企业发展的前10年，南存辉和他的兄弟、朋友们致力于如何保证决策不受阻挠、市场投入不受制约，并保持产权家族所有的纯洁性。而从1996年开始的这6年，正泰集团想的是如何开放权利的大门，让更多的家族成员退出，进而邀请更多的有识之士加入到决策层中来。这份远见正是南存辉相较于其他浙江民营企业家出色的地方。
在1994～1995年间，南存辉以温州正泰电器有限公司为核心组建了有48家资金纽带关
系和生产协作关系参与的正泰集团。当时，正泰仍在享受着家族创业所带来赢利，但是企业壮大了，也必须面对更多的资金缺口、更多的人才需求、更有效的管理、更客观合理的决策，而这些都是家族制管理所不能做到的，尽管家族成员对企业忠心耿耿，但是忠心未必能干出好事，家长们仅凭经验和主观臆断就决定了企业前途和用人，这对想要有所作为的企业是可怕也是不可想象的。
但是，集团化仅在产品配套、资源共享、资金流动方面给了正泰以帮助，真正的科学决策则根本无法做到。因为48个出资人使集团凭空多出了48个管家，人人都想占山为王，人人都对正泰集团这个小江湖有支配权，原有的家族权利集中破而不立，集团化更是形散神也散。
正因为如此，才引出了正泰集团从1996年开始的集团股份制重组。
1996年正泰集团提出了“产权多元化”的口号，当时如何在一个家族企业内部建立所谓的现代企业制度并没有先例，尤其是南存辉曾经经历过家族领导分权导致“求精开关厂”分裂的灰暗时期，因而就要求这次产权革新必须如外科手术般精准而快速，闪失则可能造成错割了部位，迟疑将会使企业失血过多。
首要的问题，也是最重要的问题，如何让家族人心甘情愿地被稀释，而且稀释到什么程度是极限。南存辉提出两点要求：1.必须弱化家族持股的绝对数量，以便使新的股东进入。2.保证恰当的股权级差，变家族企业的相对控股为创业者的相对控股，以保障决策顺畅和未来上市后的权益。
确定了产权改革的基本原则，接下来还要清晰产权的现状。在细致的清产核资之后，正泰集团在4个层次上进行产权调整。
在集团内部，以全资子公司温州正泰电器为主体，以清产核资为基础，淘汰破旧、损坏、质量低下的生产资料和不合格的人员，对债务进行剥离，将有效的资产以等价股份的收购或兼并入集团本部，并严格遵守消灭其法人资格的原则。这部分占集团资产的大头，大概60%以上。
对非低压电器生产但有很好发展前景的企业投资项目，按照清产后的结果进行同业的横向合并，并由集团投入大量资金控股，并支持发展，遂形成了“正泰仪表仪器有限公司”等非低压电器生产的知名企业。这一部分占集团公司资产的20%。
对于资产规模较小，没有资格进入正泰集团和控股子公司经营范围的子公司，正泰以少量资金参股但不经营，并允许这些企业使用正泰的品牌和销售网络。而一些与正泰主业无关的子公司，则被劝退。
经过这番出人意料的调整后，正泰形成了有序、多元的组织结构。不仅有利于管理和生产效益最大话，而且便于日后根据公司环境、外部环境变化及时做出进一步调整。1998年，国家电网改造项目大规模上马，成套设备市场看好，在这种情况下，正泰集团投资重心及时偏移，向控股子公司投资正泰成套设备公司两个多亿，用于建设工业园区和引进设备，并借机将集团的控股规模提高到了85%。
解决了产权问题之后，正泰集团开始谋划上市，并将这个任务一直持续到现在。不过在上市之前，正泰还要彻底地改造企业治理结构。南存辉以经济补偿、去留自便、永为功臣的诚信态度打动家族成员退出管理层，并引进更具相关知识的职业经理人。同时，完善股东会、董事会、监事会、经理人几个层次治理结构的建设，使非血亲家族成员在股东会中所占比例达到80%，使公司的决策层更能代表公司众多拥有者的意见，成为一个准公众公司。
正泰集团的另一个创新是在公司治理建设过程中构建了公司集团、集团公司、全资控股子决策层各自分立，而管理层三位一体，以南存辉为董事长形成一套人马，保证了母子公司政策推进一致、管理职能统一、对外形象完整。
经历了如此一番调整，正泰集团的产权结构焕然一新。在环境相对特殊的中国，南存辉对家族企业的调整没有现成的教材可供借鉴，他在摸索中闯出的新路，堪称教科书般经典，并因而广受尊敬。除了当选CCTV2002年10大财经风云人物，更蓄势绵延，在2002～2003年度的声誉指数调查中，依然在多项名列前茅。
专家释意：
创新理论最早是由美籍奥地利经济学家约瑟夫•雄彼特在1912年提出来的，到60年代创新理论逐渐成型，并在美国被纳入企业管理范畴，提出“技术创新”和“制度创新”，涵盖生产力和生产关系。由于我国正处于经济体制转轨过程中，国有企业与集体企业的机制改革也正在进行中，在这样的背景下，面对WTO的挑战，制度创新对企业而言更重于技术创新。
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