-改写传统管理

　　2003-5-63:00:28□东方赢

　　 东芝“鼠类”产品达到7倍速在产品战略制定上，东芝提出了新的划分方法，认为“象类”(变化比较慢 的)产品与“鼠类”，(变化比较快的)产品的战略决策是不同的。东芝中国总裁平田信正进一步说明，能源发电、基础设施 等受行政因素的影响比较大，产品生命周期比较长。但电子产品、笔记本电脑东芝要每3个月到6个月调换一次零部件。今后 与 未来，对这些“鼠类”产品，要采取比传统产品战略快7倍的速度发展。这是一个大趋势，否则无法生存。东芝将“象类” 产品分为中期计划和长期计划两种，中期计划一般看5年，长期计划一般看15年。但是现在IT业的变化是非常快的，所以 也要随时不断调整。原来这些决策都是由公司总部统一统筹的，现在是由各个分公司自己决策，这也是他们设立分公司制的一 个原因，这样公司可以达到高速决断能力。“标极限管理”打造沃尔玛核心竞争力在第一家沃尔玛店的招牌上就写着“天天低 价，保证满意”。这是沃尔玛从乡镇小店走到今天全球销售第一位置的成功法宝。而商品的低价和优质的服务往往是矛盾的， 优质的服务导致商品成本的增加，沃尔玛是如何处理这对矛盾的呢？沃尔玛在50年里获得超速成长的十分重要的一个因素便 是：突破极限管理。在管理费用方面，当沃尔玛只有5家店时，他便坚持用以2％的销售收入作为一般的管理费用结构来经营 ，而2％的销售额包括了采购费用、一般管理成本，包括沃尔顿兄弟的工资、地区经理和其他员工的工资，事实上这个原则在 沃尔玛发展过程中从未改变过，它与其他商店所规定的管理费用提取标准恰好相反，大部分商店采用的是各项费用相加顺推的 方式计算出来的，一般是5％左右。因此，他们的成本竞争力比沃尔玛低。可见突破极限的管理，从某种意义上说可以说是浓 缩管理法，是意志力程度的一种表现。突破极限管理的另一种方式是加快学习速度。经常到竞争对手的商店去观摩、调查，成 了沃尔玛经理们的日常“课程”。听到什么地方出现新的做法，他们会立即赶赴过去。开架售货、超市、电子物流等策略都不 是沃尔玛发明的，但它最早采用，也是做得最好并运用最广。正是沃尔玛的好学，让他们不断地迅速地采用先进的经营方法与 先进的管理手段，不断拓展沃尔玛的规模，这一切成就了沃尔玛的零售帝国。米其林给员工配备职业发展经理“米其林对公司 人员的目标是，希望他们能和公司一起有长远的发展。”米其林中国及韩国区总裁韩思克这样解说如何留住有价值的员工，“ 要为消费者提供一流的产品和服务，就要有与公司一起长远发展的一流员工。”米其林给每个员工设计了一个职业生涯规划。 每个员工都有自己的职业发展经理，只要员工对现有的工作感到厌倦时，他的发展经理可以帮助他转到别的部门，不必离开公 司，而是到公司的其他部门去进行新的工作。同时根据员工的发展潜力来进行培训，培训时间约占一年工作日的3％-4％。

　　在员工工资待遇方面，米其林根据劳动力市场来决定，经常与其他公司进行对比，确信在这方面具有竞争力。每年都 会审查工资待遇标准，给不同的员工不同的工资待遇，以确保公司可以留住他们。每年的增长是根据员工的表现来确定的。英 特尔推出“两位一体”制英特尔自1983年转型以来，在管理上的另一大成就，就是训练出许多一流的高科技执行主管，也 是英特尔传统的做法：放手让人去尝试，只要是人才，很快就可以摸索出最佳方法。还有英特尔特殊的双轨管理模式“两位一 体”，即设置两位平行分治的“一把手”，也就是借用不同个人的专长，发挥团队合作的力量，或简单称为集体领导的管理方 式。这种管理模式源于创业初期，诺伊斯、摩尔与葛洛夫三人的分工合作经验。经过先前的尝试与学习，英特尔便发现要使“ 两位一体”运作得宜，必须具备三大前提：1)这份管理工作必须相当巨大与复杂；2)同时负责的两人必须有互补的技能与 专长；3)这两人还必须十分尊重对方，随时保持良好的沟通；如此一来，双轨管理才能发挥他的功效，胜于传统的单人负责 管理方式；否则双轨管理反而会给组织带来更多的困扰，不见得会成功。【作者简介：东方赢，著名经济学家、北京大学客座 教授，在国际上被誉为企业超速成长理论之父。他先后出任两家集团公司总裁、二十余家公司首席策划顾问，出版过《企业超 速成长》、《投资银行学》、《超速模式》等多本有影响的著作。现为北京东方赢咨询集团董事长。】