CNPC，即中国石油天然气集团公司，如同大多数部委成立的集团公司一样，尽管一直都有翻牌公司的嫌疑，但是行业垄断和石油部资产集合造就了它5,304亿元(1999年6月)总资产的庞大身躯。不仅在亚洲，即使在世界能源企业中也在前十名之列，所以恐龙的称谓对他似乎更加合适。
不过庞大的恐龙有时也会因徒有其表而度失去地球霸王的风采。中国石油集团公司早
在1988年就已经成立，但是在相当长的一段时间里，集团的地位得不到认同。产生于会战时期的企业，却要面临计划经济向市场经济的跳跃，中石油身上的大企业病几乎是中国特色的再现。每发现一个油田，就建一个公司，每个公司都是行政建制，拥有独立法人资格，并且拥有超强的稳定性和超强的发展雄心。每个子公司都有完整的的劳工队伍和庞大的福利开支，集团公司无法了解下属的利润情况，甚至无权左右下属公司的利润上缴。这种中国特色企业制度发展到一定程度，就出现了中石油下属有5家上市公司，四百余家统计在册的直系子公司，以及数不胜数的孙子、曾孙子公司，涉及行业更是深入到林林总总的服务性产业，形成大而散，全而空的生存状态。
在这样一种状态下，提出中石油海外上市几乎是不可能完成的任务。而综合当时的国际形势，英国石油公司与阿莫科联姻、埃克森与美孚合并，石油业的竞争使得竞争力的提升成为了非常迫切的问题。集团重组与上市又迫在眉睫。
1999年11月，以中国石油股份有限公司的成立为标志，中石油第一次的企业重组开始，这次重组的目的很明确，就是要建立一个符合国际标准，并给公众以信心的公司产权治理结构。在国务院支持下，中石油的削藩举动进展相对顺利，除大庆石油管理局之外，所有下属公司的独立法人资格被取消，财权、人事权、分配权被高度集中到中石油这个大旗下，形成一级法人，分公司为主体的管理体制，所有子公司按照业务类别被垂直分为四大板块，分布于石油产业链的开采、炼化、化工、天然气这几个重要环节，从而强化中石油石油公司的形象。
除了设立董事会和股东会这些现代企业制度的架构，中石油自董事长、总经理以下建立相应激励机制，根据方案，管理干部的高薪收入只有20%是固定的工资，其余大部分将与经营的利润和回报挂钩。同时管理层将以认股权与股价的形式结合起来。
在上市资产的分配方面，说服年产5,000万吨的大庆石油管理局放弃独立发展的雄心，是中石油上市前关键一步，由于利益趋同和发展方向趋同，大庆与中石油之间很难说没有竞争，最终中石油上市，而大庆将40%左右职工划入上市公司的核心业务，以达成相对的平衡，这对急于上市的中石油而言是最好的结局。
但是，生产与改革的进程都需要国家政策强力推动的中石油，能否在上市后保持一个现代化公司运作的灵活性，能否真正依据市场化的需要参与与国内石油企业集团的竞争，能否保证有效的激励机制以维持创造性和廉洁的团队？这些疑问都考验着中石油推进现代企业制度的决心和手段，并直接影响着它在美国和香港股市的融资能力。
2001年3月在高盛银行帮助下开始的第一轮融资，中石油表现尚算及格。之后，中石油的决策部门在公司内部推动了新一轮重组措施。包括突出主业，将精力集中于产业链上具有更高价值的几个环节，树立石油大公司形象；科技创新；低成本战略；继续重组，重点是为庞大的集团瘦身。其中合并炼油厂的生产力，并且适当裁员，降低员工的绝对数字，以高效的企业形象出现在公众面前。
之后，中石油在股市受到追捧。
2003年3月，运作多年的的中俄原油管道项目进展顺利，中石油与俄罗斯有关公司就购销协议进行谈判的同时。一条北起俄罗斯安加尔斯克，经赤塔、满洲里，南至大庆，其中俄境内管长1,600公里，中国境内管长800公里的石油管线决定修建。中俄双方采取各自修建、各自管理、边境交换的原则。其中中方所修建的800公里预计总投入不超过50亿元人民币。同时，中石油在国际石油期货市场中的能力经受住了伊拉克战争的考验。这只恐龙的舞步还越来越轻盈了。
专家释意：
在经历了美国安然、世界通讯的危机之后，全世界都在重新思考企业的价值。结合中国经济发展的阶段以及曾经发生的问题。我们提出一个企业股权可以被长期持有的条件应该是“企业产权明晰，拥有健康的法人制理结构，以及企业内部适当的激励和约束机制”。产权为先，区分管理者与拥有者的身份；制理为后，明确各种地位；约束与激励为辅，充分保证企业的活力和受到监督。
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