面对危机CEO当如何处置

　　以9·11的经验，在面对危机时CEO与员工、客户进行有效的沟通可以最有效地化解危机

　　□本刊记者 杨云龙

　　最恐怖莫过于恐怖本身。

　　而SARS给所有人最大的教训就是恐怖的传染力一点不比病毒逊色。

　　当一个地方传出关于SARS的消息后，也许这个地方所有的人都开始怀疑身边的人，恐怖会渗透整个公司，请假会接踵而来，正常的工作无法继续。

　　如何让员工可以在SARS期间安心工作这是一个急需解决的问题。

　　这种情况很像9·11世界贸易中心遭到摧毁事件时的情况，当时纽约很多在高层建筑里办公或者居住的人在一段时间内都是惊恐万分，甚至很多人不得不接受心理治疗。

　　其实对员工最有效的治疗方法就是沟通。

　　危机发生期间，CEO的言谈以及言谈的方式在很大程度上决定了员工将对您的举止作出何种判断。一个公司如何对危机作出反应(及其反应的迅速程度)是获得满意结果、避免糟糕局面的关键。

　　这可能看上去不甚公平，然而一个公司通常花费数年或数十年建立起来的声誉，可能会在一句“无可奉告”的瞬间而变得荡然无存。面临很多公司办公室遭到袭击的情形，临危不变的有效沟通成为一项重要的技能，每个领导者都必须具备这项技能以随机应变。

　　不要隐瞒或者缩小事实，更不要置之不理由于新闻报道和传播的方式发生了广泛而深远的变革，危机时期，首席执行官本已不易的沟通工作已变得愈加困难甚至更为紧迫。

　　不要试图隐瞒或者缩小事实。“新的”新闻环境下，没有所谓的“地方”新闻。只需在互联网上点击查找，一个公司在地方的负面新闻事件马上就可全球皆知。

　　在面对SARS之类的事件，要在第一时间向员工公开所确认的事实，让员工知道现在出现的危机是什么，例如SARS是什么，怎样才会传播等等。

　　这种沟通越早越好，因为谣言和谎言可以同真话一样迅速而广泛地传播。

　　互联网上的留言板，充满敌意的前雇员经营的网站，不负责任的媒体，或散播虚假信息的组织机构均可直接影响公众，也可对大众媒体造成影响。不了解的事情造成恐慌心理会更强烈。

　　在北京SARS事件爆发后，造成恐慌最大的时候是公布确切的患病人数之前，因为不了解真相，各种谣言揣测也是漫天飞，而当事实被公布之后，恐惧的心理反而减弱了。

　　因为与员工进行了及时沟通，与诺基亚大厦紧邻的杨森公司出现“非典”病人后，诺基亚公司并没有因此出现恐慌的现象。当事件发生以后，诺基亚公司先是采取了有效的自我保护，不仅对人员的出入进行严格控制，并雇佣专业的消毒公司对整个大厦进行消毒。同时及时与杨森公司以及与杨森公司同在一个大厦里的各个公司进行联系，确认患病人员的活动情况。当诺基亚把“患病者是在外地回京后发病，期间没有到过公司”的情况及时通知公司所有员工时，事件起初带来的恐慌迅速消失，并且避免了谣言的出现。

　　在处理这件事情中，诺基亚及时成立了危机管理小组，由各个部门的一把手组成，公司总裁康宇博亲任组长。在“非典”时期，诺基亚所有高层都留在北京按部就班指挥工作，同时鼓励各个部门发挥创造力，利用新的形式或者方式，保证在“非典”时期的正常运转。

　　爱德曼事务和危机处理部执行副总裁和全球主席，并且担任过克林顿总统任期时白宫前公共关系主任的洛丽塔·尤塞里总结出，一般处理危机问题沟通上的失败往往反映了公司，通常是CEO在以下方面能力的欠缺：首先，没能认识到“外部”世界对危机或灾难的看法；其次，缺乏必要的知识，缺乏与日益复杂和支离破碎的“新型”新闻环境的互动。如果没能充分了解和面对那些可能对公司的声誉“造成重大影响”的群体或相关利益各方，一旦事态趋于严重，即使是最为坚定的CEO也可能失去控制。

　　爱德曼中国公司的倪昂利总经理认为在SARS时期，总经理首先不要惧怕与员工沟通，这不仅要利用互联网、内部网络或者电话，而且有必要进行面对面的交流，给员工树立信心。而且这种沟通应该是逐级的，CEO要确保他的管理团队不失控，部门经理要能够保证具体工作不出现混乱。

　　“任何危机都是能够公开，特别像SARS这样的全社会的事件，在公司内部把有关SARS一切都解释清楚，并且告诉员工我们采取了那些有效的措施，相信员工对SARS的恐惧感会降到最低的程度。”

　　CEO要临危不乱，首当其冲

　　尽管每次危机都有其自身特点——但其危机处理的规律都是相同的。

　　CEO应该始终处于危机的前沿和中心地位。CEO在公众面前的形象以及其领导地位不能由他人替代。

　　在北京SARS爆发期间，一些公司撤走了在北京的管理者，只留下了一些部门经理，倪昂利警告这些企业，不要失去人心，“CEO非常有必要留下来，不要让北京的员工感觉到在危机的时刻，企业和领导抛弃了我，试问有谁会对这样的企业忠心耿耿？”

　　与之相反，从诺基亚公司得到的消息，公司CEO奥利拉仍然会在6月份亲自出席北京市长顾问会议，据悉此举在诺基亚公司的反响很大，员工士气空前高涨。

　　根据诺基亚公布的数字，在考虑了“非典”的影响因素下，诺基亚预计在今年第二季度的同比增长将超过去年4%-12%。

　　洛丽塔·尤塞里曾经非常钦佩纽约市长鲁道夫·朱利亚尼，“整个9·11事件之中，他留给我们的印象则是他体贴入微地处理纽约最严重的危机，从一开始，朱利亚尼市长几乎24小时接受媒体的采访和对纽约市民表示慰问，在世贸中心双塔倒塌时，甚至不顾个人危险赶到了现场。”

　　必须快速作出反应。危机发生后的头24小时是至关重要的。现在我们也可以看到，无论胡锦涛主席，还是温家宝总理，都一直坚持在SARS最严重的地区领导工作，老百姓才能安心生活。

　　不要对尚未知道的事实妄加推测，也不要有意地误导记者，更不要粉饰事实。

　　当被问道估计世贸中心遭袭击的死亡人数时，朱利亚尼市长只是说不管最后的死亡人数为多少“这都将是我们任何人都无法接受的”。温斯顿·丘吉尔曾说：“那种认为谎言会很快不攻自破的看法是非常错误的领导行为。”CEO记住用一个声音说话。同样，CEO要与所有的部门领导和高层管理人员协调公司的信息，统一公司对内对外的沟通。通常白宫公共关系经理的工作之一就是与所有相关机构协调信息，使政府用一个声音说话，同媒体和美国人民的交流就不至引起混淆和质疑。

　　认为危机处理“过度”的看法也是错误的。对媒体和雇员提供的信息要经常更新，在公司的网站上发布不断更新的信息，防止谣言和不确定的消息四处扩散并认真处理各种询问。

　　把危机看作是展现领导才能的机会。为未来制定计划，为有效地处理危机和进行清楚的沟通作好准备，展示自己的领导能力，这不仅能在陷入危机时帮助利益相关各方重新振作，还可以树立他们的信心，相信您是今后值得依赖的合作伙伴。

　　危机处理手册

　　提前准备和定期演练是公司防范诸多可能的风险发生的最好办法。

　　步骤1——风险评估

　　“风险审核”可以确定公司的薄弱环节，从预防的角度来预见问题所在。着眼风险如何影响到自身企业，对将要发生的问题、趋势、业务发展及应对态度进行检验。很少有人会预见袭击世贸中心事件，但当灾难发生时，有些公司的备用的电脑和电信系统已经到位。

　　步骤2——确定准备就绪

　　公司应如何安排对危机作出反应？哪些工作应由谁来具体操作？具体程序如何？这些都应该有专门的部门和人员负责。

　　步骤3——设计战略规划和方案

　　设计方案应包含以下内容：

　　准备对媒体发布的主要信息以及书面形式的清晰的沟通材料。拟订对外沟通的草案。例如，确定媒体/风险承担者直接向谁询问？危机到来时，如何向主要管理者发布警示？

　　区分媒体的优先次序。例如，报道公司事件的最佳新闻媒体是什么？优先回答它们提出的问题。

　　寻求知名专家对本公司和本行业的信息确认。危机来临前，应与这些无利益关系的专家保持联系。

　　制定相关利益各方的战略。新闻媒体不是仅有的利益关系方，雇员、客户、投资者、相关外部组织机构须列入新闻发布的计划中。

　　制作一份详细而有序的危机处理指南，以便对事件或危机能作出快速反应。所有的管理人员，不管是在家中、办公室里还是旅途中，都能非常容易地得到这份指南。

　　把指南放置在企业内网上，使管理人员知道在大多数情况下应该采取何种措施，与谁进行联系。而且还要考虑到企业网站并不是完全能够防止黑客攻击，因此必须备有另外的危机处理体系。

　　步骤4——建立监控和早期预警系统

　　建立一个早期预警系统，在事件发生时对其进行及时的干预和阻止，有时可避免问题演变成一场危机。意识到正在发生的问题，可使首席执行官及其公关顾问能够迅速采取措施，发布信息，纠正错误的理解或假相。

　　步骤5——一切井然有序

　　创建一个危机反应体系，制定一份业务复兴计划，拟订与所有的听众包括投资者、雇员、媒体和消费者进行有效沟通的步骤。

　　事先建立分级领导体系，指定职责范围，确定在分级领导体系中的沟通方式。拟订“协议”以便收集信息和作出决策，CEO是最终权衡利弊的决策者。

　　步骤6——演习和检验体系

　　培训公司发言人用以处理媒体的质询和其它潜在的沟通难题。

　　根据危机的各个方面，从媒体的采访到客户和管理者的不满以及其它难以应付的观众，进行模拟与练习。模拟所消耗的时间和精力是值得的，因为这样可以检验和调整危机处理计划，从而确保准备充分。