信息化：银行再造的基石

　　本刊记者 季红 刘畅 特约记者 小东

　　我们目前正站在一场改革的边缘，这场革命在深刻程度上丝毫不亚于诞生了现代工业的产业革命。它将是环境革命、基因革命、材料革命、数字革命，而最主要的则是信息革命。

　　——加里·哈梅尔

　　20世纪80年代以来，随着国际金融业的创新，传统的银行业务领域逐渐萎缩，脱媒现象愈演愈烈。很多有着百年历史的银行的生存基础受到了威胁。欧美的一些著名银行纷纷对原有的业务进行重组，引入新的业务。然而，这些应对措施并不能阻挡其日渐式微的趋势。

　　银行会消失吗？

　　20世纪80年代以来，全球范围的金融服务业正面临一场史无前例的创新化、自由化、全球化的大变革，促使发达国家的金融机构更加全能化、规模化，发展中国家的金融机构向私有化、市场化和多元化演进。

　　这场金融业大变革背后的动力是什么？人们普遍认为是信息技术的竞争加剧，但1997年诺贝尔经济学奖得主罗伯特·默顿却提出，其真正动力是金融机构为了更有效地实现金融体系的基本功能而不断进行金融创新的努力。在现代经济中，金融体系最基本的功能是在不确定的环境下，跨时空、跨行业配置经济资源。

　　银行业的竞争压力来自何方？

　　金融机构的创新过程，也是金融功能分化和重现的过程。传统意义上的银行基本业务活动是存、贷款业务，存款业务同时兼有支付和融资功能；贷款则兼有资源转移和风险控制功能。随着金融机构混业经营的发展，这些功能完全可以被竞争者分解，由不同的金融实体承担。例如风险管理可以由资信评级机构来承担，而资源转移功能可以由投资基金来承担。由此，银行传统业务领域逐渐被基金、保险公司、投资银行所占领，甚至在银行一直占优势的消费信贷领域也受到了重大的挑战，例如发行信用卡。在欧美国家，信用卡公司通过发行商业票据、资产证券化等方式，逐步实现了原来银行的汇集储蓄和融资贷款功能。这些机构的迅速发展都使银行传统的信贷业务和客户产生流失。

　　比尔·盖茨认为，互联网的发展也许有一天会令传统商业银行丧失存在的价值，成为“21世纪的恐龙。”随着银行业务分化的日益加剧，越来越多的人提出了这样的疑问：“银行会在未来消失吗？”

　　信息化是一场革命

　　每一个新的时代都是一次科技革命的产物，每一次科技革命都是一个新时代的序幕。

　　传统的业务方式总是不断地被打破。怎样提升银行的竞争力是不得不面对的现实，关键是要寻找最佳金融产品的组合机制，开发新的品种，创设新的机构。

　　信息革命的前景在未来学家的描述下，给人们带来更多的憧憬，而它的技术含义则意味着旧的秩序被打破和新的秩序的建立，信息技术的发展给创新带来的无限可能性，使银行将会“置之死地而后生。”

　　20世纪80年代初，国外银行业发动了一场信息的革命，这场革命对银行的发展产生了翻天覆地的变化，所有的银行业务活动都被嵌入到计算机信息网络中。

　　从20世纪50年代开始，国际上先进的商业银行的信息化大致经历了业务处理电子化、经营管理电子化、银行再造3个阶段。

　　第一个阶段主要通过计算机模拟原有银行手工业务，模拟按手工操作、部门分工的传统管理模式。在这个阶段，银行利用计算机进行票据集中录入，实现账务管理的批处理。计算机批处理的应用在客观上使银行的账务管理模式由分散走向了集中。从20世纪70年代开始，国外银行开始进入计算机实时处理阶段。银行通过联机实时交易，实现了异地的通存通兑，出现了ATM、POS等新型自助服务渠道，使银行业务迅速超出了传统的存、贷款范畴。

　　第二个阶段是通过新技术、新产品的使用，不断创造科技含量较高的金融服务方式、金融产品和渠道。创新使银行业务发生了革命性的变革。从20世纪90年代后，银行业务进入了虚拟化的阶段，出现了网络银行、电子商务等新型服务渠道，以提供虚拟化、个性化的服务。企业银行、自助银行、手机银行等越来越多的新兴模式层出不穷，客户将可以在任何时间、任何地点、以任何方式得到金融业所提供的各种服务。

　　网上金融机构突破了传统金融业的各种限制，银行、证券、保险等以及其他类型的金融服务得到高度的融合，提供了一揽子高附加值的综合金融服务，大大拓宽了金融企业的获利空间。

　　20世纪来，商业智能开始在西方商业银行得到大规模的应用。在2000年前后，西方商业银行普遍采用商业智能等技术来处理跨时间、跨空间、跨部门、跨产品的银行数据集成分析问题，实现金融产品和金融服务的交叉销售和高端销售，服务于优质客户。

　　在第三个阶段，信息技术逐步进入银行的管理领域，初步实现了管理信息化。银行利用信息技术进行业务优化、整合，再造业务流程，不断进行全面的企业重组。

　　企业信息化进行到一定的阶段，必然会引发企业管理机制的变革。中信国际研究所研究员舒志军对国外银行管理系统的发展进行了长期的跟踪研究。他对记者说，目前，国外商业银行已经实现了组织结构扁平化和信息资源化，系统之间的通讯和沟通正向标准化迈进，银行通过构建数据仓库对客户的信息进行深度挖掘，确立优质客户，客户可以在任何地方、任何时间享受到银行提供的产品和服务。

　　我国商业银行信息化建设比国外起步晚了近20年，但在信息化的建设上，我国从政府到各家银行的投入都是毫不吝啬的。

　　中国人民银行总行研究局副局长景学成为记者讲述了我国信息化建设的基本建设状况。2001年，国内银行业在信息化方面的投资接近300亿人民币。以中国工商银行、中国农业银行、中国银行、中国建设银行、交通银行5大银行为例，1995年至2000年，5大银行在信息化方面的累计总投入360多亿元。在大规模的投入下，我国银行业信息化的基础设施框架基本形成。目前，中国银行业已拥有大型计算机系统300台套，中型计算机系统1500多台套，小型机近2200多台套，各类服务器约14万台，PC机约50万台，银行终端约40万台，自动柜员机约5万台，销售点终端约30万台，自助银行近2000家。

　　中国各商业银行初步构建了行内统一的计算机数据平台，提升了核心竞争力，增强了银行的市场适应能力，缩小了与国际现代商业银行在技术平台上的差距。

　　不得不走的路

　　为了达到信息化改造的目标，近年来，我国银行业进行了大量的基础建设。而建设的模式几乎都是围绕着“数据大集中”这条主线进行的。眼下在国内银行业，技术系统正在从分布式架构改造为集中式架构。

　　1995年，中国工商银行的领导看到了“小总行、大分行”的恶果，率先在业内提出数据集中的方案。当时很多人认为工行这样做是出于统一监管的需求，其实不然。时任工行主管科技的副行长李孔辉，对大集中的目标表述得非常到位——“技术高度集成，营销高度集约，管理高度集中，达到现代商业银行的要求”。1995年，工行300多个地市行的计算机通过大机延伸方式集中于49个数据中心；1999年又启动了“9912工程”，将49个数据中心进一步合并为北方和南方两大数据中心。

　　继工行之后，国内多家银行发出启动大集中的指令。民生银行的大集中已于2001年上线投入使用。2002年10月，深圳发展银行抢在工行之前，第一个实现了全行数据的逻辑应用大集中。2个月后，中信实业银行宣布，将第一个在国内整体使用国际知名的金融解决方案提供商FISERV公司开发的ICBS系统。

　　数据大集中运动已经席卷了中国的所有银行。那么，国内各银行通过数据大集中将达到什么样的目的？

　　不同体制规模的银行大集中的战略目标是不一样的，效果也自然不同。舒志军研究员对此作了归纳。

　　第一类是为了全国系统平台统一、业务规范统一、操作流程统一而实施业务全集中处理。例如工、农、中、建、交5大行成立较早，网点较多，由于历史的局限性，其电子化多级计算机处理中心分散处理，1家银行的电子化处理业务要由几百个甚至上千个处理中心来实现，其应用、业务规范以及操作流程均不统一，设备资源重复投入，多级处理中心联网困难。这些银行，只有实施业务的全集中式处理，才能从根本上解决问题。

　　第二类是为了系统升级换代、缩短差距、与国际接轨、提高竞争力。例如深圳发展银行、广东发展银行、兴业银行、上海浦东发展银行、农业发展银行等，原有的系统已不能满足其发展和竞争的需要，通过开发业务全集中处理系统，进行系统的升级换代。

　　第三类是为了避免系统风险的发生，采用区域集中的方式。例如招商银行，暂不进行全集中，仍采用目前的区域集中方式，新建的分行直接并到总行或某区域的主机上。

　　IBM的资深金融专家黎江认为，国有商业银行和股份制商业银行所面临的主要矛盾不同。前者有数以万计的网点和数以亿计的客户，它的主要目标是加强内部管理，防范经营风险，通过大集中，解决最根本的问题。股份制商业银行的网点和客户资源都非常有限，通过更有竞争力的金融产品和服务来争取客户是其最主要的目标。

　　业内对于大集中效果的评价不一，而大集中在实施过程中确实也走了一些弯路。国内银行的大集中最初是由技术人员发起，对于集中的概念没有深入到长期发展战略的层次，存在认识的盲点。因此早期的大集中不得不牺牲业务流程再造，做出的仍是一个以账户为中心的大集中体系。若要达到以客户为中心的效果，仍要追加高额投资。

　　如果把银行业的经营模式和管理体制看作是上层建筑，银行的技术系统就是经济基础。有些人说，面对中国银行业上层建筑的改革而言，银行的IT发展超前了。有的专家将这种局面形容为，数据大集中的部队已经兵临城下逼宫了，而银行的经营模式和管理体制都还在扮演“反动”的角色。超前的大跃进是很艰难的，但是再艰难也要走下去，面对加入WTO后的国际竞争，我们的出路只能是一条——走向成功。用中国农业银行副行长唐建邦的话说，国内银行业的信息化走了“以后不敢走，又不得不走的路”。

　　在旧的银行体制下穿行

　　我国银行业的信息化正在向纵深挺进，信息化的程度与其他行业相比是超前的，但体制改革的进度是相对滞后的，信息化的发展在旧的银行体制中穿行，每走一步都会遇到体制的羁绊。

　　吴邦国同志在2002年7月26日召开的全国信息化工作会议上指出：“我们感觉到在企业信息化推进的过程中暴露出很多的问题，对这些问题如何认识会影响到这场革命推进的速度和深度。”看来，只有找出和解决信息化过程中暴露出的典型问题，才能顺利推进管理信息化。

　　在我们的采访中，一些银行谈到大集中的实施过程，都颇有感触。

　　人民银行研究局副局长景学成认为，数据集中并不能直接带来银行经营水平的提高和风险管理的改善，只有充分的应用集中的数据，实现业务和管理的集中，才能真正提升银行的竞争力。

　　全球著名的软件巨头SAP公司中国金融行业总经理栗树和说：“我国银行在数据集中之后，怎么样把数据转换成有用的信息，把信息转换成知识，知识转换成利润，这是中国银行面临的大问题。”

　　中国工商银行的副行长张衢认为，在与国际银行的竞争方面，我们在技术应用方面的差距不大，但是在管理层面的差距却很明显。

　　民生银行科技部的负责人说，大集中的直接后果是将逐步改变银行滞后的管理体系，将原来“块块”为主的管理体系逐步转变为“条条”为主的体系。大集中以后，不仅信息财务管理体系要转变，流程要转变，现金也要转变。企业的信息化进行到一定阶段必然会引发管理机制的变革和业务流程的重组，MRPII或ERP等计算机应用软件系统本身也要求企业进行相应的组织机构调整或业务流程的重组，由此促使企业进行“业务再造”和“管理重塑”。

　　舒志军研究员认为，信息技术对管理的冲击，使得与信息传递方式紧密相连的管理组织结构将从顶尖的“金字塔”型变成扁平的“矩阵”型。扁平化要求“横向到边，纵向到底”。国内一些先进的银行已经进行了扁平化的改造，但由于银行体制比较复杂，加之业务系统和管理系统的整合做的不够，业务流程的重组难以达到国外的水平。大多数业内人士都认为，国内银行在信息化过程中遇到的问题从技术上讲并不存在什么复杂性，主要卡壳在金融监管、管理观念和管理体制上。

　　“并非买了机器、用了系统、建了网络就是信息化，并非完成数据大集中就意味着信息化。正如单纯的微笑服务也远不是‘以客户为中心’的经营理念的内核一样。”国务院信息办专家、国家信息安全计算机测评中心副主任屈延文说。

　　目前我国主要的商业银行都已投入大量资金开通了业务量尚还寥寥的网上银行、电话银行等。对此，光大银行行长李子卿坦言，“大多数网上银行只不过是提供信息查询而已”。真正意义上的网上银行至少应该提供以下5种业务中的1种：网上支票账户、网上支票异地结算、网上货币数据传输、网上互动服务和网上个人信贷。

　　在商业银行发展信息化的过程中，发展银行卡的业务是其主要的方面，这方面的发展亦不容乐观。中国的银行卡采用9字头的标准。9字头是各个国家可以自行定义的标准。但VISA用4字头，万事达用5字头。在银行卡专家看来，不采用国际标准的后果将使中国的信用卡无法走出国门，国际银行卡在中国也无法识别。用一种形象的比喻：“如果你不建成世界标准，用自己的铁路开自己的火车，火车到了国界，就出不去；别人的火车开到国界，也进不来。这很麻烦。”

　　金卡工程奠基于1933年，由人民银行牵头，各家商业银行耗资10亿元人民币，在全国16个城市建设了银行信息交换分中心，实现了12个试点城市的同城跨行互联互通。然而由于4大国有商业银行和新兴的股份制银行之间的ATM数量不等，纠葛在商业利益之中的各方对互联互通的积极性并不高。相互的利益之争并不是靠政府主管机构的行政命令可以摆平的，尽管中国人民银行出台了《银行卡业务管理办法》，但在2002年还是让位于中国银联公司。很多专家指出这是计划经济体制的又一次重大受挫。

　　全球“银行卡之父”VISA是不以赢利为目的的中介组织，但是VISA非凡的赚钱能力，却像经典的民间故事一样，在中国广泛传播。在当今世界信用卡市场中，VISA以57%的市场份额名列全球第一。2000年，VISA完成的清算总量达到1.8万亿美元，并实现了连续8年保持两位数的增长，庞大的资金流量带来了丰厚的利润。如今，带有蓝、白、金之色并绘有飞鸽图案的VISA标志，已经绘到了全球60%的银行卡上。

　　“从VISA商业模式的特点可以看出，是资源可持续共享给他们创造了巨额利润”，VISA中国区总裁熊安平说，“资源共享不是VISA发明的，但是让全球VISA卡资源可持续共享并不断发展的商业模式，却是VISA对全球银行业的一大贡献。”

　　在中国这样一个银行业长期割据、金融市场长期封闭的市场中，国内银行在互联互通上已付出了多年艰辛的努力，如果不在体制改革上下功夫，仍将饱受利益集团和地区割据之苦。应该清醒地看到，随着WTO的推动，中国银行做不了的，再有2、3年的时间外国银行就能做了。

　　现在中国的个人客户仍未实现第三方转账。老百姓在买房时一般需要从好几个银行取钱，再存到开发商指定的银行账户上，既麻烦，又不安全。此外，在发展、完善本外币一体化、对公对私一体化等许多非常倚重于信息化程度的业务上，国内银行还有许多比买机器、换系统更重要的事要做。

　　国际上以提供金融服务为己任的银行都把竞争焦点从“物”向“人”转移。无论其产品的推出、设计，还是网络系统的构造、改建。但是眼下大多数国内银行的“客户关怀”仍停留于微笑服务等简单层面。

　　如果早作总结，我们会发现，当银行信息化的“硬件”部分已跨入理论上的第二个甚至第三个发展阶段时，其“软件”部分居然仍然未超越第一个发展阶段。此处的“软件”主要是银行业务流程、员工素质及企业意识等因素。“很多银行的信息化建设仅仅是将手工操作的业务换成了机器操作，而银行业务处理流程则没有任何实质性的改变”，思科系统(中国)公司华东区技术部经理金浩一语道破问题的关键。

　　从工、农、中、建、交5大银行“九五”期间信息化投入资金的支出结构看，硬件类投资均大于软件类投资(除了建设银行为52%以外，其他4家银行硬件投资在总投资的比例均超过60%)。金浩为此深感忧虑，“这种重硬件升级、轻软件改善的做法，对银行运作效率的提升其实起不到太大的作用，甚至会导致机器与人‘抢饭碗’的结果”。

　　另外，如何处理好业务部门和信息技术部门之间的关系也是国内信息化推进中的一大难题。普遍的情况是，信息技术部门的人员对信息化提出的方案难以与业务人员进行沟通，而当业务人员感到在业务发展中需要信息支持时，要求马上得到快速解决的方案。这种规划不同步的次序使得信息技术部门人员很苦恼，他们难以完成“不可能完成的任务”，而业务部门又反过来埋怨信息技术部门的效率太低。

　　种种现象表明，信息化在银行建设初期仅仅被视为业务末梢的一种技术协助手段。各个银行的实践也不断证明，信息化从来就不是，也不能只是银行技术部门一家的事，无论是设立、规划还是实施、执行，都需要跨部门的配合和最高层的最终决策、总体调度和贯彻。

　　我们应有顶层设计

　　如何使银行信息化更有效率？带着这个问题，我们访问了上海浦东发展银行的副行长张耀麟。时下，浦东发展银行刚刚悄无声息地为广州分行成功施行了业务IT的更换。“这不是一次简单的系统升级，”张耀麟强调说，“这次系统更换实现了本、外币一体化，对公对私一体化和全行经营一本账。”

　　其实早在1996年，浦东发展银行就率先实现了办公系统的自动化，但是到了2002年6月，他们才开始实施业务系统的数据大集中，看起来好像落在同行的后面。个中原由，耐人寻味。从与张耀麟的对话中，我们明白了浦发行在这漫长的决策过程中对银行再造的深度思考和精心设计。张耀麟说：“以前的信息化建设之所以停留在办公自动化阶段，主要原因在于它是根本不触动传统业务流程再造的IT改造。然而，信息化‘再造’是从工具到思想的全部更新，是根据信息化的先进性来重构银行业务流程，否则将是本末倒置的方法。”从某种意义上讲，“本末倒置”正是信息化建设进程中出现的许多阻碍和问题的核心。

　　由于浦东发展银行是一家处于成长阶段的银行，又是上市银行，他们在投资上十分谨慎。而国内很多银行在投资决策上很“大方”，但新信息化的效率却大打折扣。“银行信息化最初也是一哄而是上，例如某家股份制银行，在其不到10年的历史里竟然‘攒’下来100多个系统！不整合怎么知道自己需要什么？能干什么？”屈延文说，“建议银行先花1至2年时间好好做一下信息化的整合。”

　　近年来，越来越多的企业决策层已经开始对“信息化再造”产生深刻的认识，银行也逐步赋予“信息化”以战略含义。信息化既是手段，它为银行业务流程、管理模式和功能结构提供不可或缺的IT支持；同时，信息化更具有战略价值，它使银行结构获得更有效率的重组，使银行获得改革创新的能力。

　　在“信息化战略”的概念提出之后，小到一家银行，大到政府都应尽快做出总体规划，并建设标准体系，否则“战略口号”仍是流于形式。

　　“我们国家的信息化建设从一开始就缺乏‘顶层设计’，即总体的战略研究和规划，”屈延文指出，“这是银行信息化建设没有延续性、没有长期投资意识、重复建设等诸多问题的根源所在。”顶层设计的缺乏必然衍生出信息化建设没有延续性、重复建设、没有长期规划等一大串问题，但随着银行决策层对“再造”概念认识的深入，信息化战略价值必将回归。

　　在国内是否有符合顶层设计理念的信息化建设的样本？带着这个问题，本刊记者采访了作为中国首家整体引进国际先进核心业务系统，实现软硬兼备的完整数据大集中的中信实业银行。

　　早在1993年，中信实业银行就和联想合作开发了第2代核心业务系统。据该行信息技术部负责人介绍，该系统解决了统一问题，将全行20多个数据中心主机全部统一。1999年，中间业务的快速发展促使中信实业银行建立了统一的中间交换平台。这招妙棋使实业银行为信息系统整体布局打下了基础。不久后，实业银行直接引入了渠道整合的概念，不仅每一个中间业务品种的纵向是打通的，也为后来的不同品种之间的横向整合修好了通道。开发第3代核心业务系统重点是要解决系统内核的独立和稳定。解决国内传统的业务更新模式是自下而上的，即由分行或业务部门提出需求，由总行通过后再交给技术部门设计开发。如果源于基层业务部门的需求，自然缺乏全局的整体态度，而新的构架方式倡导的是一种自上而下的全新工作模式，即先由总行搭建框架，制定标准，确定业务。具体到“每间房子如何装修”，才由业务部门设计。显然，国内并不具备这种开发设计水平，中信实业银行领导果断决定，原汁原味地引进FISERV公司的产品，并于2001年完成了第3代核心业务系统上线。

　　银行再造的内核

　　美国著名的管理学家迈克尔·哈默认为，新经济的真正内涵是客户经济。仅仅建立计算机和通讯网络基础上的电子清算系统、柜台服务系统，并不能满足为银行客户提供了3A(ANYTIME，ANYWHERE，ANYPRODUCT)的服务。

　　“银行再造究竟要达到什么样的目标？最重要的是要了解客户对信息业的需求。”景学成认为，经济领域各方面对银行信息化不断提出新的要求。

　　首先是资本市场。信息化使资本市场的操作平台不断升级，银证、银保、银基的合作要求银行在高技术信息平台上进行操作，证券公司的资金大多存放在银行，证券业的高度信息化必然给银行的服务提出更高的要求。

　　其次是来自消费者的压力。随着公司客户日益频繁的跨国商业竞争，远期外汇交易、利率互换、企业资产管理等更为复杂的银行产品需求。消费者还会提出自助银行、个人理财、投资咨询、网上支付结算等更多的要求。

　　再次，在外资银行与中资银行的竞争过程中中，采用混业经营的银行优势明显。目前，国内金融业的混业经营趋势也越来越明显。2002年以来，出现了中信、光大、招商、民生等金融控股集团。这些都要求提供高品质的信息服务。因此，金融控股公司各种金融业务的数据库必须统一使用一种技术支持系统。由于金融控股公司的管理范围非常宽泛，例如中国第一家控股公司——中信控股有限公司管理着银行、证券、信托、资产管理、期货、租赁、基金等金融企业，这就需要银行在信息化过程中突出综合金融交易、金融产品超市，并能提供一揽子高附加值的综合金融服务。

　　金融服务总的趋势要求银行信息化必须是综合式的金融服务平台，提供一站式服务，商业银行必须把触角延伸到金融业务各领域，建立“电子商务门户”，利用银行的支付功能与各种交易，实现紧密的结合，通过提供增殖服务，获得商机，实现利润。在这方面招行堪称楷模。

　　与工、农、中、建相比，招商银行是一家小银行，但它将信息化与业务创新紧密联系，成为国内最先进的网上银行，成为是互联网上的领跑者。

　　尽管招行1991年以前并没有自己的微机系统，但由于进行了比较好的规划，使得它后来居上，在推出新业务的速度上占据了不少优势。在网络构架设计初期，招行领导根据国外经验提出四个统一的战略(统一机型、统一软件、统一管理、统一实施)。成熟的战略方案使招行的发展有了一个基础稳固的高起点。标准的统一，使它避免了像其他银行那种部门各自为政、软硬件五花八门、不能互通的困境，也没有走把成百上千个数据中心进行整合的弯路，为以后的资源共享打下了基础。

　　招行是国内第一家完全由企业法人持股的商业银行。这种成分决定了资本回报是它不可动摇的第一目标。找到一个合适点来实现突破是非常重要的，招行首先把目标盯住了开展个人金融服务。深圳的个人储蓄是一个相当诱人的市场，个人住房按揭做得非常火爆，每年有五、六十亿元，而且个人贷款信用比企业要好，招行决定重点发展个人金融服务。首先选择了搞储蓄夜市。新业务收效却意外得好。从此，个人金融业务品种在招行被不断地进行开发，得到了前所未有的大发展。

　　招商银行利用信息化重新塑造竞争模式。1993年，招行首先实现了深圳地区的储蓄联网；1995年，又推出了一卡通，实现国内银行一直做不到的储蓄功能。1998年国内很多银行将银行卡的发展作为新的利润增长点，招行却注意到国外没有透支功能的电子借记卡的发展速度超过了信用卡几十倍，而招行统一的网络架构及一卡通的载体都已具备开发借记卡这种非常讲究网络和信息共享的产品。最近几年，招行又依靠一卡通为载体，新增手机银行、卡活通、证券保证金账户等业务。一卡通已不是几个存折的简单集成，演变为一个具有30多种功能并能够连接电话、网络等多种渠道的个人业务集中平台，招行不仅是国内银行业第一个吃螃蟹的，而且也是把螃蟹吃到了最高境界的。目前，招行一卡通的累计发行量已经达到1000万张。

　　1998年，招行为了满足在线支付的要求，并逐步实现电子货币和电子钱包的应用，在国内率先推出了被业界认为是最适合国内市场的网络银行“一网通”，将招行的金融服务直接送到客户的办公室、家中和手中的服务系统，建立了由网上企业银行、网上个人银行、网上支付、网上证券及网上商城为核心的网络银行服务体系，首先开展了网上个人银行服务，开创了中国网上银行的先河。

　　一个典型的小银行，在资产规模有限的情况下，如果不是走上与IT结合的“虚拟”经营之道，就无法达到今天这样的影响力。招商银行行长马尉华说，招行的发展思路是“让开大路，直奔两厢”。这两厢就是招行特有的技术创新和管理创新的机制。招商银行打破了一般银行将信息技术与银行业务互为独立、使信息化仅仅作为银行业务程序实现自动化的常规，将信息化与银行业务合为高度依赖、广泛渗透的结合体。以客户为中心，充分利用信息技术来优化、整合、再造业务流程，重组企业结构，创造出品种繁多的新型金融产品。在这种演进过程中，招行完成了自身的再造，成为国内公认的技术领先的信息技术“大行”。

　　由此我们可以看出，商业银行再造的核心是利用信息化手段，对商业银行进行功能再造，从根本上提高银行的竞争力。只有这样，银行信息化之路才能渐行渐远。