危机管理 不仅仅是亡羊补牢

　　本报记者王玉德 特约作者孔空

　　发自广州

　　不仅仅是SARS

　　不是地震，不是战争，也不是丑闻，这次将众多企业推向悬崖边缘的，是人们肉眼难以看到的一种病毒——冠状病毒。

　　货物短缺，客流稀少，销量剧跌，短短的几个月内，席卷而来的SARS，让几乎所有的企业的高管们亲身体验了同一个名词——危机。

　　于是，同整个社会一样，企业也想到了口罩、消毒液、体温计、隔离……于是，同其他企业一样，经营者们也想到了暂停营业、裁员、调整流程、缩减开支……

　　自然，所有这一切的背后，人们也都在频繁地使用同一个词——危机管理。

　　问题是，是应该在危机发生之后才想到危机管理，还是应该时时刻刻提防危机、提前建立危机管理的制度和体系？具体来说，是因为有了SARS才需要体温计，还是应该随时携带体温计、预防SARS？提出这样的问题，绝对不仅仅是因为我们当天要抗击SARS，就如同不仅仅是因为有了SARS，我们才要谈危机管理。

　　要回答这个问题，似乎应该先回答这样一个问题：如何理解危机？

　　其实SARS与地震、战争、丑闻一样，都有一个共同的特征，那就是，危机往往是突然地、出乎意料地、致命性地爆发，而这也就意味着，在企业经营的每时每刻，都潜伏着危机——除了“9·１1事件”，除了伊拉克战争，前几年闹得沸沸扬扬的康泰克PPA事件、日本东芝的笔记本电脑风波，以及最近举国关注的三菱“帕杰罗”汽车信任危机、奔驰被砸事件……无一例外地向企业界发出这样的警示：“危机无时不在、无处不有。”

　　既然危机无时不在，企业也就无时不需要危机管理。

　　强调这样的观点，不仅仅是因为今天有了SARS。以最常见的战争危机为例。了解世界商业史的管理人士都知道，对于通用电气、通用汽车、波音、杜邦、IBM这些超级跨国公司来说，战争是不折不扣的机会，因为它们可以制造导弹、军车、战斗机、雷达系统、炸药、国家安全数据库乃至核武器，但是，在大发战争财的同时，也有许多公司采取预防战争危机的管理机制。譬如，宜家公司(IKEA)的创始人一直担心突然到来的战争会敌意或者野蛮地接管他辛苦创立的公司，因此，这家公司把资产分割得无比复杂，由不同机构托管，并且让自己的公司复杂到没有“国别属性”。

　　“大风起于青萍之末”，随时具备危机意识，为之设想种种可能，制定种种策略，形成一整套的制度和体系，危机来临的时候，才能镇定从容，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

　　不仅仅是亡羊补牢

　　危机如同SARS病毒一样，预防与控制是成本最低、最简便的方法，但它常常被忽视。这在中国早有古训：别只在下雨的时候才准备伞。

　　在西方，管理专家的话也值得引用。在《危机管理》一书中，美国著名咨询顾问史蒂文·芬克(Steven Fink)曾经如是说：企业主管“都应当像认识到死亡和纳税难以避免一样，为危机做好计划，知道自己准备好之后的力量，才能与命运周旋”。

　　SARS危机中的未雨绸缪，诺基亚的案例可圈可点。

　　从3月份开始，北京的疫情甫一公布，诺基亚(中国)有限公司“SARS危机处理小组”就已经开始运作，其应急程序随即启动：搜索疫情资讯，调整生产销售流程，落实各种对策。正因如此，5月20日，诺基亚6108新款手机的发布会未受SARS影响，在上海如期举行。

　　“公司对于各种危机的处理有一整套完整的预案。”诺基亚(中国)公司资讯总监庄南滨说，在诺基亚的经营中，他们随时都会思索这样的问题：危机是随时都存在的，比如工厂大火、或者碰到这个国家政变，怎么办？因此，遇到突发情况时，诺基亚的管理层总能按照预案的原则及时进行处理。

　　所谓危机管理，就是要最大限度地减少危机对企业的潜在伤害，帮助企业控制危机局面，尽最大可能保护企业的声誉，其方式无非是危机预防、危机处理两种，前者是危机发生前的未雨绸缪；而后者即危机发生后如何处理应付。所谓“有备无患”，只有心理准备和措施准备都充足之后，公司才能面对危机临危不乱。

　　而现实是，大多数企业的做法往往是亡羊补牢。著名的雀巢公司的历史上，就曾经出现过典型的案例。

　　1973年8月，英国《新国际主义者》发布报告，指责雀巢等公司过度宣传其乳品对母乳的替代作用，“发展中国家由于相信了这些宣传，每年有1000万婴儿因非母乳喂养而带来营养不良、疾病或死亡”。由此拉开了一场最初由慈善和宗教团体发起、耗时长达10年之久的抵制雀巢产品的世界性运动。

　　事件之初，惊慌失措的雀巢选择了对抗措施，虽然其在诉讼媒体的官司中胜诉，但法院判决书中“如果公司想避免再受到道德和法律上的指控，必须改变产品推广程序”的字句，却使其赢得官司却失去了媒体甚至于消费者的信任。直到1980年末，雀巢才意识到具有对抗性的法律手段并不能解决所有的问题，重金聘请了世界著名的公关专家研究对策，成立了权威性的听政委员会，在广告上加入了母乳喂养的好处等营养学常识，还在华盛顿成立了雀巢营养学协调中心，要求各地经销商注意平衡市场推广和营养常识普及的宣传力度。虽然最后抵制运动终于在1994年瓦解，雀巢挽回了信誉，但是雀巢却为之付出了沉重的代价，仅婴儿乳制品一项直接损失就达4000万美元之巨。

　　不仅仅是危机

　　危机永远与机遇并存。好的“危机管理”，就是将危机转化为机遇的金钥匙。

　　启示来自一头驴子的故事。

　　一个农夫与他心爱的驴子赶路，驴子在前面走，农夫在后面跟。突然，驴子一头栽入一个深坑里。由于坑太深，农夫无法救驴子出来，但又不忍驴子就这样死掉，遂决定直接将其掩埋坑中。农夫用铲子往坑里扔土，但是他每扔一下，驴子就很快抖掉身上的土，再用抖掉的土垫高一点。如此反复，农夫逐渐向坑里扔土，驴子逐渐垫高。结果是：驴子踩着垫高的土层走出了深坑。

　　这不是无聊的说笑故事，它至少有两个危机管理的启示：其一，并不是所有掉进深坑的驴子就一定死掉(启示：并不是每一场危机都意味着公司都要遭殃)；其二，并不是往坑里填的土，都是一定用来掩埋驴子之用(启示：并不是每一场危机都只是打击公司经营)。因此，并不是每一场危机对于任何公司来说，都意味着“浩劫”。

　　事实上，并没有绝对糟糕的危机，只有绝对糟糕的危机管理。

　　洛克希德-马丁公司前任CEO奥古斯丁曾经说过：“每一次危机的本身即包含着导致失败的根源，也孕育着成功的种子。发现、培育以便收获这个潜在的成功机会就是危机管理的精髓。”在管理学上，“危机管理”划分为危机的避免、危机的准备、危机的确认、危机的控制、危机的解决、从危机中获利六个阶段。因此，危机管理从根本目标上说，是要“把危机转化为获取成功的机会”，能够做这一点的前提就是公司需要有整套的危机管理方法和系统。

　　同样可以举例：在全球跨国公司中，诺基亚处理危机的能力是有目共睹的，其原因就是因为“正是几次大的危机造就了今天的诺基亚霸业”。

　　这家以生产纸浆和纸张起家的芬兰企业，在1991年苏联解体后的危机中，找到了移动通讯巨大的市场机遇，最终成为和摩托罗拉、爱立信并肩的三大手机生产巨头；2000年3月17号，一道闪电引发飞利浦公司美国新墨西哥州一家工厂的大火，诺基亚面临芯片数周无法正常供货的危机，诺基亚敏捷应变，在飞利浦报告起火之前，诺基亚就经常定期审查供应链，之后是提高生产速度，争取供应商，重新设计芯片以适应新的日本、美国的生产商，最终，诺基亚的手机供应基本上没有受到太大影响。与之对比，其竞争对手爱立信则因部件短缺而使得手机生产陷入停工状态，当年手机业务亏损17亿美元，以至于最后不得不忍痛割爱将手机制造业务外包。

　　沧海横流，方显英雄本色。“大火事件”诺基亚当时负责零部件供应的执行副总裁Pertti.Korhonen事后说：“危机是你改进的机遇！”在今天的SARS中，我们同样听到了诺基亚自信的声音：“疫情根本就不在影响我们投资计划的考虑之例，危机只要处理得当很快就会过去。”