悬丝剑下生死博

　　赵云喜，1999年担任罗成特别顾问，并在2000年6月～2002年6月担任亿安集团董事局执行董事。

　　主要著作：《人生成本论》、《企业设计家》、《资本学》等。资深企业战略管理专家。历经海尔集团、三九集团、亿安集团等多家大型企业，担任多家大型企业执行董事和顾问。

　　“黑庄”军师：一次奇特的策划经历

　　1999年3月，我受聘为亿安集团董事局主席罗成的特别顾问，主持亿安集团旗下万燕集团的战略调整。之后，万燕集团被作为核心企业装入亿安科技(原深锦兴00008)上市，从此，在“亿安科技”飚然走红之际，亿安集团也进入大红大紫的鼎盛时期。

　　企业资产的高速增长和人才的快速聚拢，使亿安集团管理的严重缺陷凸显出来，而“亿安科技”本身又有违规操作的隐患，亿安集团成了一个虚胖的病人。作为战略管理顾问，我已经在一年时间里完成了万燕集团上市前后的企业结构调整任务。2000年3月，顾问协议到期，但罗成仍希望我继续主持亿安集团的调整与改革。对此，我犹豫再三:亿安处于资本、人才高速聚拢的“辉煌”时期，但这种违背经济发展规律的人、财聚拢，会形成致命的病态发展态势，一种畸形的利益组织关系十分紧密，如果操刀改革，难度极高；再则，“亿安科技”的悬丝之剑随时有可能落下来，操作过程中的突发风险机率太大。我过去参与海尔集团、三九集团等知名企业的课题、项目或服务，都是锦上添花的事情，都会提高自己的职业声望。而担任亿安集团的高层决策管理者，真正改变企业命运的成功机率很小，从外界影响看，可能产生一些负作用。对于调整万燕集团的组织架构，我并不感到十分吃力，但要对亿安集团内部进行深层改革，则风险较大。2000年4月份的一天(距之后证监会的处罚正好一年时间)，广州二沙岛新世界花园，在他价值1700万元的别墅内，罗成动情地给我讲述了自己从来不愿公开的身世与经历，他的真诚深深感动了我。我能够意识到一个近百亿资产企业管理的社会风险，也十分同情罗成作为民营企业家的难处。坦率地讲，亿安所掌握的巨大经济资源与其主要管理者的管理素质并不匹配。在中国经济资源尚十分匮乏的前提下，亿安的企业资产与管理运营能力显然不对称。

　　罗成有能力获取十分可观的企业经济资源，近百亿的企业规模已经形成，亿安产业的确闪耀着诱人的光芒！至于企业存在非常严重的经营管理缺陷，这更是诱发我参与其中的原因。最后，我决定出任亿安集团董事局执行董事，任期二年。当我坐在罗成身边的办公室，每天在数不清的文件上签字时，我意识到自己已经完全“陷”了进去—我已经成为真正的企业人，而不是置身局外的参谋！

　　从特别顾问到企业的高层管理者，罗成对我前期的策划工作是肯定的，而进入集团管理工作后，罗成也给予我充分的信任，事事商量，每周一封电子邮件。并将和他的坐骑完全一样的奔驰S320拨给我使用，待遇为A3(集团第三位)。我每天埋头处理集团公司内数十个企业的文件，小心谨慎地向罗成提出各种难题的对策，几乎没有向圈内朋友讲述过亿安的事情，我深知此举失败的机率远远大于成功。

　　刚刚开展工作，我就遭遇到了强烈的抵触和打击，反对势力料定我抵抗不了三个月。开弓没有回头箭！2000年6月底，我举家南迁广州，拿出一个决不回头的架势。他们看到我决无退意，于是，态度大大改变，由抵触转为妥协。而我自己则决心融入亿安集团的文化氛围中，而不是格格不入的“另类”或过客。

　　刮骨疗毒：亿安改革180天

　　亿安的确是个危重“病人”，各种危机环环相扣，职业腐败和惰性也积重难返。亿安最需要的是时间，必须采取急救疗法抢在中国证监会的“悬丝之剑”落下来之前，完成企业的重大调整。罗成下了最大的决心推进亿安的改革，希求在最短的时间内摆脱亿安的困境，也改变自己的命运。在2000年4—5月份之间，我向罗成提出了自己的基本思路：

　　第一步：治病与赶路。

　　亿安好象一个身患重症的危难病人，治病要紧，还是赶路要紧？如果不革除顽疾，赶路又有什么意义？但是，如果停下来治病，企业会死在眼前；如果只赶路不看病，企业会死在路上。因此，必须打出“发展是硬道理”的旗号，在动态的发展过程中根治企业腐败。

　　因为时间紧迫，我提出从上向下的改革方案，罗成早有同样的构思，于是决定先改组董事局。由于亿安集团的股权关系十分简单，又缺乏必要的约束机制，我推崇大量引进独立董事，改变企业治理结构，建立强有力的约束机制，匡正企业行为。于是，亿安集团聘请了多名德高望重的知名人士(在此不便公开姓名)担任独立董事和董事，由我担任执行董事，形成了非常豪华的董事局阵容。这些国际、国内知名专家和企业家，对推进亿安集团的制度建设起到了重要的作用。这项工作在2000年6月4日正式开始，也是亿安集团内部改革的正式启动，虽然难度和压力很大，但推行的进度还较为满意。

　　另一方面，亿安集团在畸形的发展历程中埋下了许多隐患，个别中、高层领导因为历史原因不再适合留在管理岗位上。亿安毕竟要考虑长久、健康发展问题，必须改变原有的权力结构和利益结构，罗成决心“杯酒释兵权”，推进高级管理层的改组，也去了自己的心病。

　　从2000年7月下旬开始，亿安集团总部进入了非常的调整期。按照罗成的既定思路，更换了原任总裁，调整了部分高层管理岗位，聘请了具有很高声望和业绩的新任总裁。但是，原总裁出于大局及时让位后，新任总裁却因故迟迟未能到位，一直到2000年11月25日，新任总裁才正式到任，离中国证监会下达行政处罚通知书只差15天！

　　在这半年左右的时间里，原总裁退居执行总裁，新任总裁虚位，集团又处于大幅度的调整时期，作为集团董事局执行董事，我承担着从未有过的压力。由于前后衔接出现了一段时间的权力转移期，形成了权力危机，客观上又为新的投机者创造了机遇，形成了新的隐患。也就是说，我们在矫正罗成草率决策和企业超速成长过程中所出现的隐患时，不得不以更快的速度调整，于是，在一定程度上形成了负反馈，出现了新的危机。

　　事实上，亿安集团新老两位总裁都是非常优秀的，职务变更主要是出于角色转换的需要，其主要原因更在罗成身上。真正的问题并没有出现在两位领导人身上，而是出现在角色转换期的中层。

　　我十分清楚，亿安的改革付出了较大的代价，许多安排属于妥协的结果，但并未出现伤筋动骨的后果。无论如何，亿安总算有了监事会、董事局和总裁班子的角色定位，总算看到了一点企业治理和管理结构上的层次，不同的角色在逐步发挥作用。同时，必要的人事变更也为重塑亿安奠定了基础。

　　第二步：企业结构调整。

　　在经营方面，亿安存在最大的问题就是资金流向不合理，产业资本与金融资本不协调。亿安在股市获得了较大的现金流，成为中国第一只百元股。但股市募集的资金应该用于产业发展，不应该挪到股市去跟庄。熟悉亿安集团的人知道，罗成缺乏踏踏实实做实业的心态，而且越来越急功近利和浮躁，巨额资本掌握在罗成手上，时时刻刻有草率投资的危险。因此，我提出加大实业投资力度，将大部分在股市上的资金，沉淀为生产企业资产，以求亡羊补牢，这才有了收购河南新乡环宇电池等一系列重组。

　　收购环宇电池最重要的是实现亿安产业的关联性，并把罗成对股民的承诺填实。此前，罗成为了拉升股价，吹出了一个“纳米”电池概念，而且购买了清华大学某教授的电动车轮毂技术。但这两项技术缺乏真正产业的支撑，虽然罗成后来组建了纳米电池的研究室，但离真正的产业化距离很远，收购环宇电池正好将两者关联起来。

　　一方面，新乡环宇电池拥有良好的质量，85%出口国外，而他们的镍氢电池隔板已经是准纳米级的了，正好需要更新的技术引导，将纳米电池技术与电池产业组合，可以从根本上缩短高科技产业化的距离。再则，环宇电池是一个有10多年历史的纯制造型企业，完全不懂得资本运营，具有潜心发展实业的平稳心态，与亿安集团正好形成互补。

　　另一方面，亿安力推的电动车更需要优质的电池组，如果将以生产电动工具电池为主的环宇电池与电动车组合，可以说是珠联璧合。同时，将新乡环宇装进“亿安科技”(000008)，使“亿安科技”成为真正的绩优股，最终保护了投资者的权益，修正了“亿安股价操纵案”的错误。

　　可以推想，亿安集团如果能将股市上采取不合理手段募集的资金，最终形成合理的企业投资和可观的经营业绩，那么，即使哪一天证监会下手处罚亿安，也会手下留情。更何况，亿安在整体运作上属于受益者，有足够的实力承担过程风险。当然，收购环宇电池不仅能够在一定程度上规避企业风险，同时还可以营造更好的融资平台。

　　在收购环宇电池这一举措中，罗成的确做到了力排众意，完成了此项决策。在与环宇电池签定全面合作协议时，虽然远在河南新乡市，罗成还是邀请几大银行行长一同前往，目的是为了显示亿安集团投资实业的实力和决心。但由于2000年底证监会开始处罚亿安集团，亿安集团只好终止了此项投资，并将已经投出的部分资金转为借款。然而，新乡环宇利用这些借款加速拓展市场，他们在2002年销售额已经达到了7个亿，应该说完全可以支撑亿安科技的业绩。

　　至今，真正的知情者都为之惋惜！

　　第三步：提前分拆亿安集团，以免倾巢覆没

　　作为高速发展的亿安集团，在刚刚形成规模时，尚未理顺母子公司之间、合作企业之间的管理关系，企业的外部交易型战略与内部管理型战略也不协调。此时的亿安集团好象一列加挂了60多个车厢的火车，所有的负担都加载在一个火车头上，不仅负担重，风险也过于集中，因此，应该考虑适度分拆。在推进实业投资的同时，2000年9～10月份，我将主要精力用于亿安集团的分拆。分拆亿安主要基于两个方面的考虑：一是亿安存在股市操纵案风险，证监会一旦处罚可能会全军覆没；二是亿安集团尚缺乏集团化经营管理的经验，下属企业存在非常大的管理漏洞；再则，亿安集团下属企业的产业关联性较差，一揽子管理非常艰难。我多次向罗成提出，改变集团的行政化、大一统管理方式，将集团分拆为4～5个专业化集团公司，如电子产业集团(以万燕集团为核心企业)、动力产业集团(以环宇电池为核心企业，包括电动车等)、城市产业集团(以亿安广场、广园东路为核心企业)、商业酒店集团(以亿安体育、柏顿酒店、花地名珠酒店为核心企业)等，形成矩阵式管理架构，充分发挥各专业公司的活力，降低集团公司的压力和风险。

　　分拆之后，集团公司成为“旗舰”，人员由原来的80余人减少到30人左右，主要负责集团公司的战略规划和品牌管理，而各产业集团和下属企业成为实实在在的法人实体，一方面推进现代企业制度，以独立法人治理结构适度控制罗成决策和调集资金的随意性，另一方面划小经济核算单位，减少集团公司负担，激活企业创造力。

　　考虑到以前的改革多是从上至下，由老板强制执行，此项调整措施，我先从总裁团(亿安集团最高管理层)成员开始做工作，由总裁团形成共识后提交董事局批准。结果，亿安集团总裁团多数不赞成“大一统”的管理方式，基本同意分拆方案，之后，由总裁团集体向董事局做了一次集体汇报，但罗成和即将上任的新总裁暂时未能同意，主要障碍在罗成，此事进展缓慢。

　　我十分清楚，亿安集团之所以走到现在这种地步，和罗成的性格与管理方式有根本关系，也是亿安集团企业文化的基本特征。罗成习惯于家长式的管理，下属企业尽管在工商注册上属于独立法人，但在实际经营管理方面并不行使独立法人权力，自然也不具有独立生存的能力。罗成之所以能够挥洒自如地调集资金，严重违规操作而无人能够予以约束，原因就在于亿安旗下多数独立法人不能行使法人责权，这也是至今亿安集团几乎全军覆没的内在原因。

　　应当承认，加盟亿安集团的多数人才是非常优秀的，亿安集团所选择的多数经营项目也是非常好的，具有技术、市场和人才等多方面的优势。同时，亿安集团多数企业和项目的投资也比较充裕，比如万燕集团的投资就达两个多亿。但是，为什么亿安集团大多数企业亏损非常严重，集团公司一旦受挫便全军覆没呢？其答案就在公司治理结构和经营管理机制上。

　　第四步：建立严格的“责权利”体系，保证企业健康发展。

　　不能够建立一个责任与利益对称的管理机制，企业内部必然存在严重的职业腐败。也导致一些庸才、甚至违规乃至违法的人，仍然贪恋并不能胜任的职位。我向罗成提出建立严格的“责权利”结构体系，强化法制和经营管理责任，明晰“责权利”关系，建立绩效评价和责任追究系统，彻底改变无人负责的局面。同时，划小核算单位，使每一个企业相对独立，责权明晰，使每一个企业管理者没有推诿空间，自己解决自己的融资和生存问题。

　　坦率地讲，大概是因为我有过海尔集团、三九集团经历的缘故吧，我对亿安集团的管理状况和企业文化感到十分不适应，我多少感受到了一种“江湖”气息。以上几步举措的推进，虽阻力重重，但推进效果基本达到了计划要求，阻力最大的，就是明晰企业的“责权利”关系，一套《责任体系推进方案》阻力重重。

　　亿安集团从上到下60多个法人实体，100个亿的运营资产，怎么就找不到一个能够负责的人呢？我感受到了一种荒唐的企业逻辑，更产生了强烈的恐怖感！试想，即便是国有企业，还存在严格的行政约束和法律约束，国外的私有企业或新生的中国民营企业，更是存在倾家荡产和跳楼自杀的风险！哪里能找到像亿安集团这样的企业环境，只有权力和利益，没有风险和责任呢？我意识到改革触及到了根本的问题，也是遇到了企业文化的核心问题。企业管理架构的调整，只是表象的变换，真正决定企业生命的，是深层的企业文化。

　　我下了最大的功夫与罗成沟通，并发动集团管理班子拿出了方案。应该说，罗成为此付出了最大的努力，他不仅通过专门的会议推进“责任体系”，还专门找到主要管理层强制推进，甚至发脾气拍桌子。但企业文化的改造，决非朝夕之功！

　　亿安的改革，于我个人而言，并非悲悯的人文情怀、强烈的社会责任和理想化的美好愿景所能左右，从行为学的角度看，毕竟缺乏权力的保证和利益的驱使，作为浸润其间的个体，终究要保持一种平衡。

　　亿安科技股价操纵案爆发之后，亿安集团的资产仍得不到有效保护。我最强烈地感受到：没有什么比物欲的贪婪、权利的贪婪更可怕的了！此时的亿安，实际已经是隐藏着定时炸弹的残局，为什么还有人火中取栗？如果说以往我只看到了亿安的伤口，那么，现在我则真正发现了病态企业的毒细胞！我甚至在一种难以表述的情绪中，企盼着某种外力的介入。

　　罗成希望一位强人来扭转危局，也想通过一定的外力来改变内部格局，但新总裁到位却比预计推迟了差不多6个月。当新任总裁在2000年11月25日正式上任，实际只是在半个月内，中国证监会的行政处罚通知就已下达。虽然罗成封闭消息，但核心层都非常清楚，亿安已经进入了非常时期。

　　新任总裁具有十分丰富的管理经验，并具有稳健的处事风格，到任后即提出了整体战略管理的新思路，在亿安集团的主要管理层迅速形成了共识。事实上，如果罗成能放得开，信任新总裁应对危局应该是很好的方式。而且，通过半年左右的争斗与妥协，亿安集团内部基本趋于和谐，新老管理班子基本保持协调一致，共同应对企业的难题。

　　但罗成对新总裁缺乏信任，新总裁就任3个月就有点耐不住性子了。2001年4月初，罗成对新的管理班子极为不满，他数次提出要改变当时的格局，他对我说：“现在的状态我一秒钟也忍受不住了！”我不赞成罗成的这种高速“负反馈”状态，如果在此关键时刻再有大的动荡，亿安集团将不堪承受。一个企业的成败，外部环境是条件，企业自身是根本。而要改变企业腐败，尽管企业自身调整的代价小，成本低，但力度也有限。从亿安的现实情况看，很显然，尽管我们尽力依靠内部自身免疫力来解决企业腐败问题，但外部环境已经不再许可了！

　　2001年1月初，中国证监会对亿安集团的行政处罚公开，亿安集团经历了180天的动荡。从2001年元月开始，亿安进入了全线退守状态，完全失去了主动操控局面的能力，2000年6月份推出的企业变革自然也无法延续。2001年4月26日，证监会对亿安科技案的处罚正式公布，亿安已成为不堪一击的惊弓之鸟。当时我想，如果能再给亿安180天的时间，亿安的内部调整应该有了眉目，可惜晚了一步。

　　尽管我一直注重把握企业变革的成本，尽量减少改革的震荡。但是，亿安集团毕竟是一个携带恶性肿瘤的躯体，没有外科手术是不行的。我多次提示罗成：再挺一挺，挺一挺！事实上，在推进亿安的改革方面，无论是董事局改组，还是高层人事调整，在关键时刻，几乎都是罗成打退堂鼓的，罗成的改革有点叶公好龙。

　　尽管180天刮骨疗毒式的调整存在很大风险，尽管这项改革最终未能改变企业的命运，但我不认为它是失败的。作为一个企业生命体，她毕竟带着求生的欲望，为生存做过努力。而亿安人在企业的最关键时期，没有出现过内讧和背叛的行为，在亿安科技案移交司法处理时，即便是在罗成出逃之后，亿安集团高层无一逃匿，均能直面现实。

　　然而，亿安人头顶的悬丝之剑终于砰然落下，使亿安人的求生梦想化为泡影！