把接班人扔进深水

　　□光辉国际咨询(北京)有限公司总经理程原

　　谈到企业对接班人的培养，不得不谈到国外企业的成功经验。国外的企业领导者会将很大一部分时间和精力花在人才培养和接班人的选择上。连GE的杰克·韦尔奇也表示自己有50%的时间用在了人的身上。一些跨国企业在培养或寻找COO、CIO等副手的时候就带有接班人的概念，这些人很可能在几年后能取代现在领导者的位置。

　　基本上90%的跨国公司都将接班人培养的问题提出来，因为这是一个普遍的问题，而在对员工进行职业规划，人才和团队的培养上，企业也都会花很多时间和精力去亲自做。培养接班人已经成为企业当前领导者业绩指标中很重要的一个衡量标准。

　　转过头来看国内的企业，往往是企业在突然扩大，而企业内又没有人懂此业务的时候，领导者才会花钱去“买”人才，而这样的做法仅仅是解决人才“紧缺”的问题，而不是纳入一个人才培养体系来看。

　　另一方面，国内的民营企业往往是在“守城”阶段才引进人才，是利用这些人才的已有经验将自身的制度健全的过程。而这样的人才得到的可能只是丰厚的薪酬，做的也只是推波助澜的工作，是否会成为企业的接班人就很难说了。这也是在对企业领导调查中为什么会有80%的调查者认为“企业未能建立经理职业长远发展计划”是企业人才管理现存的主要问题。

　　所以说，国内的企业在“选人”阶段就没有按照“接班人”的标准去要求，这个问题没有转化，后面的培养也就无从谈起。

　　当企业有了接班人的培养计划之后，又该如何去做呢？在对培养企业接班人的最佳方式的调查中显示，76%的被调查者认为梯队培养计划是最佳方式，其次还有“在不同岗位和地域环境培养高潜质人才”、“有意快速提拔高潜质人才”等做法。

　　这些方式都表明了企业领导者要经常地给自己的培养对象提供不同方面的机会。在跨国企业中，这种机会往往是地域上的调整，让接班人在不同环境、不同市场和不同文化中的锻炼，培养其全球化的思维方式和领导力。这就像把这些未来的接班人扔到深水中去自己游，不行的就会被淹死。

　　国内企业在这方面还没有做得那么好，当然这些企业在国内的发展空间还很大。在对通往企业领导的最佳途径调查中，国际运作的排序平均值竟在第5位，这也让我们很吃惊，可见国内企业对国际化运作的认同程度还比较低。

　　当企业锁定备选的接班人后，就会按照设计好的“模子”去塑造，去评估，候选人的优缺点也会在这过程中暴露出来。这中间也有可能发现有些候选者并不一定适合做接班人。但在这个过程中，一方面是要有机会让这些准接班人能独立运作，这样才能全面考察其经营和领导能力；另一方面是要允许他们犯错误。不犯错误的接班人很难成长。

　　这两点在家族企业培养自己的子女时能有所体现，但如果培养的接班人是毫无这种关系的，就需要企业领导者敢于放权，并对被培养者犯的错误能做出正确判断。

　　在这里，我们谈的更多的是企业决策层上的接班人培养问题，而在现实中，每个经理层的位子都面临着接班人这样一个问题，各个前线的经理都应该有一个长期的接班人培养计划。