警惕“专业化陷阱”

　　朱志砺／文

　　过去，我曾撰写了大量文章，分析企业战略中的“多元化陷阱”问题。今天，一个“专业化陷阱”却已经悄悄地形成了。这个陷阱，就在企业家们的思维惯性中，就在企业的业务战略决策中。在我们所处的巨变时代，如果不注意这个陷阱，将会使许多企业面临灭顶之灾。不要盲目反对多元化

　　企业在本质上是一个赢利组织，是为了利润和资本增值而存在的。企业为了达到赚钱这个目标，首先必须给自己划定一个事业领域：我在哪个领域发展？是开发房地产，还是做家电制造业，又或者是做百货贸易呢？这是企业的产业政策或者业务战略所要解决的问题。

　　引申开来说，企业要做好一项业务，必须具备两方面的内外条件：一是自己是不是具备做好这项业务的“能力”，二是企业有没有做好这项业务的基本“资源”。对企业来说，“能力”和“资源”都是由许多因素构成的一个综合性指标体系。

　　基于“能力”和“资源”这两个原因，我是反对业务战略上的无边界扩张的。举个例子，海尔要搞制药厂，它原有的家电人才资源，它原有的市场渠道资源、采购渠道资源，它原有的家电研发能力、制造能力，包括它的管理经验、企业文化等等，全部都不支持制药业务。海尔要上制药厂，就必须重砌炉灶，一切从零开始。

　　从企业战略角度说，这种多元化就是“不相关多元化”。其表现为：新开业务与原有业务之间没有类似的核心技术，没有可以相互支持、相得益彰的业务能力，没有任何共享资源。

　　企业战略决策中，有一种多元化是受到广泛支持的，那就是“相关多元化”。比如，格兰仕进入空调、冰箱行业。虽然是从原有的厨具进入到制冷，业务性质大大地不同了，但是，新旧业务之间还是有许多共享资源。比如，它的大部分技术人才、管理人才都是可以相互通用的；它的市场渠道、采购供应渠道、售后服务渠道都可以兼容；它们耗费巨资建立起来的配套件制造能力(钣金件、塑料件、电气元器件等分厂、车间等)都是可以共享的资源。

　　毫无疑问，相关多元化的投资效率非常高，成功的几率也比较大。相关多元化还有纵向的和横向的多元化之分，它们对企业的投资效率、市场营销分别有不同的积极意义，这里不再探讨。“专业化”的含义

　　经济学家、企业家总是在专业化、多元化问题上喋喋不休，但是，他们基本上都是望文生义，并不懂这两个概念的真正含义。

　　企业战略中讲的多元化、专业化问题，并非经营方式问题，实质是个产业结构、产业政策，或者更严格地说，是业务战略问题。

　　经济学家们不懂企业运作，把企业的产业问题和宏观经济的产业问题混为一谈，所以就出现了这样的论调：中国企业要做强做大，就必须搞专业化；多元化是必死之路。宏观经济学把产业划分成能源、原料业(第一产业)、加工制造业(第二产业)、服务业(第三产业)就够了，就能够盘弄数据，分析国民经济走势了。产业经济学相对细致些，把产业区分成能源、电力、电信、化工、家电、电子、纺织等等，就能做分析预测了。

　　但是，在企业战略中，经济学的方法毫无意义。

　　在企业的业务战略中，一个产品类别就是一个产业。格兰仕从单一的微波炉类产品，拓展到空调、冰箱业务，就是多元化了。象科龙，有三大类产品，冰箱、冷柜和空调，这三项业务之间，有共同的核心技术——制冷技术，有大量的共享资源，但是，它们还是属于不同的业务，对企业来说，就是不同的产业。

　　在企业战略上说的产业，实际就是业务类别。这种产业或业务类别的划分非常重要，企业的组织结构就是根据这个来组建的。无论是事业部制还是分公司制，都是依据产业结构来定组织结构设置的。如果我们用架构图来表示科龙的产业结构和组织结构，都可以明显地看到冰箱、冷柜、空调三大板块。

　　我是坚决反对经济学家们越界飞行，跑到企业战略和管理领域来指点江山的。没有深入研究过企业个案，没有任何企业运作经验，怎么会有资格对自己根本不懂的东西妄加指点呢？

　　海信老总周厚健对“专业化”的理解是正确的，他把“专业化”叫做“单一化”。

　　业务战略意义上的多元化、专业化，只表示一个企业所做业务的多寡。做单一业务的就是专业化，做多种业务的就是多元化。这里的“专业”并不是“业余”的反义词，而只具有数量意义。

　　专业化的优点在于，企业可以集中资源和能力，心无旁骛地专注于单一业务。但不能保证一定会做强，更不能解决企业的能力过剩和资源浪费问题。

　　GE是最典型的不相关多元化企业，但是，无论是动力设备、飞机发动机还是医疗器械，世界上几乎找不到比它做得更好的专业化公司。专业化正在成为陷阱

　　万科董事长王石先生是我非常尊重的一个企业家，但即使是属于企业家中的明白人，却还是说出了糊涂话。他说：“多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战，专业化是普遍，是一般，多元化是特殊。特殊的道路只有那些具有优异制度结构与特殊才能的企业才能做到，一般的规律是诺基亚道路——卖掉一切不想做的，专注于想做的，并且通过出卖过时的核心产业而获得足够的财务支持。”

　　诺基亚的确是从早期的林产品、电缆等产品转型到移动通信行业，成为全球手机老大的。但是，这只能表明企业的产业产品结构是一个动态变迁过程。诺基亚3年内将退出低端手机市场，5年内会从手机下游组装业务中撤出。为什么？因为TCL、波导、联想等中国手机厂商正在崛起，家电业的价格战也将在手机市场打响。

　　面对越来越低的利润率，诺基亚如何和中国企业拼成本？爱立信已经把手机制造业务全部外包出去，自己集中资源搞研发和服务；摩托罗拉的业务在向业务链的上游——无线通讯的芯片和软件收缩。诺基亚的红旗还能打多久？5年后，如果诺基亚还是以手机为单一业务的话，其营业额将大大缩水，难以为继。那么，拓展新的事业领域和业务增长点，也已经是当务之急了。要诺基亚坚持专业化道路，把手机做到底，无异于叫诺基亚慢性自杀。

　　所以，我的观点是，历史稍长一点的企业，产业结构一直是变动着的，受各种因素影响，有时候扩张，有时候收缩。

　　在谈到创业十年的企业该怎么做的时候，被某些人奉为“专业化经营成功典范”的联想集团主席柳传志说：“由于竞争关系，企业在战略制定的时候必须要不断寻找新的奶酪。有的企业没有一套好的制定战略的方法，没有考虑这个业务虽然目前赚钱，但过了这一阶段可能一下子更多的企业上来抢你的市场，或者说你所经营的项目或产品本身可能过时。如果不提前注意的话，企业会发现突然到了绝路，它没有拐大弯，战略上没有想到提前要动，在没路的地方临时部署来不及了。”

　　专业化(单一化或者专一化)的风险在于，有两个客观规律总在起作用：一是任何产业、产品都有一个生命周期问题；二是任何产业，越是成熟，其附加值与平均利润率就越低。从这个意义上说，产业升级终究还是企业要考虑的战略问题。单一业务对多数企业来说，路会越走越窄。

　　多元化、专业化本来并无优劣之分，都是企业因应环境变迁，追求资本利益最大化的一种产业结构形式，本身就是一个动态的变化着的过程。但是，由于经济学家们的误导，一些企业家不能正确理解业务战略的实质，致使“多元化”越来越成为一个困扰企业家们决策的陷阱，这就需要我们高度警惕了。