让企业自己培养接班人很难

　　北大国际MBA教授杨壮称

　　让企业自己培养接班人很难

　　□本刊记者 王旭

　　纵观国内外的培养接班人案例，成功的企业不仅在机制与文化上已经成熟并达到一定高度，在对其员工的职业长期规划上也有详细考虑，不仅解决了信任与能力的问题，更有合理的培养计划和提拔制度。

　　尽管国内很多企业在培养接班人的问题上还只处在做与不做的选择上，但飞速的市场环境和面临的竞争将会推动企业将这一问题纳入重要的议程。记者就有关问题采访北大国际MBA教授杨壮。

　　科技智囊：国外企业在自己培养接班人的问题上有很多成功的案例，而国内成功的寥寥无几。企业在接班人的培养问题上，是否还存在很多问题？

　　杨壮：确实，在探讨如何培养接班人之前，还需要解决很多实际存在的障碍。

　　首先，中国的企业还不是国外概念上的企业，在产权、制度上还存在很多问题，而民营企业自身的经营状况也与国外的不一样。

　　谈到企业接班人，必然要谈到利益机制的问题，也就是企业领导者培养接班人的动机到底是什么呢？拿国有企业来看，接班人多是通过领导任命来完成的，而这种任命，很大程度上不是根据经营能力、绩效考核来实现，而更多的是个人主观意愿的表现，是一种非理性的判断。可以说，在这个问题上没有一个判断的标准，而这个标准最终又取决于制度是否改变。

　　国有企业存在的最大问题就是产权不清晰，内部激励机制不健全。企业是要获取利润的，一个企业的领导者就是要带领企业最大程度的获利，而国有企业在这一点上还很不够。有些国有企业的领导者在位的时候只是最大限度地考虑三个问题：完成指派目标、安排就业、完成公益事业。而培养接班人，那是由任命决定的，不归其考虑。

　　科技智囊：这就是说国有企业的领导者在职期间不会考虑“接班人计划”？

　　杨壮：可以这么说，但这并不是企业领导者素质的问题。目前中国的国有企业中有一批素质很高的企业家，他们带领企业创造了巨大的效益。但培养自己的接班人问题，仍然没有进入他们的日程安排。为什么呢？关键还是企业制度没有改变。这里还涉及到人力资本的价值问题：企业是国家所有，企业家一旦离开后社会也就不再认可，企业家在企业中关于“我是谁”的自身问题都没有解决，更不会去有意识地培养能够“取代”他位置的人了。

　　联想集团是众人皆知的在国有企业中培养接班人做得很成功的一个。联想之所以成功，也是首先解决了激励机制的问题，通过地位加股权的方法，将产权疏导到了下面，解决了高管的归属权问题。而很多国有企业缺乏接班人培养计划，也是还没有解决机制上的这些问题。

　　所以说由于体制问题的存在，国有企业自己来培养企业接班人还很难。而对于民营企业来说，自己培养接班人同样不是一件简单的事情。

　　科技智囊：那么较之国有企业，民营企业更像“企业”，因为其有着自身的激励机制，以获取最大利润为目标，他们在接班人培养问题上解决的如何呢？

　　杨壮：民营企业不存在国企的机制问题，但在解决培养接班人的问题上，还是有一道“坎”。

　　同产品的生命周期一样，企业家也有自己的生命周期。在企业的创业之初，经营者考虑的还只是短期利益，也不具备大气的企业家风范。在他们看来，企业靠自己的打拼就足够了，加之自身的年轻，根本不会去考虑什么团队、接班人的问题。这是民营企业创业初期都存在的问题。

　　当企业做到一定规模，随着产品的生命周期不断上升，战略有所提高的时候，企业家会发现周围的环境变了，自己面临着大量的挑战，仅凭创业初期自身的能力已经有些无法适应了。而这时候的企业家已经处于一种被动的状态了，每天大量的工作和挑战，已经无心再去考虑培养合适的接班人的问题了。

　　这是民营企业在成长期和成熟期分别面临的问题，而问题的关键就是企业的文化还没有达到必要的层次。企业家需要的到底是什么？在创业期靠的可能是胆识，但在成熟期更需要的是智慧。尽管有些民营企业家已经意识到引进外脑，购买智慧，但在培养接班人的问题上还很敏感。引进的职业经理人最终还只是个“打工者”。

　　科技智囊：接班人是涉及到权利交接的问题。对于民营企业来说，权在个人，到底要交给谁？绝大多数都会将接班人锁定在自己子女或直系亲属身上，这也应了“子承父业”的话。这种“自己培养接班人”，就成了有意识的培养锻炼子女。很多企业家将子女送到国外接受教育，让其尝试掌管某一部门，都是在为接班做准备。

　　杨壮：是这样的。将多年经营的成果拱手让“外人”掌管，这是很多民营企业难以接受的，而培养自己亲属，一方面这样的内部交易成本很低，更主要的是解决了信任上的问题。但偏重了信任，就会忽略了能力，尽管民营企业在培养自己的子女，但能力最终的检验者还是市场。民营企业的误区就在于权力的保护，而实际上市场环境是不会让你保护这种权力的。尽管权力交给子女后可能会延续下去，但随着企业的文化层次上升和环境的变化，接班人的培养在民营企业会有新的解释。

　　科技智囊：总结起来，制度、理念是中国企业在培养接班人问题上遇到的“坎”，那么如何才能迈过这道坎呢？

　　杨壮：企业培养自己的接班人，说到底还是企业的人才储备问题。国有企业和民营企业虽然已经开始有所意识，但要想有实际改观，还需要彻底的变革。首先是企业制度的改革。目前国有企业已经在进行股份制的改革，但关键是要有实质地改变，而不能是换汤不换药，要纳入股东监督制度；职业经理人的引进，是国企和民企都要做的，没有人才的引进，谈不上接班人的培养；文化上的真正革命，是企业家需要严肃考虑的事情，这将是管理层的一次革新，不引入先进的人文理念，企业很难有所发展。