协作；第三，我觉得要达到较高的目标，需要真正培养本土化人员，在我们IPG这么大的企业集团里，人员本地化程度比较高；第四，我们的大方向是一定要将市场做大，要有大的突破性的做法。 如果今年增长15%，我们会很满意。突破的做法，是要在中国进行特别的投资。投资并不是说一定是金钱，可能是渠道的改变，可能是销售模式的改变，也可能是新的市场开发。我们每年只有进行一、两个大的方向性改变，才可以做到大概10%、15%，甚至30%、40%的年增长率。 -专业与支持服务集团 记者：在合并的过程当中，对于HP服务这个部门来讲最大的困难在哪里？ 纪治兴(惠普中国区专业与支持服务集团总裁)：中国的权威排名显示，惠普已经位居中国IT服务市场的第一。这说明两个公司加起来，整个服务业务做得很棒。 从真正的业务状况来说，原来HP在电信、金融这边要强，而对于康柏在政府、电力这边很强，双方加起来，我们在整个服务市场覆盖得更加全面了。可以说是将两边的优势充分发挥出来。 最大的困难，我觉得分几个部分，包括系统的整合、人员的沟通、还有人员的培训。对于服务部门最重要的是人。服务做得好，很多系统是很关键的，像很多配件的订货、客户的资料、Call center对客户的追踪，很多都是通过系统去做的。在系统里边，刚开始是有两套系统，我们要挑一套去做。里面包括对人员的培训。 另外一部分是员工心里的想法，因为不管合并怎么样，员工都希望自己能够继续在这个公司里面发展，发挥他们的所长。所以在这个过程里面，我们跟我们员工有很多不同的沟通，让他们知道新HP方向是怎么样的，在这里面会是什么样的贡献，要让他知道这个情况怎么样。 除了这两个之外，另外就是我们产品的转型，而且这里面员工的培训是很重要的。比如说在Server方面，可能是两边的产品都有；在PC的产品，也是有几个型号。让他们在最短的时间，能够支持另外一家公司原来的产品，是一种挑战。 -信息产品集团 佘永旭(惠普中国区信息产品集团商用渠道业务部总经理)：渠道合并和业务有很大关系。因为惠普的生意很大一部分比例是透过渠道完成的。在渠道方面，两边渠道的合并我也把它归纳成几个相当具有挑战性的方面： 第一，财务方面，两间公司都免不了会有财务方面遗漏的问题，比如说有些合同，或者是应收账款清理。如果公司不合并，没有什么变化，大家都可以慢一点处理，而两个公司一旦合并，在法律上必须要有一个终止的日期，在这个日期之前必须把所有有关的财务问题处理完。 第二，在公司业务上面又不能停顿，不能缩减，这有很大的挑战。 第三，渠道管理及渠道文化融合也是很重要的。我个人看，原来康柏、惠普公司，这两个公司渠道做法上面也有一定的差异。同时，合并过程当中，在市场上又不能减缩，我们一再强调要将两家公司的产品和优势加起来，而且是一加一必须等于二甚至大于二。在这种情况下就更具有挑战了。难度在于：这个市场只有一个，原本是通过两条不太一样的管道，同时都重叠到这个市场。我们面临要将这两个管道合并，而且要确保业务不会掉，这里面也是一个很巨大的工程。 第四，在法律上面也是一样，两边原来签的合同在法律上生效的时间不一样，截止的日期不一样，付款条件不一样，所做的渠道支持的活动及政策也不一样。 面对上述挑战，在去年六月份我就开始实施对于渠道整合的任务，我跟我的同事花了大概十个礼拜天天跟两边的渠道开会，把所有的问题提出来，放在桌上，包括应收账款、应付账款，还有些是说不清楚的事情，这个怎么谈，都是蛮具有挑战的。 不过中国在这方面我们觉得蛮骄傲的，在整个渠道的合并上面，按照公司规定的时间，我们的时间是提前完成的。我想这归功于我们的合作伙伴在业界是非常优秀的合作伙伴。
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