危机中的供应链

　　曹建伟/文

　　虽然“非典”并没有严重袭击上海，但是危机显然影响了上海熙可物流公司的生意。“我现在比任何时候都忙，也比任何时候学到的东西都多。”该公司总裁沈绮纬说。上海熙可物流是一家年收入超过4亿元的第三方物流服务商，以上海、北京、广州、武汉为基地，为30多家跨国公司在中国提供综合物流和物流信息化解决方案。熙可物流是靠供应链生存的， 在沈绮纬眼中，身处“非典”危机的企业，几乎没有什么问题比供应链的问题更直接和致命了。

　　年初的时候，“非典”还没有在中国肆虐，但对广东已有不利影响，而该地区是熙可物流的大客户——联合利华、宝洁等企业的重要需求市场和物流配送基地。很快，联合利华和宝洁等就要求熙可物流配合他们实施危机应急解决方案，这包括管理机构的重新调整、市场布局的重新划分、物流仓储设施的备份、信息系统和产品配送方案的调整等等。“我之前从来没有见识过这一整套的应急方案，而我的这些跨国公司客户如此镇定和从容，更让我吃惊。它们的这些方案和镇定的心态可能来自于过去经历的战争，也可能来自于以前其他国家的疫病危机。”不管怎么样，沈由衷地表示佩服。

　　由于供求关系发生很大变化，公司的物流方案必须进行调整。危机改变了人们的消费取向、周期、方式和区域，这必然引起供求的变化。在产品上，日用消费品、食物、医疗保健和消毒用品大量增加，宝洁公司必须抓紧多生产舒肤佳香皂，光明乳业得多生产早餐奶。同时，人们开始购买电风扇而非空调，购买自行车、汽车而不是乘坐公共交通工具。一些产品的需求在大量增加(比如格兰仕的光波炉)，而一些产品的需求在大量减少(比如家具店里便宜的沙发床)。

　　这些需求的变化看起来没有什么，但是物流公司和制造商必须及时调整制造和配送计划，加大应时产品的供应量。许多产品有时令限制，比如保质期、流行周期、季节性等，这些产品的需求量远远没有以前预期的那样好，物流公司必须调整供应计划。人们的购买方式也发生了很大变化，集中购买开始流行，这会让超市里有时候人很多，有时候人很少，这就需要商店和物流公司以及生产商之间无比密切地沟通，不然彼此的业务都会受到影响。实际上，目前许多供应链不完善的商店面对危机时都有些措手不及，要么出现大量积压，要么是供不应求。

　　而区域市场重心正在随着疫病的扩散程度不同而发生变化。北京周边和华南已经成为重灾区，这些地区的消费结构发生的变化最大，对某些产品大量需求，而某些产品已很难再销售，制造商必须重新规划它们把哪些商品送到北京市场，哪些减少或者干脆不送。需求变动的同时，这些区域的采购地位开始下降，很多地区不再欢迎来自这些市场的商品，物流公司设置在这里的仓储和配送设施，更多地需要处理进货业务，而不是出货业务。

　　以上的计划并不是靠写在纸张上的方案来执行，而是靠信息系统。“那些没有强大的信息处理能力的物流公司肯定要倒霉。”沈绮纬说。对于跨国公司供应链的优势，沈绮纬今天有了更深刻的体会。戴尔公司在广州建立的地面专营店业务受到冲击。但是，该公司最强大的网上和电话直接销售系统开始自动发挥作用。显然，这种虚拟销售能力必然让其获得比竞争对手更大的优势。“这要求物流公司、厂商、渠道终端等企业信息系统的紧密连接和实时反馈。”沈绮纬说道。

　　沈绮纬的这些跨国公司大客户虽然知道“势比人强”，危机解决方案并不一定能力挽狂澜，但这是成熟企业面对危机必须遵循的商业逻辑。“危机处理这一课，中国公司是必须要上的，而许多企业供应链管理落后所造成的额外损失，就算是学费吧。”沈绮纬对记者说。-