销区暗战 谁之过

　　文/吴勇毅

　　“销区分派，是业务员心中理不清的结，难言的痛。干了十几年的业务，每次分派销区，我总一股忧愁上心头，怕啊，怕被分派到‘荒凉边远’的地方。”厦门一家大型啤酒企业销售员周×如是说。

　　“片区分派，其实是企业内另一条看不清的战线，可说是‘暗战’吧。还未和竞争对手展开阵地战，我们自己内部就为争夺片区、划势力范围，有形无形展开激战。”福建一家综合型酿酒厂销售员郭××如是说。

　　“片区的好坏，对一个业务员影响很大，一个好的片区容易让人上手，像我们这样年纪大、学历比较低的人，会很在意销区的分辖。”厦门太古可口可乐有限公司一位老销员黄××如是说。

　　“新区的开发，总是叫我们这些年轻、刚毕业的人去打头阵。其实我们不怨，怨的是企业没有一套科学合理公平的销售管理酬赏制度。有次刚开发个很有潜力的新区，却莫明其妙被调走，令人纳闷。好片区成为‘浊区’，对企业和个人是有杀伤力的，希望避免。”台湾某饮料公司福州片区经理助理小陈如是说。

　　“销售区域，对企业来说，是战略阵地，对业务员而言，则是责任田、自留地，失去销区，企业没法生存，业务员没饭吃。多年来我们一直在探索建立一个富有成效、动态、活力的销售片区管理制度和销售薪酬体系，但总有令人遗憾的事情发生。”厦门一家大型食品企业某负责人对媒体如是说。

　　销区的争夺，是企业无形的“内战”，业务员心中难言的痛。

　　销售区域是指分派给销售员进行工作的一组客户或一片地理区域。销售区域(以下简称销区或片区)，可能有也有可能没有明显的地理界线。通常分派给销售人员进行工作的销售区域一般都包含一些现实或潜在的客户群。因此企业通常要对销售区域进行划分，对销售员进行销区分派。意义在于一是可明确每个销售人员的责任，为一定时期的业绩考核提供依据；二是加强与片区客户的业务联系，降低营销费用，更好实现市场开发覆盖。一般而言，企业分派片区销售员的划分法有如下三种：

　　◆地区分派责任法企业授予某个销售员在某个地区的总负责、总理权，凡企业在该地区任何产品的推广、客户的开发都可在该区进行并均要由该销售员负责接洽管理，并用于一定时期的考核奖惩，其它任何销售员在该地区的业务行为或该销售员任何跨区的业务行为均将被视为无效行为，同时相应予以惩处。

　　◆产品分派责任法企业授予某个销售员在某个产品(品牌)或某个品种的总负责、总理权，且该总理权不受任何地区限制，可自由跨区销售。但销售员无分销其它产品或品种的管理权利，任何僭越其它产品的行为只能被视为无效行为。

　　◆地区产品交叉分派法此等类型较为少用，一般适宜于小企业，新品牌的推广，综合节约营运成本。

　　地区分派法为大多数企业采用，产品分派法次之。

　　三者常见的共同弊病是“跨区窜货”、“山头主义”，虽然三者初衷均是为防止窜货、市场分割而设的制度，但过于教条功利的制度也常“百密而一疏”，也使窜货不时发生，以个人利益为倾向的山头主义盛行。更为严重的是不甚科学严密、掺杂过多的人为色彩的销区分派法正是诱发销区争夺、业务(员)暗战的重要因素。

　　好销区，灰色的浊区？！

　　通常，好销区标准是企业及其品牌在某市场的知名度大，发育成熟，市场网络广，产品占有率高，客户群多，维护市场容易，未来潜力大。从特定角度而言，好销区决定一个销售员的绩效、能力、资薪、升迁乃至命运、岗位。调查表明，分管成熟良好的销区的销售员收入待遇通常比分管一般、劣势的销区要高15-30%，甚至高达50-100%，拥有好销区可能就拥有更多更好的奖金、提成，同样在晋升提拔上也有更多的机会。有时好坏销区之遇有如天壤之别。因此好销区就似金山银海，拥有好销区就等于手握一把开启致富之门的钥匙，走上幸福快车之道，好销区也可说是业务员心中的一块香饽饽。

　　好销区是块香饽饽，每个人都会“虎视眈眈”，想囊入怀中。但问题的关键是给谁？谁给？给谁先不用说，“谁给”就大有文章。在我们中国这个具有几千年封建传统的国家里，“谁给”当然是那些能拍板定案的当家人、一把手，国有企业也好，外资、合资企业也好，销售经理或主管销售的一二把手都能“搞定”、“内定”，差别在于“拍板定案”的程序设计和执行模式科学与否，民主与否，有时这也在很大程度上决定一个企业经营的成败。令人深忧的是，耳闻目睹一些国有企业、内联企业在分派销区，存在着不公开不公平不民主的暗箱操作，使销区分派亦成一个不大不小的灰色浊区，甚或“腐败区”，而一些销售官员自然成了众人膜拜的对象，多少销售员在他周围明争暗斗，争权夺利。那些销售官员挥舞权术大棒，“肥水不外流”，好销区自然成了一些亲信的自留地；不听话、没关系、表现一般的只能捡到“贫土地”或“荒山坡”。如此权力交易、裙带关系的分派所造成的恶果：一是对立冷战，队伍内部分裂；二是跨区窜货，压价倒货，山头主义盛行；三是各自为政，营运资源浪费。甚者，最终使品牌竞合力不断减弱，企业市场覆盖率日益下降，新老好坏销区一起“发烧感冒”，衰弱瘫痪。

　　巧定片区销售酬赏制度

　　分派舞弊，销区腐败在滋生漫延，它不可小觑，但在企业界毕竟是部分现象，这里只意在提醒，而不主述。其实，企业销区争夺，业务“暗战”所造成的“内讧”，更多的是因企业销售激励酬赏制度出现问题，包括销区的开发、布局政策以及对各销区人员的管理调配机制失控所引起的。一般而言，一个先进合理科学的企业销售酬赏分配制度的构成和内容，通常是由基本工资、基本提成、超额提成、开拓新市场成就奖、货款回笼奖、市场网络维护奖(包括价格、通路等维护)组成的。

　　但传统销售酬赏分配制度总把“地区因素”、“差别因素”落下，每每不尽人意，销区争夺、业务暗战不免时常发生。因此防止销区争夺、业务暗战的一个关键，是要平衡协调新老好坏的各种片区给销售员所造成不同影响，消除老大难的片区给销售员的种种不利，为此制定合理有效的片区销售薪酬制度，使他们能站在同一起跑线，放下包袱，鼓足信心，完全投入工作，十分重要。既不能一刀切，搞平均主义，也不可能厚此薄彼，有失公允。因此这里正确制定“yi”系数就非常重要。Yi表示某销售员所负责地区市场的完成任务难度系数。各地区市场的难度系数比例由企业销售业绩专门考核小组负责制定。应考虑的主要因素：I、销区与企业生产基地的距离；II、市场竞争的激烈程度、集中度；III、市场运输的方便程度；IV市场容量大小与开发程度；V、企业及其产品在该区的知名度；VI、企业在某市场销售网络的建立状况。

　　因此动态科学的分配方法就是同一规格产品提成比例可一样，同级别销售人员的底薪、补助也可一样，但可根据不同的地区以往的销售情况乘以一定的yi系数，来形成一个更为合理的分配机制。因此此法可定义为：

　　-区域系数分配法如某产品在A地市场销量一直一般的话，该yi系数可设为1；B地属于公司产品的成熟销区，经销网络强，客户群体多，销量一直比较大，这类市场的yi考核系可设定为0.7--0.8；C地属企业原先的空白市场，开发难度较大，则可将yi考核系数设定为1.1-1.3。此法充分考虑销区地域差别、照顾不同市场开发难度，整体改善销售激励酬赏制度，可较为有效激发销售员的积极性、创造性，使分配片区、调动人员更为容易。如下图所示：

　　其中：Q表示基本工资，x表示基本提成比例，yi表示某地区市场的完成任务难度系数，z表示超额提成比例。

　　平衡销区待遇的贫富差别，防止分派单一、随意分派行为或暗箱操作行为，激励业务员上进心，形成销售队伍内部凝聚力，除了地区系数分配法，以下方法也不失一个较为先进有效的举措：

　　-区域对口合作制此法核心是协作互补共享，让销售走势良好、业务销量大的销区和走势一般、起伏较大、开发困难的销区(也可指新区)实现对口合作或合并，垂直共管，由好销区的优秀业务员(或集体)在不失原区的管辖权益下放心接管差区的业务，实行帮扶，分享差(老)区部分权益，或担当新区的开发之责，享受新区完全权益。目的是充分贯彻“按劳分配，能者多劳”的原则和“谁开发谁受益”的原则，从而形成鼓励先进、鞭策落后、带动团队发展的氛围。

　　-区域定额考核制此法核心是定点定量责任到户，适宜新区开发或新企业创业之初。企业可按片区开发推广难易程度把销区分为ABCDE区，相应地按区域等级设立abcde不同数量金额的定额考核制。考核不可与老区、成熟区等比，考核量额应相应降低2-3档次，考核重在从渠道网络开发、货款回笼率、市场占有率、信息反馈情况等加以评估，而不拘于销售数量、金额上。目的是让一些销售员解除顾虑，放下包袱，轻装上阵，听候安排，不至于为销区的归属、任务能否完成而伤神争执，发生“内战”。一些企业还对新区的开发规定在一定时日内不定计划不排任务，而到一定年限后再据实际定额考核，先松后紧，自由过渡。

　　-区域高薪养工制此法核心是高薪激励、稳定求实，适宜“老大难”而地位重要的销区。通常销售员视差区为畏途，唯恐躲之不及，实在躲之不过，就消极怠工，甚或跳槽。这对双方是种损失。而高薪养工制目的是通过“高工资+低奖励”的分配法，吸引优秀销售员加入，稳定差区销售队伍，充分执行企业各项政策。因为此类销区长期以来就是“老大难”，提升业务量相当困难，高提成不适合，但对企业又是十分重要，寸土不能失，高基薪便成必然。虽人工成本增加了，企业市场长远效益却巩固了获得了，意义深远。

　　以上方法的实施，一个十分关键的点就是销区好坏的有效界定，销售指标的准确制定，因此曾有一些先进企业为此不惜下大血本聘请专业调查公司提供各个市场区域的背景数据、考核标准，事实已证明这样的做法是值得的。起码这是对企业负责，也是对销售员负责。

　　片区销售员分派组合法

　　改善销区的区别，激励业务员上进心，除建立上述科学有效的区域销售薪酬分配制度外，另一个重点就是通过对各个片区销售员的分派进行捆绑，优化组合，来进一步取得理想的效果。以下销区销售员分派组合法可为我们企业一鉴。这与区域对口合作制有些类似，希望加以区别，结合应用。

　　●弱弱组合弱质的销售员，通指文化素质低，学历在高中以下，或初涉业务门道，推销能力差，都为些助销员、促销员、理货员等临时性的岗位，或因种种原因被“下放”的业务员，一般被企业派往脏累苦、不重要的销区或驻点，扮演普通人不愿做的一线战斗员的角色。这种组合资薪成本低，也常被企业所用，以降低营销费用。

　　●强强组合此等销售员文化综合素质高，学历在大中专以上，业务经验丰富，推销成绩显著，为企业所赏识重用，常被企业当成脊梁，派往需“抢险救火”的重要销区，但长期以往，资薪成本高，管理难度大，支出与绩效不一定成正比增长，一般中小企业不乐意采用。

　　●强弱组合此为上述二者的拆解优化组合，将较强的业务员和较弱的业务员进行搭配，发挥出老搭新、强连弱的传帮带作用，组合出1+1>2的良好效果，稳定销售队伍，提高业务水平，降低营销费用，以最少投入获得最大回报。这是多数企业应采取的营销队伍组合策略。

　　有效平衡销区差别，稳定各区队伍，企业就能成功制止销区暗战，擎住前进大旗，迈向胜利彼岸。