光明乳业：携“轻资产”模式转战南北

　　龙头企业歼灭战

　　作为市场领先者，光明乳业依托江南大本营，大举攻城略地。

　　在资本蜂拥而入的乳业热潮中，乳业巨头又如何应对变局？

　　2003年3月27日，光明乳业董事会通过了变更公司法定名称的议案，公司名称从“上海光明乳业股份有限公司”改为“光明乳业股份有限公司”。而查阅光明年报得知，光明的外地业务已占总营收的64%，光明不再只是“上海的光明”，而是“全国的光明”。

　　4月16日，记者走进光明乳业位于上海吴中路办公楼，大楼内窗明几净，颇有几分大气。光明公关经理龚妍奇骄傲地告诉记者，这栋楼是美国建筑师招标设计的，“据说还是copy一家银行布局的呢”。的确，经过11年的变迁，光明的视野早已今非昔比。在得到上实食品、达能、东方希望等实力资本的注资后，光明更是脱胎换骨，视野也早已不再局限于当年农场局的小框框了，而是力争在5年时间内进入世界乳业25强。

　　记者走进龚妍奇的办公室时，恰逢光明乳业正在内部进行小包装高铁牛奶的口味调试，据龚妍奇介绍，目前光明已有9大类190多个品种，品种之多为全国第一，光明要“让每个人都能找到合适自己喝的牛奶”。为了开发新品，光明已在全国设立了四个研发中心，而为推广乳制品在各地市场的普及，光明甚至潜心研究各地区人的不同口味，据龚妍奇说，光明在湖北研发的新品就是“辣味酸奶”。科技所引领的新品研发给光明带来业绩提升，据龚妍奇介绍，颇受女性热爱的芦荟酸奶曾创下一天25吨的销售纪录，而一盒芦荟酸奶的容量只有125毫升，那25吨“要多少盒啊”。

　　“一盒牛奶，光明只能赚几分钱，”龚妍奇说，而正是靠一盒一盒地赚，光明去年的盈利达到了3.7亿。正是在光明人的努力下，2002年，光明实现了液态奶销售额55%的增长，继续保持销售额全国第一、液态奶市场第一、酸奶市场第一、收奶量第一，以及盈利能力第一的优异业绩。而在资本蜂拥而入的乳业热潮中，作为市场中的领先者，光明乳业该如何应对变局呢？

　　打好三大战役

　　面对竞争，“光明会采取聚焦原则，我们不是一直在说三大战役吗？”光明乳业董事长兼总经理王佳芬口中的三大战役，就是华东、华北、华南战场。而光明“聚焦法则”的具体策略就是：以盈利为保证，集中优势兵力打歼灭战，先把消费能力高的市场做好。长江三角洲、环渤海区域、珠江三角洲，是光明必争之地。

　　华东保卫战

　　很少有人知道，“光明”品牌还是江泽民同志1952年出任上海益民一厂厂长时注册的；而现在上海人熟悉的“可的便利”，其名称也来自光明乳业的前身——英商“可的牛奶公司”。“上海人都喜欢光明，”龚妍奇认为，上海人即使只是出于历史的沉淀感，也会青睐光明。

　　上海市场是光明的立身之本，但光明并非毫无竞争对手，而且也曾打过场漂亮的“保卫战”。早年全佳、真元、均瑶为争夺上海市场，首先祭出“价格战”这个法宝，将他们950毫升“屋顶”型包装鲜奶的售价定在5元上下，而光明相同产品的售价为6.8元，所以其产品一上市，便抢得一部分对价格敏感的消费者。而光明为应对这突发的价格战，迅速收购了“三岛”这个副品牌，同样以5元的价格与全佳等竞争。收购“三岛”后，光明建立了从低端产品5元到高端产品12元的价格防守体系，在成功进行价格防御战后，光明在上海的市场占有率一直维持在80%左右。

　　曾是光明员工的劳兵也指出，1997年王佳芬就表示，首先要把华东区做强做大，这是非常有远见的。由于保鲜的关系，鲜奶的辐射区在300公里以内，这就包括进了南京、杭州等周边市场。现在经过多年努力，光明已完成了江浙一带的布局，光明在江浙沪市场的占有率都已达到60%以上，在杭州、南京、宁波，光明都是第一品牌。

　　华北攻坚战

　　在北京，三元的地位就是光明在上海的地位。但光明要打全国市场，北京是必下之城。早在1998年，光明就在北京市场插下颗钉子，但这家厂由于规模较小，到2001年就不能担负起京津市场发展的需求。为进一步开发北京市场，提高市场占有率，刚刚在“华东战役”中大获全胜的光明，于2001年12月在北京顺义大规模投资1.4亿元，建设日产能力达200吨的保鲜液态乳品加工厂，产地销型的保鲜奶生产基地已初步形成。而今年4月10日，光明乳业又宣布对北京光明健能乳业追加投资9959万元，光明在华北市场的份额还将进一步扩大。目前光明在京津市场已进入一线品牌之列。

　　华南迂回战

　　作为我国三大乳制品重消费带之一，华南一向是兵家重地，但华南却是个很难吃透的市场。由于华南鲜奶收购价奇高(收购价约为北方收购价的三倍)，当地市场的自有品牌质量较弱。华南市场的主角是伊利、蒙牛两大北方狼再加燕塘、风行、香满楼、达能等广州四小虎。但自从法国达能将其在中国的乳品工厂，悉数交给了光明，并将品牌与管理层，全权交给光明打理后，光明在华南市场的拓展，形成了“光明”和“达能”两个强势品牌。

　　而随着广州达能管理权的转让，光明基本实现了对京津地区、长江三角洲和珠江三角洲三大牛奶重度消费区的直销格局。

　　“轻资产”模式突进

　　在光明乳业成功上市融得9.46亿元现金后，记者询问王佳芬，光明过去的“轻资产”运行模式是否会改变。王佳芬认为：“融资和轻资产管理之间并不矛盾。”光明作为一家上海公司，在资源上并不占优势，如果不用轻资产管理(asset-light strategy)的盈利模式来运作的话，就难以和伊利、蒙牛这样具备成本优势的奶源基地公司竞争。“光明会坚定不移地采用轻资产管理模式，当然也会同时扩大一些奶源基地的建设，我们的融资是为了更快地发展，并不是为了取代我们的轻资产管理模式，”王佳芬说。

　　去年乳业整合如火如荼，光明乳业也收购了湖南派派和江西英雄。面对未来，王佳芬表示，光明将把并购和轻资产管理“一起做”，“既有资本的力量，再加上轻资产管理的模式，我想光明的发展会更快一点”。

　　光明乳业的轻资产管理战略得益于麦肯锡的指点，麦肯锡对“轻资产”的定义是，企业的经验、流程管理、治理制度、品牌、人力、价值观都属于“轻资产”范畴。以轻资产输出扩张，相对于用资本来经营，会获得更强的盈利能力、更快的速度与更持续的增长力。而王佳芬在光明乳业年报业绩分析师会议上也宣布：在完成全国布局后，光明乳业将向无形资产要效益。

　　王佳芬对光明轻资产战略的思路是，在当前各行业激烈竞争状况下，企业必须重新思考商业手段，轻资产战略值得尝试。暴利时代结束了，投资收益率日益降低，一味建厂不明智。如果将生产制造外包给其他公司，自己可以专注于产品设计研发、销售、服务与品牌推广，通过输出管理、技术与品牌获得超额利润。

　　轻资产战略的运行使得光明的全国布局游刃有余。光明在全国布局上采取了类似定牌加工(OEM)的方式，光明以自身品牌、技术、管理经验和经营理念等无形资产作投资，以定牌加工的方式委托加工企业生产“光明牌”各类乳制品。公司采用这个方式是有前提的，首先一定要完全按光明的品控标准进行加工生产，而且要在当地先打出市场，保证市场销售的一定规模，否则便不采用这种方式。

　　从2000年开始，光明与杭州乔司、金华佳乐乳业、天津梦得思露、上海波蜜、青岛开开加等签订了OEM协议。OEM已经成为光明在收购兼并和开办工厂之外，频频采用的重要策略。王佳芬认为，要让OEM长久，首先一定要增加对广告的投入，品牌要有足够的市场号召力；其次才是完整的质量标准和管理体系。因为王佳芬觉得，要用“轻资产管理”模式来运作公司的话，广告投入是一定要增加的。而品牌“对于牛奶这种快速消费品而言，影响力是很深远的”。