高手过招之伊利篇：赢在网络

　　文/本刊记者 李娟

　　重拳出击 做好网络

　　能周旋于如火如荼的“冷饮大战”中的商家们必然都会有一两招“杀手锏”。作为中国冷饮市场的“龙头老大”，伊利自然也有它的“必杀技”。

　　对于目前冷饮市场上愈演愈烈的价格战，伊利认为，价格战仅仅只是表面现象，其本质在于通过产品细化来争夺不同的消费人群，要在这个日益细化的竞争领域占有更大的份额，就必须重视销售环节和品牌效益。

　　如今的中国冷饮市场，竞争已经从单纯的产品力竞争转化为产品、品牌、渠道、价格等全方位的竞争。作为核心资源，销售渠道已经成为冰淇淋企业竞争的一个“主战场”。做冰淇淋，不仅其口味、品质、价位等要得到消费者的赏识，而且其销售的渠道也必须做到既畅通便捷又成本低廉。只有这样，才能在“利薄饼大”的冰淇淋行业中获得较大的生存空间。

　　牢牢把握住了这一点，伊利决定“重拳出击”，采用营销网络通路整合方案来优化销售渠道——将经销商变为配送商，实行“一级调控、二级配送、服务终端”的科学分销模式。

　　几年下来，伊利在全国500多个地级以上城市建立了产品销售网络，并在京、津、沪三大城市建立了自己的分公司，一个全国范围的销售网络已经基本形成。过去，85%的伊利冰淇淋是通过总经销商来完成的，现在90%的冰淇淋产品是通过自己的网络完成的，这样，不仅缩短了企业和消费者的距离，而且形成了规范有序的规模经营、加强了对二级网络和终端的控制能力和配送服务功能，在很大程度上掌握了市场的主动权。如今的新产品，伊利在三天内便可送达95%以上的市场！

　　强化二级 双赢战略

　　伊利所宣称的营销网络通路整合方案，对伊利本身而言，其目的其实是很清楚的，就是要把传统意义上的经销商变成配送商，以降低中间销售成本。

　　传统意义上，经销商和配送商是两个不同的概念：经销商向厂家购买产品，并代替厂家在指定区域运作市场，包括对二批商的销售、配送、让利促销；而配送商则不需要购买厂家产品，也没有经营权，只需按照厂家计划向二批商配送产品，厂家自己经营各区域市场。

　　企业发展到一定规模后，经销商和配送商的严格区分将会遏制企业的进一步发展：一方面，这种做法容易造成经销商、二批商与厂家的不一致；另一方面，随着竞争的日益激烈，经销商在区域的运作实力和能力将越发显得匮乏。

　　如何才能有效的改变这种状况呢？经过论证，伊利决定：与其通过自己的经销商与其他厂家的经销商竞争，不如自己亲自与其他厂家或其经销商直接竞争。这样一来，上面的两个弊端不就不复存在了么？事实也正是如此。

　　基于这种认识，伊利果断地对营销渠道进行了全面整合：重新定义了客户概念，做出了“一级配送、二级强化、决胜终端”的决策，不再像过去那样，只将一级批发商作为消费者，而是将一级经销商、二级批发商和最终消费者全都纳入客户范畴，将经销商变成了配送商。这样做，既可发挥经销商的配送能力和网络影响力，又能遏制经销制存在的局限性。整合完成后，一个由伊利自主经销的完全可控的销售网络就可形成。

　　这样一种整合，经销商们愿意么？如果经销商们不乐意，那岂不成了“竹篮打水”——一场空了么？而事实是，这种整合，是一种双赢整合！对于经销商而言，将经销商转化为配送商也无疑是一件高兴的事。

　　因为这样一来，伊利就将承担一切经营风险，保证合作伙伴的既得利益。作为配送商，每配送一件产品就可取得一份配送费，虽然配送费比经销制下每件货加价收入低，但是除车辆外不需要投入许多人力和冷库费，没有经营风险，实质上是一种无风险回报。正以为如此，各地大街小巷雨后春笋般的出现了伊利的冷饮配送站。建立一个这样的冷饮配送站投入并不大，只要向伊利交3至5万元加盟费，伊利就会提供冰柜、冷库和场地，甚至派出人力帮助开拓市场，在这个配送链条上，伊利还采取了一些比如销售返利等灵活策略，使经销商实实在在得到了好处。“大树底下好乘凉”，伊利提供的品牌服务物超所值，有的地区的经销商经营一个冷饮配送站一年下来可以轻松赚进10万元。

　　“经销商之间的竞争就成了厂家与厂家的竞争，这就对企业实力提出了更高要求，整合系统需要高超的市场管理能力，开发能力，运作能力，综合调配能力。这也正是别的冰淇淋厂商无法复制伊利集团的。”伊利的这一策略使得伊利冷饮即使在旺季期间，主打产品的发货量一直保持订购量的80%，形成了如今伊利产品供不应求的局面。

　　服务终端 管理二批

　　归根到底，各种各样的营销措施和手段所要抢占的无非还是终端——直接面对消费者的消费网点。谁占领了终端，谁就抢占了市场。

　　而要想牢牢地占领住终端，关键因素还在于人的因素——必须建立高效的营销队伍。在这方面，伊利可以说是“胸有成竹”：目前伊利的销售人员已经分布到了全国各地。优质的营销队伍保证了伊利“360度整合营销战略”的顺利实施，从商誉、消费者、通路、形象、包装、产品和视觉等6个方面挖掘出企业和产品的所有优势，并通过各种媒体加以广泛传播。

　　在解决了配送商和终端的问题之后，位于终端和配送商之间的二批商又如何管理呢？

　　参照药品营销中的专业化管理模式，伊利提出了“管理到二级批发商”的经营理念：用自己的销售人员直接对二批商进行销售、促销、服务和管理，保证二级商的充分利益，同时维护价格秩序和物流秩序，保证伊利冷饮的旺销。

　　具体做法就是通过设立目标二批精简二批商的规模。原来伊利在北京的二批商大约有2000多家，伊利选择了其中能够覆盖全市40000多个零售终端的200家作为目标二批，最后精简到130家左右。

　　这也是一个“双赢”的措施。对于厂家而言，它有两个好处：一是用较少的管理成本就可以覆盖全市场；二是目标二批与非目标二批存在一个竞争关系，目标二批必须努力铺货，并且遵循厂家的价格秩序和物流秩序，否则就可能被其他二批商取代。而对于二批商而言，选择目标二批也有两个好处：首先是利益集中化，100多家二批分流伊利的大物流，获取了过去2000家二批的利益；其次是目标二批直接享受到厂家的促销政策、销售奖励和销售服务。

　　“商场争胜，各展权谋”，如今伊利冷饮几天就能推出一个新品，产品在全国大中城市覆盖率达98%以上。优化的销售网络使伊利冷饮迅速畅销全国，面对中档冰淇淋产品市场的较量，伊利表现出强盛的催发动力，以龙头之势，格外耀眼。