沃尔玛在中国的临界点

　　机会正从本顿维勒总部到中国的路上慢慢丧失。CEO李斯特能够说服大股东沃尔顿家族，来完成他的中国攻略吗？

　　文/本刊记者周一

　　在石景山区八角附近这个半径不足500米的极为普通的老北京街区里，众多的零售商都 试图插足，以进一步演绎自己的版图梦想。

　　沃尔玛只是其中的一个。

　　2002年上半年，在八角经营数年的物美超市，服务员开始笑着说“您好”、“谢谢光临”。与此同时，南边50米处一家百货商场开始清理存货准备关门，而北边约300米处——普尔斯马特会员购物广场石景山店正准备开业。

　　多半年过去了，紧邻物美，上海联华的一家社区店悄悄开张，而普尔斯马特则关门逾月，据说正忙着把原来的会员店改造成购物广场。从其身后走约三分钟的路，两座新的建筑物比肩而立，同时接近竣工，隔着一条新修的马路，一边是东方集团的东方家园，一边是沃尔玛即将在北京开的第一家店—山姆会员俱乐部石景山店。

　　在《财富》最新的2002年全球500强排行榜上，沃尔玛由去年的第2位升至第1位，竞争力排名则为第5位，然而这似乎并不能够消除其大部分投资人的隐忧，他们说，“除了不断地开新店，她还能有什么惊人的表现呢？”

　　1996年沃尔玛在深圳登陆时所掀起的零售业地震，在其首次登陆北京时似乎并没有如期上演。物美高层表示，“沃尔玛并没有给我们带来多大恐慌，因为业态不同，倒是改造后的普马可能会成为我们最大的竞争对手。”

　　普马的易辙，看起来像是沃尔玛到来前最热烈的前奏了。

　　来中国前

　　1991年，沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿去世的头一年，沃尔玛在美国境外开设第一家国际店—墨西哥店。随后11年时间里，罗伯森·沃尔顿接替其父担任沃尔玛集团董事会主席，雄心勃勃的首席执行官波比·马丁，将沃尔玛海外扩张的步伐从欧美大陆的阿根廷、巴西、加拿大、德国、墨西哥、波多黎各、英国一直推进至亚洲的中国、韩国。对于沃尔玛的跨国拓展，他显然抱有浓厚的兴趣，在这期间他甚至一直兼任沃尔玛国际部总裁。与波比·马丁一样，2000年接替其担任CEO的李斯特同样热衷于跨国拓展，目前他正在酝酿进军日本的计划。

　　对于两位CEO的主张，沃尔玛的大股东—沃尔顿家族第二代领导人并不以为然。12年来沃尔玛在海外共设立了1288家店，与其自创建以来40年在美国本土建有的3400家店相比，在2002年这些占据其总数27%的海外商场为沃尔玛的销售总收入仅贡献了16%。最重要的是，12年来沃尔玛在海外的扩张差强人意。虽然在加拿大、墨西哥沃尔玛已经成为当地零售业老大，但是在英国，沃尔玛1999年斥资110亿美元收购的当地排名第三的ASDA连锁零售企业，融合过程却比想像中难得多。而1995年进入的阿根廷、巴西和1998年进入德国时，沃尔玛都遭遇了失败。在巴西沃尔玛率先采取降价方法与对手竞争，很快在随后引发的价格大战中大告亏损。而在德国对于本土竞争对手的顽强、供应商的古板、贸易协会的强大，都让沃尔玛深感意外。然而，即使有了海外经验，中国在沃尔玛眼里，看起来依然扑朔迷离。

　　折戟上海

　　九十年代初沃尔玛即将目光投向亚洲，中国成为沃尔玛跨入亚洲的第一站。对这个并不熟悉的国家，其实李斯特保持了很高警惕。据泰国正大集团总裁助理柏喜文透露，沃尔玛甚至一改过去在欧美国家独自扩张的模式，特意选择与正大集团双方合作。1995年沃尔玛与正大集团旗下零售企业易初莲花合作，共同在上海开设第一家店—杨高店。在筹备了近一年，新店即将开业之际，沃尔玛却黯然从上海退出。此中原因参与各方都讳莫如深。

　　CEO李斯特根本就不可能想到，从此以后沃尔玛开始了长达8年的、为了进入上海市场而做的种种努力。

　　让沃尔顿家族更为难堪的是随后的一场“地震”。当沃尔玛创始人老萨姆1992年逝世之后，沃尔顿家族内部可能出了一些问题，萨姆的弟弟巴德·沃尔顿不知做出了什么决定，而这导致沃尔玛进入中国刚刚伸出第一只脚即停步，即发生这场地震的根本。

　　作为沃尔玛某种形式的“翻版”，易初莲花因为最早进入上海，不但稳住了进军中国的“脚跟”，并且赢利可观，其内部高层不讳言，“在进入中国的外资零售企业当中，易初莲花是赢利状况最好的。”而沃尔玛直到今年才与上海有关方面达成2005年进入上海开店的协议。业内甚至有这样的玩笑，“沃尔玛进不了上海，是因为沃尔玛的老爷爷(巴德)在上海。”

　　布局谜团

　　出师上海不利，李斯特用最快的速度打通了进入中国的另一条通路—登陆深圳。1996年沃尔玛与“深国投”合作，以深圳为中心开始了在中国的布局。至今近7年时间里，沃尔玛在中国先后开设26家店，形成四大板块。其中，以广东沿海附近城市为主线，在深圳密集设立了9家店，东莞1家，厦门2家，汕头1家，福州3家；在东北三省则蜻蜓点水地设了6家店：沈阳1家，哈尔滨1家，长春2家，大连2家；另一板块则跨越广西、贵州，在广东西面的云南昆明布下了3家店。

　　但其布局意图却让人揣摩不透，业内有人因此戏称之为“剑走偏锋”。国内零售专家顾国建分析指出，出师上海受挫，使沃尔玛在失去中国最大的城市市场的同时，亦使她的中国战略大为受阻。因为，从地域位置讲，上海是最容易进行中路突破(长江走廊)、两翼齐飞(南下北上)的战略要地，同时南方地区供应商大多规模较小，很难支撑其在全国市场的扩张。

　　据公开信息，未来3-5年是沃尔玛在中国开店的又一高峰期，这一阶段约在中国增开50家店。而这些目标将很有可能密集于中国三大城市—北京、上海、广州。据麦肯锡的一项研究，在这三大城市随着人们日益富裕，能支持250家超级购物中心，每家的年销售收入约在2400万美元至3600万美元之间。在北京沃尔玛石景山店预计于6月5日开业，第二家店据说选址已经确定；在上海沃尔玛已经与中国国际信托投资公司携手签订了2005年进入上海的相关协议。而在广州沃尔玛可以继续施展其最拿手的本领—“密集”设店，在美国沃尔玛曾经创造的纪录是，两家商业面积约1.7万平方英尺的沃尔玛超市，最近只相距8公里。

　　一些业内人士分析，沃尔玛目前这种零散的布局实际上为它在中国市场上的竞争带来了很大障碍。在美国，其赖以成功的重要策略是“市场饱和战略”—每到一地，沃尔玛即以20英里左右为间隔，密密麻麻开满店，这样既避免其他公司进入，同时又充分发挥配货中心效率，降低了运营成本。但是现在在中国，由于布局区域广、密集度极低，大部分商品采购沃尔玛根本不可能也不愿意形成统一，因为那样所增加的物流成本将远远高于其所达成的价格优势。沃尔玛的国内供应商亦透露，除深圳几家店统一采购之外，其他店铺大部分商品几乎完全是单店采购。如此从商品的采购量上来说，沃尔玛并不能从供应商那里拿到多么优惠的价格，这样自然很难保证其“天天低价”的承诺，而在美国沃尔玛的成功正是依靠比对手低15%的价格。

　　也有一部分人认为沃尔玛目前在中国的布局，目的在于未来多年以后以这四个板块为基点，在整个中国东南部形成合围之势，这样当店铺数量、密集度达到一定程度后，即可以在中国克隆其美国模式，实现统一采购、统一配送、天天低价等。但是这或许是一个过于遥远的梦，目前在美国沃尔玛共开了3400家店，而且大多集中于美国南部地区，依靠创业以来40余年的功力，沃尔玛才牢据全球连锁业榜首。在中国，李斯特能够说服沃尔顿家族，用40年的时间来规划其市场攻略吗？

　　2002年沃尔玛在中国计划进入的重点是一线城市，而实际进入的几乎都是二、三线次级城市，开店数量从预计到实际落差也甚大。

　　从本顿维勒到中国的路上

　　对于权力高度集中于总部—美国阿肯色州小镇本顿维勒的沃尔玛公司来说，其遥远的跨国市场任何一点改变都相当艰巨。过去沃尔玛所取得的巨大成功，证明着沃尔顿家族的强大，这是每一个沃尔玛的CEO都必须面对的，李斯特一样不能避免。在其12年跨国进程中，如何授权、本顿维勒如何控制其全球的任何细枝末节，始终是CEO们极为谨慎的事。

　　正大集团柏喜文表示，高度集权造就了沃尔玛的成功，同时也是其跨国失利的重要原因之一。据业内信息，即使在今天，沃尔玛中国某地的店长依然无法决定该店的采购品种，“他只具有建议权，中国总部会最终给出判断”。在中国的昆明、哈尔滨、深圳三地，什么样的商品最适合当地的人们，这恐怕已是沃尔玛中国总部的难题。

　　在与中国有关部门的谈判中，对于本顿维勒的章程，沃尔玛从不改变。一个业内人士表示，“沃尔玛太过强硬了”，有时候沃尔玛的人们只能看着机会从本顿维勒到中国的路上慢慢丧失。于是往往“在沃尔玛谈判破裂的地方，她的对手家乐福、欧尚等迅速切入，很快就大功告成了”。Retail Forward公司分析师在一份报告中指出，“规模过大可能使沃尔玛官僚主义滋生，也使其在商品和客户关系方面导致失败。”

　　1月8日沃尔玛中国宣布其在中国结束了6年的亏损。然而沃尔玛高层亦透露着隐忧，未来是否赢利还很难说。比如在北京开店需要继续投资，赢亏还很难断定。2003年初沃尔玛总部宣布，5年之内在美国沃尔玛超市的数目将由目前的3400家增至5000家。相对来讲，海外市场仍旧只是其一小部分。

　　从萨姆沃尔顿创建这个巨无霸开始，在这个大家族的掌控之下沃尔玛一直注重在美国本土的扩张。看来，CEO和董事会之间的博弈还将继续。