不战而屈人之兵——创建柔性赢利模式

　　很多年没有碰到类似SARS这种不可预知而又难以控制的灾难了，就像地震，突如其来地降临使人不可抗拒。然而SARS似乎比地震更让人揪心，因为地震不会传播，而SARS会，所以到目前为止，因患SARS死亡的人数不过几百人，远远低于任何一次大地震，但SARS却因为“人心”使得整个中国经济面临比地震更大的影响。

　　我丝毫不会怀疑以人类今天的智力和中国政府有力的领导，SARS会在不久的将来在中 国彻底控制住。在这里我所关心的是，SARS对中国经济到底有多大影响？SARS暴露出了中国企业在竞争力上存在哪些问题？后SARS时期企业如何在战略层面重构自己的竞争战略。

　　SARS对中国企业的隐性影响

　　我国今年第一季度的经济增长率达到9.9%，是6年来增长最快的，今年前3个月，有超过130亿美元投资涌入中国。如果从总体上来判断SARS对整个经济的影响，应当说，SARS并没有从根本上影响我国经济的发展态势。但从企业层面上，我觉得至少还应当考虑以下这些影响：

　　首先，由于消费者在外出的绝对数量上减少了很多，特别是在北京、广东与山西、内蒙古等所谓的疫区，外出的比例更是大大降低，从而在绝对量上减少了对消费的支出。如果某些终端产品的消费量绝对减少的话，那么影响将是链条性的，比如服装的销售量减少，将会影响服装加工厂，然后一环一环地影响到纺织厂、棉花基地等等。

　　这种影响的链条传递有一个时间周期，比如服装一般投料到成品大致要3～6个月，目前的销量不仅影响已经生产出来的成品，而且会影响到上游厂商对下一季度的备料，会使得相关的企业调整其生产结构和人员结构。所以SARS对中国经济的影响绝不仅仅是目前的统计数字，因为目前大部分中国的企业都不具备所谓的“柔性生产”能力，所以即便SARS结束，企业也将会有一个恢复原有状态的过程，这种过程就像春节放假后的“收心过程”一样，其效率损失不可低估。

　　其次，直接承担着商业与生活往来功能的民航、交通、旅游以及零售业、餐饮、服务娱乐业，在SARS中的损失是最惨重的。但如果SARS控制住，这些行业也是最容易恢复的，甚至还能兴起新的消费高峰。相反，倒是一些像金融、制造、农业、建筑等行业，对潜在的危机没有足够的重视与准备，结果在后SARS时期反而衰退。

　　其三，由于从事商业活动的人减少了外出，从而使得相当一批合同或交易被推迟，特别是企业高层之间的往来减少，“生意是谈出来的”，没有了沟通，自然也没有了生意。如果SARS疫情与人们对SARS的恐惧继续持续的话，这会使得SARS对经济的影响层面远远超出了某几个行业，而是面临着一种经济增长链条断裂的危险。

　　SARS暴露中国企业抗危力薄弱软肋

　　现代经济学有过两次伟大的革命性突破：一次是将消费者的主观偏好作为供给与需求的起点，这使得消费者主导这一符合人性的经济逻辑，在经济学中获得了应有的位置；第二次是将消费者的未来预期作为目前消费的依据，从而正式将消费者信心作为经济增长的主要因素。

　　这两次突破构成了现代企业竞争的基点：消费偏好构成了市场细分的基础，而理性预期则表明，影响经济最重要的因素不是危机，甚至不是战争或灾难，最重要的是对于经济前景的判断或者说不确定性的判断，比如在未来前景不明显的情况下，你如何决定产供销？如何决定自己的业务结构？但是恰恰在这两方面，我认为中国企业都做得不足够好，或者说，大部分企业的赢利模式就是简单的低成本或者大规模，将竞争的焦点集中到产品上而不是消费者的价值上。同样，我们的企业家也把一个企业的发展完全归于“利益”层面，而没有在“理性”的层面上建立企业发展的战略系统，这就使得整个中国经济的增长在很大程度上，是依赖于外延性的扩张而不是内涵性的价值实现，是依赖于物质利益的激励而不是理性的指导。

　　这种靠量、靠物来取胜的企业竞争模式，对于危机的抗冲击能力是比较弱的。在这种情况下碰到SARS，我们的不少企业立刻就被打倒：员工成天提心掉胆，人心惶惶，企业如何做事？大家都不出门了，都没人买东西了，生意怎么做？

　　由于我们从来没有想过员工乃至社会会出现集体性恐慌，所以企业的SARS之战，还没开始首先在思想上就输了：当员工情绪出现波动的情况下我们怎么办？回避或置之不理的结果，是企业气氛进一步恶化，是社会气氛进一步的恶化。

　　事实上“危机”只不过意味着出现了一些特殊的情况或风险，只不过说明我们过去正常的“赢利模式”不再生效，但由于我们从来没有想过会出现这种情况，由于我们的企业发展是一种习惯于“广告轰炸”或者“人海战术”的成长方式，即使是人心不乱，在SARS导致的市场衰退前，我们的企业也不知道怎么办。惟一的办法就是只好等待经济复苏，只好等待需求再度“变热”，而几乎没有主动调整利润模式，主动刺激新需求或主动创造新需求的能力。

　　全世界几乎所有优秀的公司都不会一味地去适应市场，只知道在一种情况下赢利，情况一变就手足无措，而是要去适应变革，引导市场。应当说，这些年经济高速增长把我们一部分企业“惯坏了”，SARS暴露出了我们的企业没有较强的逆境生存能力，或者说抗危机能力。

　　后SARS时代的战略思考：不战而屈人之兵，善之善者

　　就企业层面而言，我认为SARS最重要的影响，表面上，是其打乱了企业正常的生产秩序，造成了整个供产销系统的脱节与错位。而在这种脱节与错位的背后，却是我们的企业缺乏“柔性的赢利模式”，缺乏对经济危机应有的警惕和准备。

　　什么叫“柔性的赢利模式”？当你能够清清楚楚地知道是哪一类客户为你提供了大部分利润，能够让你的员工在30秒之内就能向顾客解释清楚为什么要买你的产品，你的产品有什么不同的地方，你就能够保住你的大部分客户。有人曾经做过一个研究，发展一个新顾客的成本是保持一个老客户回头的8倍，同时，如果你能够把客户的电话或邮件留下，就会增加两倍或三倍的回头率等等，类似这些做法可以大大地使企业的利润实现几何级数式的增长。

　　像这类通过对赢利价值链进行精耕细作的赚钱方式，我把它称为“柔性的赢利模式”。在“柔性的赢利模式”下，当外界经济形势发生变化时，企业既可以通过供应链的整合，通过业务流程的重组，通过财务费用的紧缩来降低成本，也可以通过对特定客户群的优质服务，通过老客户的回访，通过对重点市场之间的平衡来获得收益。

　　在SARS时期，我们应当记住几点，第一，企业的利润不仅仅来自于外部市场的销售量增加，还来自于内部运营成本的降低；第二，企业的利润不仅来自于大量客户购买，还来自于有效客户的购买；第三，你不一定要马上创造出新产品或者新创意，但你可以将原有的客户服务好；第四，大部分客户不会主动来找你，但没有一个客户会拒绝你的服务。

　　SARS很快就会过去，我们应当清醒地认识到，SARS是一场影响到经济的危机，而不是一场经济危机。现在的问题是，我们如何在后SARS时代将损失补回来？并由此将坏事变成好事，重塑企业的战略竞争力？

　　一种最简单的补救就是利用SARS后的经济复苏机会和“新机会”，采取“赢利”措施。在这之中，重要的机会把握就是对SARS持续时间的判断。因为企业对疫情判断的不同，对生产、销售与资源的安排就会不同，这种情况下，准确地判断就会获得“机会利益”。其次是在产品和营销上的创新，以拉动新的需求或剌激出新的消费热点。

　　当然，SARS时期形成的一些消费热点，可能还会继续。比如SARS时期人们对健康的关注，健身场所及其器材、清洁用品也会保持一个相当长的需求期。比如可以预料这一时期相当一批企业的产品出现了积压，因此很可能“放水”打价格战，但我们大家都清楚一个道理，大家都知道的机会可能就不再是机会，所以许多表面上看起来“马上”就可以发财的机会我倒建议你慎重，一个道上如果走的人过多，表面上宽的路反而拥挤。

　　在我看来，最重要的机会是企业重新思考成长战略，也就是说，我们不仅要懂得物质层面的成长，我们的企业家、管理层乃至员工都需要思考，我们靠一种什么理念来对待兴盛与危机，甚至我们应当思考除了纳税之外，我们还应当对社会负什么样的责任。

　　我们这个世界只有永恒的利益，没有永恒的模式。SARS提醒我们，也许我们过去一直都很顺，也许我们一直都很成功，但这并不意味着永远成功。同样是面临“中东石油危机”，为什么位居第七的壳牌能够利用危机成了全球石油公司老大？同样是面临亚洲金融危机，为什么相当多的日本公司一蹶不振，而三星却以其“数字化战略”在手机、LCD、笔记本计算机、随身听等领域让摩托罗拉、索尼等领导者黯然失色(在2001年盈利超过三星电子的只有GE、IBM与诺基亚)？

　　我建议每一个企业都不妨去做一个设想：如果你目前的所有客户都没有了，你怎么办？或者你去想，如果你目前所有畅销的产品突然滞销了没人买，你怎么办？只有在这种情况下，才真正懂得什么是“柔性的赢利模式”———可口可乐的老板敢说，即便我的厂房全都化为灰烬，我也能在3天之内重建可口可乐，这种夸口背后我想是可口可乐有一批忠诚的消费者。

　　这种夸口给我们什么启示？中国企业如果不想在世界商业舞台上，永远做一个低层次的制造商或加工商的话，就需要给自己做一个假设：如果印度、越南甚至其他国家的劳动力成本也比中国低，我们的路在哪里？2001年索尼、松下、东芝、日立、NEC、三菱、富士通合计亏损就达人民币1250亿元，日本一批优秀公司全面衰退的背后，一个重要原因就是台湾公司与相当一批中国内地优秀企业的崛起，从而让日本公司的成本优势荡然无存。同样的道理，当印度、越南等国家的制造成本比中国低的话，中国公司会不会也会出现全线亏损？

　　在大多数情况下，我们竞争的对手不是别人，而是我们自己，只有我们战胜自己，才有可能“屈人之兵”，我以为这就是后SARS时期中国公司最重要的战略。

　　(作者为北京锡恩管理顾问公司总经理，北京大学经济社会学博士，海外归国十大创业人物，美国《财富》杂志签约专栏作家，电子邮件：[e-mail])