比亚迪魅力

　　一个普通的学者，是怎样打破“学者很难成为企业家，尤其是优秀企业家”的宿命,成就自己的嬗变，达到理想的彼岸？

　　一个骨子里传统和保守的人，一个缺乏艺术感的人，却创造了最张扬、最优秀的产品。他又怎样将两种风格紧紧融合，在商业上取得成功？

　　追逐财富是商人最大的天性，而他却将高达22.6%的股权毫不吝惜地赠于公司34位高层管理人员。这是一种怎样的气魄和睿智？

　　当众多企业家还在争论中国加工企业以什么样的姿态迎接“世界工场”时代时，王传福——这位比亚迪缔造者，却用了不到8年时间，书写了一个加工企业不朽的传奇……

　　比亚迪魅力

　　□文•图/本刊记者周忠华

　　深圳大鹏湾附近的葵涌小镇，宁静而美丽；宁静而美丽的葵涌，有一个宏大壮丽的“比亚迪工业城”，那是葵涌最靓丽的一道风景线。

　　——一幢幢高大挺拔，宽敞明亮的厂房次序建设；一栋栋色彩柔和的宿舍格调新颖；一块块修剪整齐的草坪碧绿如茵；还有一群群穿梭其间，朝气蓬勃的工人……

　　据有关媒体介绍，这是一个仅有8年历史的企业。8年前，它从租赁厂房开始，超速发展，奇迹般地成为占地37万平方米，拥有员工18000人，年营业收入达25亿元的超级业界航母。

　　37岁的安徽人王传福，就是这个巨无霸的主人。

　　他曾经是地地道道的农民的儿子，他曾经是少年得志、小有名气北京有色金属研究院最年轻的副教授，他曾经是让人羡慕的国有企业总经理……他今天的头衔是深圳比亚迪电池股份有限公司(以下简称比亚迪)的董事局主席兼总经理。

　　拥有如此复杂的经历和令人羡慕的一帆风顺，王传福几乎被业界神话。关于他的传言甚至多于对他和比亚迪公司的报道：传言他用“小米加步枪”“干掉”了七八个日本对手，逼得日本人起诉他低价倾销；传言他不抽烟不喝酒，只有工作没有爱好；传言他拥有亿万却又情操自持，享崇高声誉而能淡泊明志。一个拥有如此传奇的人，他的心灵定会闪耀着智慧的光芒，他的欢乐和痛苦也一定有着独特的旋律，他的企业经营也一定彰显着传奇的魅力……

　　从副教授到企业家

　　杰出人物面对痛苦的选择，往往只按照自己的方式，手起刀落！要在一件事情将萌未萌之际做出选择，有人说需要决策者有过人的智慧，王传福却认为，最关键的还是要有冒险精神。8年前那一赌，他是赢家。

　　37年前的无为县，正是革命山河一片红，“文革”“圣火”燃遍千万家。1966年春，平凡的无为县降生了一个极不显眼的小生命。

　　在“红小兵”的撵鸡斗狗、爬树下河中，王传福度过了无忧无虑的童年。当父母将最后一缕关爱洒向他西去的时候，这株尚未经历多少风雨的嫩草，还是个中学生！

　　传福变得沉默，也变得懂事，变得坚强了。初中、高中、大学，他咬紧牙关，始终以优异的成绩追求着一个美丽的梦。1987年，21岁的王传福成了有色金属研究总院的研究生，北京像一个慈祥的母亲，向他敞开了求知的大门。十余载寒窗苦读，多少年艰辛探索。纤纤苗木已是绿荫如盖。1992年，北京的夏天格外迷人，26岁的王传福被破格委以总院301室副主任(处级)的重任，与此同时，他还被评为国家级高级工程师、副教授。王传福以雄厚的实力和孜孜不倦的科学精神，成了总院最年轻的高级知识分子。

　　一条清晰而明确的轨道终于铺在了脚下，一幅稳定的人生山水已经让他触手可及。

　　有人说机会是缘，可遇而不可求。

　　1993年，北京有色金属研究院和内蒙古有关方面合资成立了深圳比格电池有限公司，欲利用包头丰富的稀土资源搞新产品开发，这恰好与王传福研究的领域——二次充电电池密切相关，部院领导有意让他将“灰色的理论”变成“绿色的实践”。王被派到深圳担任总经理。

　　深圳的天一片湛蓝，揣着自信和梦想王传福，体味到前所未有憧憬和激动。新环境的陌生、建功立业的冲动，让王传福浑身洋溢着使不完的劲。这是一个多么难得的机会呀！对王传福来说，从上大学本科到读研究生的研究课题，都是电池。而今，将“潜在的生产力转化为现实的生产力”，他已经有了一方自己的舞台。

　　更让他兴奋不已的是，二次充电电池，在中国可以说是一个既老且新的行业。说它老，基于国际二次充电电池的发展来说的；说它新，是在中国，这是一个新兴的行业。因为在此前，中国还没有一家像样和拥有独立知识产权的企业。市场前景不可限量。

　　与此同时，国际电池市场却频频传来好消息，二次充电电池市场需求的缺口正在拉大；而时刻关注国际电池行业动态的王传福也发现：日本宣布本土将不再生产镍镉电池。这势必引发镍镉电池生产基地的国际大转移。

　　“对中国电池行业来说，这将是一个前所未有、千载难缝的机遇！”

　　但现实却和王传福开了一个不小的玩笑。在这个吃大锅饭的企业里，他虽贵为总经理，却没有绝对权力控制和规划企业，企业发展方向、日常经营管理、市场开拓、人事安排……他总不能清晰、明确地表达自己的声音。

　　初到深圳的兴奋与梦想几乎被击得粉碎。站在深圳黄金海岸金色的夜色中，失望和痛苦的煎熬，像海浪一般阵阵向王传福袭来：他分明看到了美妙的市场前景，却无力施展自己的才华；他几乎听到了到成功的脚步，自己却总是笼罩在一张无形的网中，任他拳打脚踢、腾挪跌宕就是挣扎不开。

　　上世纪90年代初的深圳，是一个每天都在发生奇迹的地方。此时此刻，在王传福的身边，一拨又一拨的年轻人，在下海，在轰轰烈烈；一拨又一拨的年轻人，在功成名就扬名立万……

　　他再也坐不住了，不在煎熬中灭亡，就一定在煎熬中爆发！半年后，王传福痛定思痛，要从迷惘中走出来。

　　跑过火车的马车

　　一辆马车制作再完美，也跑不过最简陋的火车。但是，王传福却创造了一个“马车跑过火车”的奇迹。他“小米加步枪”的干法，不但为比亚迪赢得了飞速的发展，而且，还很快超越国内的同行，抢食了日本同行的蛋糕。

　　1995年2月比亚迪在深圳布吉成立。没有资金，没有厂房，更没有设备和原材料。王传福有的仅仅是“年轻而过剩的精力和创业的勇气”。

　　员工捉摸不透，以为王传福有大“靠山”，就悄悄问：“王总，中央有你的亲戚吧？”

　　王传福高举双手：“这就是我的靠山！”脱去外衣，挑砖头，抬钢条，活脱脱一个打工仔。忙乎许多天，资金、配套设备毫无着落。

　　双手可以干粗活，双手却变不出一个子儿。初出茅庐的王传福在资金问题上四处碰壁、举步维艰，他体会到了“一分钱难到英雄汉”的凄苦，他甚至要动摇再坚持下去的决心！

　　在广州做投资的表哥看不下去了，给王传福投了250万元现金，入股比亚迪，王传福才有了“起火粮”。

　　王传福对记者说，办企业，你首先要明白一点，你的市场是什么，你的客户在哪里，你的产品的竞争力是什么？这是一个企业家必须要思考的三个问题，如果这些问题解决不好，你的企业就不可能一日千里，蒸蒸日上。

　　就比亚迪所在的二次充电电池市场来说，这是一个明显分为三级的市场，第一级为替换品市场，这里云集的是一些小品牌，没有自己的核心技术，自然没有丰厚的利润；第二级是品质要求更高的国内厂商，这些厂商要求有相对高的品质和相对低的价格；而第三级市场，才是最高级别的市场，像大霸、朗讯等国际巨头。但他们对供应商的品质、技术、研发能力有很高的要求，当然，它们也是最大利润所在。

　　二次充电电池进入的门槛相对较低，其生产模式更是简单——从上游企业买来生产电池所需的配件，加工组装就成了。是一开始就切入第三级市场，还是从第一级市场循序渐进的达到第三级市场？王传福说。他说，这很简单，在你羽毛还未丰满的时候，你只能做一些符合你身份的事情，如果超越了，就是违背规律。

　　没有钱买设备，“咱就自己干，我们自己动手做一些关键设备，然后把生产线分解成若干个人工完成的工序，以尽可能地代替机器”，王传福说。

　　没想到，这个不是办法的办法，却带来意想不到的效果：由于使用了大量相对廉价的劳动力，比亚迪产品的成本明显比日本厂商和国内以数千万资金引进生产线的企业有更大的成本优势。而更为可贵的是，比亚迪产品的性能丝毫不比日本同行的产品差。

　　王传福提供的选择，恰恰迎合了国际市场竞争的需要。1995年下半年，王传福试着将比亚迪的产品送给台湾最大无绳电话制造商大霸试用。没想到的是，比亚迪产品优秀的品质，低廉的价格，引起了大霸的浓厚的兴趣。当年底，大霸毫不犹豫将给三洋的订单给王传福。

　　刚一出道，王传福就得到了客户的认同，王传福福气不小。他也明白了一个道理，“你只有真正地为客户着想，你才会赢得客户的订单，甚至是客户的尊敬！”

　　王传福尝到了甜头。同时，他也认识到，要想挣到“长期饭票”，就必须有自己的核心技术和独立的知识产权。他已经触摸到成功的一个胳膊，高品质和低价格几乎构成了这类企业赢利模式的全部。就电池行业来说，电芯是最核心的技术优势，只要解决了电芯的研发，比亚迪在市场上就会游刃有余，叱咤风云。1997年，比亚迪开始研发蓄电池市场具有核心技术的产品镍氢电池和锂电池。王传福投入了大量资金，购买最先进的设备，搜索最前沿的人才，建立中央研究部。他还从兰州大学挖来自己的老同学李维，这位化学博士，负责整个技术的攻关，以及产品性能质量的改进。王传福说，“在国际市场竞争，我们学会一个全新的思考问题的方法，当今国际竞争，已是一个角力不如角智，比价格不如拼技术的时代。”

　　王传福苦练内功的同时，市场给了他相当丰厚的回报，1997年底，在王传福创业第三年，比亚迪销售额近1亿元。

　　你思想的深度决定你的高度

　　很多初生的创业者，他们膜拜着前人的成功，雕刻着他人的模式——产品相同，名称相同，广告词雷同，价格不相上下，渠道不分你我……一窝蜂的结果是，你有我有大家有，你死我死大家死。任何一个新产业、老产业都会很快变成残花败柳、残山剩水。

　　——王传福

　　1997年，比亚迪已经从一个不名一文的小角色，成长为一个年销售近1亿元的中型企业。王传福的腰也挺了起来。3年来，比亚迪每年都能达到100%的增长率。

　　民营企业上亿元是一道坎，上去了，你就会顺风顺水；上不去，你就得忍受长时间做不大的煎熬。为了顺利“晋级”，王传福开始规划比亚迪的未来之路。

　　王传福明白，高手过招，只有你的招比别人更快，你的招比别人的招更狠，你才能致竞争对手于死地，获得高额利润。比亚迪是一家加工型企业，虽然开始拥有自己的核心竞争力和自主的知识产权。但在竞争对手模仿速度极快的今天，很难依靠绝对与众不同的高科技产品树立自己在市场上的垄断地位。

　　王传福说，国内很多企业盲目追求现代化，往往不切实际地花大价钱引进国际领先水平的生产线，实际上并不可取。因为在引进生产线时，很多厂家根本不会将源代码向中国企业开放，我们等于买了一堆废铁。

　　他举例说，在比亚迪进军锂离子电池领域时，国内已有多家厂商进军锂离子电池领域，但它们都在走日本人的老路，甚至花数亿元将日本老的生产线买下来。而引进技术的结果是受制于人，任何一个零件的替换都需要求助于日本。而比亚迪却不是这样干的，在自己研发设备降低成本的同时，王传福在通过工艺、原料和质量控制降低成本方面也投入了大量的精力。他说，用研发设备降低生产成本，固然是一种办法，但这只是一块硬币的一面，而降低成本的另一面则是工艺的改进。“你信不信，一项重大工艺改进给比亚迪带来了10倍的成本变化！”王传福对记者说。

　　——生产镍镉电池需要大量耐腐蚀的镍片，而镍的价格高达14万元/吨，而用镀镍片就可降至1万元/吨，但会影响品质。比亚迪研发中心专门改造电池溶液的化学成分从而使镀镍片也不易被腐蚀，仅这一项改进就使镍原料的月花费从500～600万元降至仅需50万元。

　　原材料是构成电池的主要成本，其它厂家与供应商往往只是买卖关系。王传福则不同，他与原料供应商结成战略联盟，和他们交朋友。

　　王传福说，我们直接介入供应商的材料开发环节，利用比亚迪强大的科研能力，共同制定降低成本的方案。如镍镉电池需用大量的负极制造材料钴，如果选用性能较好的钴，成本极高。比亚迪与深圳某公司合作，明确了国内外钴的品质差距，制订了提高国产钴品质的详细办法，终于使国产钴达到国际品质要求，同时较国外产品成本低40%。由于负极材料应用极广，比亚迪仅此一项，一年就可以节省数千万元。

　　也许有人会问，这样“偷工减料”，会不会造成产品质量的不过关？王传福告诉记者，比亚迪之所以能够“偷工减料”，是因为比亚迪有强大的科研能力，是保证品质的“偷工减料”，任何企业都求之不得呢。他说，有一组数据可以消除消费者的顾虑：1999年至2001年三个年度，比亚迪退货价值分别只占当年集团营业额的3.98%、1.56%、1.19%。这么“低量”的退货在电池企业中极为少见。

　　大客户的价值和意义

　　一条虫很羡慕蛇的威严有力，但不敢轻易夸耀自己身上的肌肉，因为这很冒失，还有可能贻笑同类。当比亚迪还很“小”时，王传福从不希望得到世界著名厂商的青睐；但当王传福领导的比亚迪已经成为一条威严的“龙”时，他毫不犹豫地来到这些巨无霸的门前。

　　1998年，金融风暴席卷东南亚，全球电池产品价格暴跌20%到40%，日系厂商赢亏线持续紧张，比亚迪的低成本优势越发显得游刃有余。飞利浦、松下、索尼甚至通用也先后向比亚迪发出了令人激动的大额采购订单。

　　在镍镉电池市场，王传福用了3年时间，抢占了全球近40%的市场份额；比亚迪已经成为镍镉电池当之无愧的老大，但是，这是在日系厂商有计划撤离镍镉电池生产的基础上获得的成就，心高气傲的王传福，岂能甘心只分镍镉电池一杯羹？他的眼光已经瞄向了更具市场前景的锂离子电池。1998年，比亚迪锂离子电池生产工艺技术逐步成熟，达到批量生产能力。王传福组建里比公司(即现在的锂电池公司)，专门负责生产锂离子电池产品。

　　王传福说，比亚迪的每一款新产品，都遵从了二次充电电池市场的三个层次来发展。在镍镉电池处于最高层次时，锂离子电池刚刚处于第一层次。他说这是一个必要的过程。只有通过第一和第二层次市场的历练和积淀，才有底气和实力进入第三层次。在锂离子电池浸淫两年后，洞若观火的王传福开始有步骤地接触大客户。

　　大的客户一般都有严格的质量管理体系和工序体系，这就要求为其提供产品的企业也必须适应这些体系，从而能够相应提高供货企业自身的生产水平。明察秋毫的王传福还知道，大客户的意义还在于能带来更多的大客户。

　　2000年初，深圳的天已经是一片春光明媚，一场争取大客户——摩托罗拉的战役，在比亚迪锂离子公司悄然打响。

　　为攻下这个前所未有的大客户，王传福亲任专门小组组长，技术部、品质部等部门协调作战。摩托罗拉这样的大客户不仅对配套产品有极高的品质要求，它更重视配套厂商有无技术发展潜力。王传福说，对摩托罗拉这样的大客户，我们要做的，就是根据他们的要求，不断地改变自己，当他们的要求提完了，也是在合同上签字的时候了。

　　2000年11月，比亚迪通过了摩托罗拉审核，王传福赢得了摩托罗拉首期20万支电池的订单；但这仅仅是个开端，到2002年底，王传福不仅取得了摩托罗拉全球约30%至40%的手机电池业务，甚至还和摩托罗拉首席执行官克里斯托夫成了要好的朋友，克里斯托夫称他是“制造中国传奇的小伙子”。

　　大客户的效应立竿见影，紧接着爱立信也转单给比亚迪，波导和TCL等国产手机厂商也开始选择王传福作为战略伙伴……比亚迪一跃而成为三洋之后全球第二大电池供应商，占据了近15%的全球市场。其他近100家厂商共同瓜分近85%的市场份额。

　　王传福向记者透露比亚迪的制胜策略，“我们在向客户作品质承诺时，往往故意将100分的产品说成90分，从不夸大自身的产品，这样，客户在拿到产品做测试时，往往会得到超出预期的效果，也就会对比亚迪的产品形成信赖。”多年的经商经历，王传福的朋友越来越多，资源越来越广，路子也越来越宽，雪球越来越大，100万元，1000万元……涉足商海8年，从一无所有到囤金数十亿元。他有理由回首他曾经的足迹和辉煌；经过1998年到2001年飞速而稳定的发展，王传福的身后留下了一串让竞争对手尊敬和备受煎熬的数字：

　　在全球二次充电市场，遥控玩具电池占有38%的市场份额；电动工具占39%的份额，无绳电话占72%的市场份额，已经是第四年排名第一了，而王传福新的经济增长点——移动电话充电电池占23%……

　　王传福说，生命有一种硬度，你若有不屈的灵魂，脚下就一定会有一片坚实的土地。

　　资本新贵的分财故事

　　将股权分送出去，是我的一个心愿，也是我对核心团队的一个交代。比亚迪的香港上市，公司创业收益暴长数十倍，这包含了公司核心层员工的创业价值，应该给大家一个回报，更是比亚迪的今后发展的需要。

　　2002年8月17日，比亚迪股份在香港主版上市，作为去年首支在香港上市的H股，首次亮相就表现不俗，受到实力强大的国际机构投资者的疯狂追捧，90%比例的配售额获得了7倍以上的超额认购。王传福说，香港上市，比亚迪融到近2亿美元的资金，成为中国内地54支H股中的一骑绝尘。王传福创造了一个在港内地企业的神话。

　　王在制造自身传奇的同时，也使比亚迪成为千万级“富豪员工”根据地。王传福说，他本人在比亚迪股份的持股比例仅为28.8%，而比亚迪其他34位高级管理人员拥有高达22.6%的股份。比亚迪34个核心管理层有一半以上持有200万股以上的比亚迪股票，以比亚迪市值得计算，他们每人持有股票的市值达2000多万元。

　　王传福说，在很早的时候，他就想到股权过于集中于个人，并不利于公司的稳定发展。这么多年来，他看透民营企业的衰败，很大意义上就是一股独大早成的恶果。作为民营企业家应该有广阔的胸襟，应该让员工真正参与到企业的发展中来。让核心员工真正成为企业的主人。

　　所以从1998年王传福成立比亚迪锂离子电池公司开始，王传福就开始进行管理层股权改革实验。

　　在王传福的倡导下，比亚迪实业公司及20名个人股东(其中大多数为比亚迪实业的高级管理员工)各投资3万元参股组建了锂离子电池公司。当时注册资本仅为300万元，其中比亚迪实业持有40%的股权，20名高级管理层分别持有0.50%至5%不等的股权，累计持有30.50%。到2002年比亚迪上市前夕，王传福将个人股份降至28.8%，将20名持股高管人员上升为34名，持股股比例上升到22.6%。

　　王传福说，在比亚迪发展的过程中，核心团队立下了汗马功劳，这些财富，可以说是我送的，但也是他们自己的。没有他们，也不会有比亚迪事业飞速的发展。

　　王传福很坦然，也很恬淡。他说：“一方面这也是出于激励的需要，将比亚迪的受益人限定为公司的核心团队成员，将比亚迪的事业和大家的事业联系在一起”。另一方面创建比亚迪百年基业，才是他心中的愿望，个人财富又算什么呢？说实在的，只要有几百万元，什么样的生活过不上？

　　军队—学校—家庭

　　任何一个高速发展的企业都至少有两种东西缺乏：一是人才，尤其是作为企业中间支撑的技术人才和管理人才；二是管理，疏漏和不规范的地方处处都在。王传福8年成就了一个亿万级企业，这不由让人“担心”他的管理和人才，王传福对记者说，你说的也许是对的，但比亚迪却是个特例，自己最不缺的就是人才，最满意的就是管理。

　　2003年2月22日，晚23点，在王传福办公室，记者和王总言谈甚欢。我们探讨的话题是比亚迪的人才、比亚迪的管理和比亚迪崇尚的企业文化……王传福目光深邃如炬，充满了对人性的理解和关怀。

　　他最崇尚的公司模型是“军队—学校—家庭”三位一体。他说，有人认为公司军事化管理是一种简单粗暴的管理，其实说这话的人根本就不理解军队的管理，更不懂管理。作为公司，攻关作战就要有军队的作风，上下一条心，劲往一处使；同时公司还应该承担教育的责任。有人担心人才自己培养，走了咋办？其实，作为企业家，是不应该计较这样的得失的，你在为他人培养，那别的企业不是也在为你培养吗？机会成本是对等的，又有什么得失呢？再者，一个企业，一定要让职工有家的感觉，你是企业家，就像家里的老父亲和老母亲事事为儿女着想般，事事为职工着想。你只有将他们照顾好，他们才会照顾好你的公司，进而照顾好你的利润。

　　创业至今8年，王传福将比亚迪搬了4次，从莲塘到布吉，从龙岗到葵涌；从当初租下2层小楼，到今天37万平方米的花园式厂区。王传福说，除了公司必须的扩张以外，他下决心要建立葵涌厂区，是希望给所有职工一个充满阳光、充满温暖、气氛宽松、利于创新和安身立命的家园。

　　他在比亚迪修起了亚迪村，作为那些在比亚迪工作5年以上的员工福利房，每平方米，王传福从公司的利润中补贴1000元钱；

　　他为职工建起了亚迪幼儿园、亚迪小学甚至和深圳中学联办，建立亚迪分校。他说，这些孩子，也可以说是比亚迪人的后代，他没有理由不让他们受到良好的教育。

　　王传福拔了一笔专款，办起图书馆，竖起了黑板报，办起各类技能学习班，甚至亲执教鞭，毫无保留地向员工传授高科技知识。甚至，在王传福的鼓励下，员工还成立了文学社、书画社、艺术团、英语协会……

　　王传福真真切切是将比亚迪当一个家在建，他要让每一个员工在比亚迪找到自己存在的价值感。事实上，王传福也做到了，在比亚迪，从来没有听说炒老板的故事。

　　王传福说：“著名的社会心理学家马斯洛说，人有五个不同层次的需求，不同的人更有不同的需求”。“对普通员工，我给他们稳定的收入，安全、美丽如画的环境；而对高级管理人才，则要满足他更多的需求，这样就能将优秀的人才留在自己的身边。”

　　作为一名学者型企业家，王传福知道他和一些世界范围内的同行相比，还有一定的差距，日本的三洋、松下，法国的赛福特等五、六家强手，都走在他的前头。要成为世界第一，没有一流的人才那只是痴人说梦。

　　在比亚迪的研发中心、市场部，云集了相当一批国内电池业的顶尖高手。而这两大部门直接由王传福负责，没有任何中间层。王传福将其喻之为“非复印式管理——如果一层层的下达，就像一张第五次被复印的纸，等信息传达到他时，已经和原来的意思大相径庭了”。王传福说，研发和市场是比亚迪成功的两翼，作为领军人物，他要随时把握市场脉搏和技术走向，而这种垂直管理，就能让他把握市场和技术最前沿的动态。

　　除了安抚好公司已有的人才，王传福还在每年大学生毕业时，亲自到全国高校走一趟，甑选电池专业的优秀毕业生。王传福的想法是，要让国内所有电池行业的优秀人才为他所用。

　　他说，有了人才，你就是一个气定神闲的将军，不怕和任何对手作战。不断向上的力量

　　王传福说，人生像攀登一座山，而找山寻路却是一种学习的过程，我们应当在这个过程中，学习笃定、冷静，学习如何从慌乱中找到生机……作为企业家，你一定要记住：真正的机会会伪装成陷阱，真正的陷阱也会伪装成机会。2002年底，王传福又一次收获成功，销售收入25亿元，利税6.58亿元。王传福本人也走向了他人生的辉煌，他的创造已经被人们认同，被评为2002年《福布斯》中国大陆富豪榜41位，而王传福的电池帝国已经初具形态。

　　在王传福的设想中，未来5年,比亚迪将不仅仅是一家电池生产厂商，产品组合会进一步拓展，包括笔记本电池及个人数据助理器用电池，供电动汽车及电动自行车用的燃料电池，太阳能电池和STN液晶显示屏等……

　　王传福已经在上海投资新的工业园区，生产手提电脑电池，手机彩色显示屏产品。王传福的战略是，在保持电池主业优势的同时，增加更多的盈利点，以保持强劲的盈利能力。他已经掩盖不住自己巨大的雄心和和壮志——世界最大的二次充电电池生产商，他将实现这一目标的时间定在2006年。

　　按照比亚迪这些年高达100%的增长率，王传福的期望应该不是梦想。但王传福已感到，自己安身立命的电池行业已经开始不好玩了。电子产品的降价，将是无可逃遁的趋势——比亚迪的大客户是手机厂商等电子产品制造商，它们产品价格的不断下跌，势必对比亚迪的利润构成压力。事实上，近几年来，充电电池每年的价格均有10%的下调幅度。此外，在电池制造领域的100多个玩家已使市场非常拥挤，还有很多厂家正摩拳擦掌准备加入竞争。

　　二次充电电池的价格已经接近赢亏线，但竞争势必更加激烈，王传福必须作长久计。

　　2003年1月23日，王传福神秘收购秦川汽车77%股权，入主陕西目前惟一的轿车品牌福莱尔。他把进军汽车业视作其拓展比亚迪版图的必经之路也是最后一役，就在此事尘埃落定之后，王传福一声叹息：“此生足矣！”

　　在王传福的心目中，汽车业是他能够抓到的最后一块“肥肉”：手机肯定不能做了——不能和下游企业竞争；家电也不能做了——竞争太激烈；房地产也不能做了——门槛很低。他的逻辑很简单：要找一个玩家少一点的、门槛高一点的、竞争程度相对低一点的行业进入。“想来想去，只有汽车。现在是进入的最佳时机。”

　　王传福知道这并不是一个有钱就能玩得起的游戏——加入WTO后的汽车业竞争态势无疑会更加激烈，而秦川只是一个1997年才开工的行业新丁。但王传福认为他造的是老百姓坐得起的车，争夺的是微型车市场，他说，“一旦人们的购车欲望被释放出来，这个市场就会像手机市场一样庞大。”让王传福更有底气的是，国内的微型车市场还没有一个绝对领先者。如果将比亚迪在电池领域积累生产模式复制到秦川，不是又能再造就一个比亚迪吗？……

　　企业家的职责是为企业注入生命

　　一个快速发展的企业，就像一只高速旋转的陀螺，如果你要陀螺不停地旋转，你就得不断地给它新的动力；企业经营与此同理，作为企业家，你要不断地给企业注入新鲜的活力，不断寻找新的利润增长点，不断完善管理，只有这样，你的企业才会经久不衰，赢得长足发展。

　　采访结束，王传福的话还在耳边回荡：“企业经营就像开车，你是拿方向盘的人，开车的时候必须用自己的眼看前方，不能把自己的眼睛蒙上听别人指挥开车，否则不仅速度慢而且还很危险。”所以，王传福很欣赏自己的状态：既是行家，又能站在市场的前沿，明察秋毫。

　　创业8年，他最大的遗憾就是缺乏挫折感，对众多的民营企业来说，王传福没有坎坷的经历几乎让人羡慕得妒忌。但王传福说，8年来，他天天思考的都是失败，也许因为这样才活了8年，也才会继续活下去……

　　他说，他最崇尚的企业是华为，最敬重的企业家是任正非。华为数年来一直沉积在市场的深处，任正非更像一个“神秘的大佛”，多年来只见其运作，不见其身影。

　　好走的都是下坡路。王传福告诫创业者，使人疲惫的不是远处的高山，而是鞋里的一粒沙子；不要为失败寻找理由，而要为成功寻找方法……

　　(编辑赵代波)