○王巍
应该说对MBO的鼓吹我是比较早一些，到现在我仍然认为，MBO进入中国的主流市场应当是一个不可逆转的大势。
但在近一两年，MBO从潜移默化过程当中突然跳到前台了。我觉得媒体或者是少数公司
把MBO作为了一个改制的工具，而把企业发展或者说培养核心竞争力的目的架空了。最近一年多，很多金融机构特别是信托公司、基金管理公司，包括很多证券公司通过MBO来拉拢客户，把MBO变成了一个企业控制权的重新洗牌，由谁来掌管的问题。这多少迎合了相当多的企业家急功近利的改制心态。MBO本来是一批专家针对企业的个性化金融操作设计，现在却形成了非常肤浅的一种模式，简便易学而且到处套用，转化成一种“群众运动”。
正是上述这些导致了很多偏差，于是大家共同推论为是MBO的错误。
MBO最早来源于英国，英国最早强调国企改制，当时英国解决这个问题出现很多成功的MBO。美国的MBO更多是用来淘汰无效的管理层。如果用外部管理者去淘汰内部人的管理层收购叫Management Buyin，如果内部人收购叫Management Buyout。而中国管理层收购是Insider Buyout，即IBO，就是内部掌控局面和信息而且暗箱操作的管理者收购。
中国的MBO至少有这么几个特点：第一，中国的MBO是一个潜移默化十几年的过程，不像西方一个行为就完了。第二，中国没有正规融资的渠道，所有MBO的融资过程是一个变相百出的过程，很难形成规律。第三，所有的谈判都是私下勾兑，不是市场交易。所谓勾兑就像调酒一样，是师傅带徒弟式的，以感觉为主，无法推广和总结。
而真正完成MBO要有3要素。第一个要素，是必须具有企业家功能的管理层，中国存在管理层，但是不存在企业家功能的管理层。中国的一些企业家是不可流通的企业家，企业管理者之间不太可能对接，他在这个企业做得很好，换一个企业就完蛋。不像西方是一个职业企业家。
第二个要素是要有一个收购标的。中国企业只有20年历史，很多企业不完全是一个企业，所以说当你收购企业的时候，你发现产权不明晰，首先要变成企业。
第三个要素就是融资渠道。中国金融界在事实上并不认可无形资产，不承认管理的贡献。中国所有的价值都是按照净资产计算的，哪怕是破铜烂铁，只要摆上帐面都是所谓资产。没有人会给管理者贷款，所有的管理者融资都是变通实现的，都是不符规则的，所以中国的管理层收购在目前情况下还只能是内部收购。而一味停留在内部人收购的阶段是很危险的，尤其是金融机构进来的话。这种危险表现在：把企业做烂，越做烂越有机会，也许是真烂，也许是假烂，这时政府就会甩手，也有人给你融资去重组。否则，如果企业做好了，政府不放，外面也没有人给你贷款。现在媒体上炒做的MBO不去判断企业管理层到底是有效还是无效，一味鼓励内部人瓜分资产，实际上就是鼓励了浪费国家资源，鼓励了无能管理层，这就是资产流失。相反的很多能干的企业家，把企业从默默无闻一直做到很大了，最后由于MBO处理得不好，被政府股东打掉了，这是很惨的。但是我觉得更为严重的是一大批不出名的、无能的管理层在控制中国许许多多的公有企业，从容不迫地暗箱操作来实现无能管理层的收购。
判断成功的MBO有3条标准。第一，MBO是不是提高了企业的竞争力，是不是活得比以前更好，这是最主要的。第二，是不是有效管理层淘汰了落后管理层，但是不一定意味着管理人本身的替换。也许管理人在过去体制下处理不好，但在新的体制下会“痛改前非”。第三，管理层收购的操作是不损害国家利益，不损害社会利益，不损害关联方利益，关联方包括银行、职工等各方面，至少在长远上不损害，而且是规范的。
MBO本来是“阴”谋，是积极意义上的“阴”谋，是一个小团体的利益判断和操作，不是一个群众运动。但是，在目前状况下被炒作成“阳”谋，因此大大增加了MBO的难度。当然这种状况下，可以观察到很多MBO的失败,使得别人的失败成为你的资产。(作者系万盟投资管理有限公司董事长，本文摘自于作者与牛文文先生的对话)
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