资本运作No.5：德隆集团--用资本力量凝聚产业力量

　　在产业和资本的竞争中，德隆集团CEO唐万新是让人充满想象和争议的人物，万里平川一片新，在唐氏四兄弟中位列老幺的他主导了德隆集团的创业和发展，他为德隆集团灌输的资本运营思维既古典，又先进。

　　早在1997年的“达园会议”上德隆集团就确立了由“做企业”改为“做产业”的发展方向，基本确立了德隆战略投资人的形象。

　　之后，德隆集团着力对上市公司进行投资，而且不同于一些知名炒家，对上市公司的整合只是为了粉饰后，炒做赚钱，德隆集团的投资很负责任，他们往往利用资本优势将一些传统产业链条串接起来。

　　在德隆的发迹薄里，以生产镍合金为主要业务的沈阳合金(0633)几乎是德隆所控制的一个里程碑式的上市公司。起初，德隆通过沈阳合金做了一些高科技产品，但是产品的周期决定了市场很快就消亡了，这不禁让德隆重新思考资本运营的价值。

　　机电产品是我国较有国际竞争力的出口项目，几乎占当时中国出口产品份额的一半以上，而镍合金是机电产品的重要原料，是这个产业链的源头，当初他们正是看到了这种做大产业的机会，才果断以4,665万元的出资成为沈阳合金的第一大股东。所以从1998年开始，德隆又经历了一个近乎180度的转弯过程，基于上市公司合金股份先后收购了生产直流电动工具的上海星浩特公司和生产交流电工具的苏州太湖电动工具集团，重组了宝鸡星宝机电公司。其后又通过星浩特收购了苏州黑猫集团(生产高压水枪等系列产品)80%股份和上海美浩电器有限公司(生产清洗机械)75%的股份。并成立山西中浩园林机械有限公司，生产割草机等草地园林机械。

　　至2001年止，德隆渗透到由原料供应到重要配套，再到终端产品形成的产业链全过程，并基本上控制了全套自助电动工具的生产，并重新培配置了电动工具市场的资源。

　　在整个过程中，德隆形成了自己独到的投资理念“抓住源头，控制终端”。

　　之后，德隆又经历了第二大战役，以救世主的姿态进入“湘火炬”，这次德隆瞄准了大汽配市场，而实际剑指汽车制造业。

　　唐万新的投资心得是要收购就一定要收购行业内的优秀企业，这样才能有助于他在产业作大的计划。同时，对于被收购的企业，他们欢迎像德隆这样有专业技术，有雄厚实力，有一定前瞻性的战略投资人，而股市也欢迎这样的投资并购。

　　专家释意：

　　我们认为在现代企业之中，资本运营能力是一个企业快速成长的必由之路，而且在国有企业改革的前提下，更多的表现为企业之间的并购行为。