讲述家电业管理方法的中国读本：德叔万里行

　　《时代财富》副总编辑/傅桦

　　十年前，格兰仕在总经理梁庆德(人称德叔)的带领下，由轻纺业进军家电业，经过十年磨一剑的努力拚搏，登上微波炉世界冠军的宝座，并成为“全球家电制造中心”的领跑者。十年过去了，格兰仕又要打造空调“世界工厂”。市场竞争的格局变了，市场竞争的对手变了，流通渠道的业态变了，营销人员的心态变了：跨国公司大举进军中国市场，家电巨头 纷纷抢滩设厂，国内竞争国际化，市场经济全球化的特征日益明显，中国家电制造业面临新的战略转折。

　　面对新的格局，格兰仕人如何能在思维上、观念上、战略上、战术上全面思考，把握未来？从2002年7月中旬开始，格兰仕的当家人“德叔”带着公司的“新一代”，披星戴月，开始了中国企业前所未有的“万里行”与“新长征”：前后五次出征，历时8个月，跑遍中国30多个省市、近百个城市、近千个商家和终端，做了几十万字的调研报告，凝聚成内容丰富的两卷《万里行读本》。

　　“难行能行，难忍能忍，咬得菜根断，则百事可做”，德叔说。

　　德叔以他多年的商海感悟和全球化的新视野，为格兰仕在新一轮的市场竞争提供了有力的“精神粮食”，就像《把信送给加西亚》的传奇一样，“德叔万里行”已经成为一种“送信”的象征：通过交流与沟通，为全国各地的商家、业务员、促销员送去了格兰仕的“信用”、“信誉”和“信心”；为13000名格兰仕人上了“最普通的一堂课”——投入感情去做、投入真情去做、投入激情去做。

　　德叔说，从知道到做到，从思想到行动，是“最远的近距离”，也可以说是“最近的远距离”，关键就在于你有没有决心“马上就做”、“现在就做”、“抓紧去做”。正如一句流行语所说，做不做是一种态度问题，态度决定一切，惟一阻碍你的就是你自己。

　　正如一位哲人所说：“藕丝拉大象，针眼走骆驼”，细节中隐藏着魔鬼，细节中蕴藏着利润，我们一直讲决胜决端，抢占最后一公里，但德叔要求格兰仕人要看清最后“一厘米”。在竞争日益同质化的市场，对细节理解得越深刻，就可能比别人做得更好。

　　“德叔万里行”在家电业产生了巨大的影响，一些对手甚至将德叔的“万里行读本”当作教材印发给自己的营销人员,研究格兰仕怎样做。德叔说，这根本不是什么机密的技术资料，而是人的思维，是公开的秘密。问题是有多少人真正持之以恒做？有多少人愿意用这种感情去做？“技术、管理是可以克隆的，但是感情却是无法模仿的”。

　　德叔讲道理深入浅出，讲故事既寓于情理之中，又出乎意料之外。德叔通过“万里行”证明，格兰仕不仅是“全球制造”的产品公司，而且还是“从优秀到卓越”，“每天都要进步”的理念公司。本篇“德叔万里行”仅仅整理了德叔的一些策略和管理的思考，虽然是直接针对格兰仕的问题而谈，但对竞争日益激烈的整个家电市场，颇有启示。

　　营销六大症状

　　江浙沪三地，地处长三角经济圈的核心地带，中外大型连锁超市、家电大卖场群雄竞起，是中国家电营销的最前线，多种业态并存，渠道关系错综复杂，市场瞬息万变，人员调动频繁，代理商势大力强，不易掌控；消费者经过多次价格战洗礼，消费心理日趋成熟，不易跟风；超市开业，大卖场店庆首选格兰仕低价的微波炉作为“开路先锋”，制造热点，凝聚人气，造成价格持续走低，整体价格不易翻身，种种原因，造成江浙沪三地低价机热销，高档机滞销的被动局面。

　　在南京，德叔对江浙沪三地的销售质量问题进行专题调研考察后，按中医的病理原理，为营销总结出一套理论。

　　按中医理论解析，人体有两大动脉：面前的一条脉叫“任脉”，背后的一条脉叫“督脉”，构成一个人体的大循环。同样，营销系统也有“任”、“督”二脉，营销的“任脉”就是分销的渠道，对公司任务进行分解，过去为了确保占有率，强调数量、冲量，忽视了销售质量；营销的“督脉”，就是企划、推广的渠道，对市场指标进行考核督导，检查落实，如果公司疏于管理，就会导致“任”、“督”二脉不能产生良性循环。

　　由于主客观原因的交错影响，江浙沪三地存在如下几大“常见病”：反应迟钝症——营销主管缺少敏感判断，不到终端走动，看不到市场的变化行情，无谓的浪费公司资源。

　　蓬头垢面症——某些售点建设不规范，各自为政，颜色五花八门，没有整体统一的鲜明形象；宣传资料陈旧，随意张贴，无法引人注目，出样率偏低，无人关心；环境污染，无人擦拭。

　　力不从心症——一些促销员缺少培训，站位不规范，解说不得要领，不简洁；对微波炉介绍不能深入浅出，无法三招二式打动顾客。

　　优柔寡断症——一些营销中心负责人优柔寡断，当断不断，反受其乱：从思维上受制于当地市场，受制于当地代理商，不能用格兰仕的先进思维去影响商家，反被市场、商家影响；不能以点带面，树立样板开展工作。

　　倚老卖老症——个别地方倚老卖老，不思进取；不愿跑市场，跑终端，对二三级市场，对商家、售点建设，心中无数；做一天和尚撞一天钟，有时“钟”也不撞；穿新鞋走老跑，走不出“老大”的误区。

　　叶公好龙症——营销人员表面工作做得多，虚张声势；雨过地皮湿，人走茶就凉；表面上对批评虚心接受，但实际上仍然“坚决不改”。

　　针对上述种种病症，德叔提出“八字药方”——灵活、适时、实用、有效。

　　德叔认为，中医用药都是先理顺，后用药。治理企业也一样，必须系统思维，对症下药，特别是“综合症”更要多管齐下，相辅相成，不能用错药。为了准确理解“八字药方”，德叔讲了几个典故：

　　叶天仕治病

　　明代名医叶天仕，医道高超，各种疑难杂症，总能妙手回春。

　　骂人疗法：一次，有一个患重感冒的病人去找叶天仕的诊所治病，由于人多要排队，每当这位感冒患者排到叶大夫面前，叶大夫视而不见，总让下一个病人过来，将这位老兄扔到后面，如此这般三、四次后，这位老兄不禁怒发冲冠，大发雷霆，咆哮起来，大骂叶大夫有眼无珠，另眼看人，等这位老兄痛快淋漓，骂得满头冒汗之后，叶大夫说，你的病看完了，现在收费。这位老兄丈二和尚摸不着头脑，十分不解。叶大夫解释说，你在排队时，我早看出你的病就是“气不通”，必须怒吼，通气出汗，病就好了。

　　西瓜疗法：一次，有一户人家的小孩中暑，昏迷不醒，急得家里人象热锅上的蚂蚁——团团转，请来叶大夫。叶大夫提出一个要求，先将小孩送到西瓜棚里睡一夜，然后再治。家里人照办，第二天，昏迷不醒的小孩子，又活蹦乱跳起来，家里人不解，叶大夫解释，因为小孩子中暑，热气淤塞脑中，必须经西瓜棚里散发的凉气导引出来。

　　商鞅变法

　　秦朝的“职业经理人”商鞅为了提升秦公司的业绩，力主变法，为了使变法成功，曾成功导演了两场“样板秀”——“徙木立信”和“杀敌穿衣”。

　　徙木立信：为了使改革获得获得中下层阶层人民的支持，商鞅采用了一个最聪明的笨办法，那么便是历史上有名的“徙木立信”，首先，商鞅在京都雍城的南门口，树立一根三丈长的木杆，并贴上一张布告表示：“将这根木杆移到北门者赏十两黄金。”这件事太简单，因此谁也不相信政府会做这种笨事，根本没有人去移动它。不久，布告又改了：“移动这根木杆到北门者，赏黄金五十两。”终于有人移动了这根象征“改革坐标”的木杆，立刻获得政府五十两黄金，秦民大为震惊，全国的注意力至此全集中到政府对政令彻底执行的信念及决心上，商鞅借这场“营销秀”的演出成功，趁热打铁，将他的第一次变法“渠道政策”全部分销下去。

　　杀敌穿衣：秦国地处西北，气候寒冷，作为一介书生的“职业经理人”商鞅要在秦国军队灌输他的强国理念，他采取了务实的“业务挂帅”、“利益挂钩”政策：即在冰天雪地训练时，让士兵穿得很短很薄，只有杀死敌人(假想敌)，才允许穿长衣，多杀多穿，少杀少穿，秦国军队在这种“利润导向”的驱动下，战斗力大大增强，逐步成为虎狼之师，吞并六国，一统天下，铸就大秦帝国。

　　寻找“罗文”

　　在紧张的考察旅途中，德叔的队伍忙里偷闲，认真研读一本全球销量超过8亿册的小册子——《把信送给加西亚》。该书讲述了一个“把信送给加西亚”的故事，这位名叫罗文的英雄接到了麦金莱总统的任务——给加西亚将军送一封决定战争命运的信，他没有任何推诿，而是以其绝对的忠诚、责任感和创造奇迹的主动性完成了这件“不可能的任务”。他的事迹100多年来在全世界广为流传，激励着千千万万的人以主动性完成职责，无数的公司、机关、系统都曾人手一册，以期塑造自己团队的灵魂。“送信”早已成为一种象征，成为人们忠于职守、履行承诺、敬业、忠诚、主动和荣誉的象征。

　　1899年，罗文的事迹见诸报端，震惊了哲学家阿尔伯特•哈伯德，于是后者就写了一篇文章——《把信送给加西亚》，赞扬他的英雄主义、勇敢、事业心、足智多谋和忠诚。这篇文章很快就被译成多种文字。

　　在日俄战争期间，这本小册子俄国士兵人手一册。当日本军队在阵亡的俄国军人身上发现了这本小册子时，他们就命人将它译成自己的语言。在不到16年的时间里，《把信送加西亚》总印数就超过了4000万册，它几乎被译成所有的语种。这本书为什么有这么大的魅力呢？阿尔伯特•哈伯德在文章做出了结论：“文明就是孜孜不倦地寻求这种人才的一段历程。世界强烈地需要这种人——那个能把信送给加西亚的人：太需要，太需要了！”

　　随德叔出行的格兰仕副总陈曙明认为，有必要在营销中心每位业务员的拎包里装一本《把信送给加西亚》作为必读教材，对照自己，找出差距。在战场上，军人的天职是服从，生命可以丢失，但荣誉却不能丧失，更不能放弃；在商场，营销人员的天职就是完成任务，并且是无人监督而能自主完成任务。

　　目前家电业营销存在几种情况：上山摘桃的多，愚公移山的少；拿猎枪打猎的多(打资源消耗战)，扛锄头种地的少(精耕细作做市场)；忙事务做短期的多，干事业做长期的少，当评论员、旁观者的多，做服务员、教练员的少。如果家电业的营销人员都学学“罗文”，放下猎枪，拿起锄头，当好“愚公”，争做“信使”，忠诚、敬业，主动性、创造性开展工作，销售市场的混乱局面就会得到改观。

　　倡导罗文精神，在公司的营销队伍中产生了很大的震动。营销中心的人员认为，这几年我们一直强调对手的价格便宜了，战斗力强了，客户的凝聚力弱了，我们应该反思自己，用先进的企业文化同化市场。如果我们的营销人员没有找到准确定位，就不会有激情去工作。

　　做菜有文章

　　在万里行途中，德叔常常亲自做菜犒劳大家，在做菜的过程中，旁敲侧击讲述管理的道理：

　　“作为领导要懂得系统管理，管理有多重性，知道急的时候怎么做，正常怎么做，就像大厨师做菜，既懂做‘满汉全席’，又要知道江西佬表吃辣，山东大汉吃蒜，浙江人吃酸，大菜符合大家吃，小菜可作为调味品，作为辅菜，分开吃，这样大家庭的饭就吃得有劲，小菜也能吃得香。按照这种思维、思路去推进我们的工作，就能事半功倍”。

　　“比如事业部制，看起来规范，但在许多地方浪费资源。现在有跨国公司在检讨中国的失误时，其中有一条就是事业部制不适应中国市场。任何超前或滞后，都是浪费，当班长，做厨师，一定要调好味，带好头”。

　　什么是班长？怎样当好一个班长？德叔说，在竞争性的经济中，管理人的素质及其工作，决定着一个企业的成败，管理人不能将明天简单地理解为只是今天的延续，相反，他们必须依据不断变化的情况进行管理。变化对管理人来说，既是机会也是威胁。

　　德叔沿用毛泽东的话说，政策路线确定后，重要的就是选干部。一个企业，一个部门工作做得好不好，质量高不高，关键就在领导，什么是领导？领导大致由两部分构成：一部分人出主意，属于领导干部，另一部分是办事人员，叫一般干部，更确切地说，前者叫领导，后者叫干部，“干部”就是干事情的那一部分。

　　一个企业，一个部门，有了领导，有了干部，群众才知道往哪里走，跟谁走。因此，一个部门的工作，一方面是依靠群众，另一方面是依靠干部。刘邦和朱元璋开始的时候都没有领过兵打过仗，但最后他们能一统天下，取得成功，有两个共同点：一是具有比较适合群众的政策，二是他们能够团结一帮能人，一帮“干部”，帮他们做事，赢得人心，所以赢得天下。

　　德叔说，领导既要有常规思维，学会按客观规律办事，也要有非常之人的非常思维。倘若一切都符合常规，也就不需要领导工作了，客观事物是复杂多变的，领导的职能就在于将复杂的个体统一为一个坚强的组织，以达成共识，完成确定的目标。“组”就调整人与事的关系，是纵向的领导活动；“织”是协调，是疏导，调整人与人之间的关系，是横向的领导活动。

　　德叔要求格兰仕的领导层要善于走新路，炒新菜。如果死抱过去的成功不放，墨守成规，因循守旧，不用创新的精神实践创新的理论，就必然会使企业的发展走向僵化、丧失活力。就像大师傅炒菜，过去你炒的菜好吃，很受欢迎，但是随着时间的推移，消费者口味变了，你还是炒那几道菜，吃得人家都没有胃口，这菜肯定不受欢迎。这就需要我们有新鲜菜，有特色菜，能吊人胃口的菜，炒出新花样、新名堂，炒出新思路、新思维，让消费者满意。

　　“对熟悉的事物持陌生的态度，对陌生的事物持熟悉的态度，打破思维定势，就像一向谨慎持重的诸葛亮，当他面对司马懿大军压境，也敢大胆冒险，创造出千古留名的‘空城计’，化险为夷，绝处逢生；不要学司马懿太拘泥于以往的经验，受思维定势制约，当机遇来临时，辗转不前，大军后撤，铸成千古大错”。

　　德叔认为，在一般情况下，按规范办事并不错，但是，任何规范都是针对一般情况讲的，它不可能包括事物的所有可能性，当出现了特殊情况，需要采取特殊的对策时，就要有冲破规范的勇气和胆识。一个称职的领导，遇事要善于和敢于拿出自己的创见和办法，才能开创新局面。“随人作计终后人，自成一家始逼真。”

　　团结的艺术

　　拿破仑曾经说过：“两个马木留克兵绝对能打赢3个法国兵；100个法国兵与100个马木留克兵则势均力敌；300个法国兵大都胜过300个马木留克兵；而1000个法国兵准能打败1500个马木留克兵。”这是因为马木留克兵是散漫的，而法国兵是精心组织、集体作战的。

　　团队协作具有强大的威力，能使各个本来分散的个人和具有不同能力、不同个性的人结合起来，携手作战，组织成一个有共同目标的、相互协调的整体。这一整体的能力并不是它的所属员工能力的简单的相加，而是一种不论在数量上还是在质量上都远远超出原有的员工能力的新力量。如何做到团结战斗？一个企业，一个部门的团队结构犹如人体的骨架，有了骨架，消化、呼吸、循环等系统才能发挥正常的生理功能。作为销售主管，就相当于“大脑”，全国30多个营销中心等于“身体”，相当于“手”与“脚”，手脚和大脑不配合，就不协调，没有力量。

　　德叔说，讲团结，首先是脑袋要有团结战斗的意念，其次要做好三方面工作：

　　第一，作为主管者要有开放的胸襟、开明的思想。要能使不同看法的人达成统一看法，形成共振、共鸣，工作要用符合人心、符合客观规律的方法去做。个人的能力只有在团队中才能被进一步放大和扩大，个人的失误也能被团队的力量所纠正，更重要的是，团队能发现任何个人无法发现的真理，解决个人无能为力的问题。

　　第二，作为销售主管要懂得“搭台”和“补台”。金无足赤，人无完人。对同事对搭档，要有实实在在的心，要相互尊重，实事求是看待人，看待意见。

　　第三，对人要公正，管理要合乎人性，相互爱护，相互尊重。愈关心一个人，他愈会努力服务，你的成就就愈大。当领导就要考虑周到，关心不等于给钱给物，有时打个电话，交换一下意见，有困难帮一帮，体现互相关心，互相爱护。人非草木，孰能无情？领导者的情感变化对领导者自身和群体都有相当重要的影响，感人之心，莫乎于情，作为领导者应该调整自已的领导方式，努力学会动用情感的力量来调动团队的积极性。

　　共同富裕“推拉理论”

　　针对某些地方经销商观望的态度，德叔认为，重要努力改变改变批发商、商场的观念，市场就会改观。“我们感情到，他们就能拿出力度来推进，通过我们已经做出的事例，证明高档微波炉是能卖出去的。要用事例改变批发商、商场的心态。”

　　让德叔感受很深的是，曾经“四面楚歌”的陕西省，市场占有率提高到60%；曾经“四分五裂”的河南省，代理商曾经说连请客吃饭的钱都没有，现在出货翻一番，光波炉占70%；河南省经济实力不如浙江省，但这几个月创造了奇迹，为什么？主要是感情到了，营销中心所有业务员都动起来，跑起来，全力以赴，这样效果就出来了。

　　“如果商家跟我们一天天没钱赚，市场也一天天烂下去；那么，我们目前所谓的强大，也是纸老虎，不是真正的强大。我们有推力，政策有拉力，商家有动力，市场就有活力，这是市场的‘推拉理论’”。

　　在销售奖励上，德叔要求每个地区都要以效益论英雄，不让“雷锋吃亏”。一个业务员的表现如何？一看他的工作行为，二看他的效果效率。他们是不是蹲下来，沉下去，有创造性发挥？采取什么措施？我们每个月、每个星期，哪个业务员，到哪个地区，有什么突事例？要张榜公布，同时，要在分配上体现出来，干得好就多劳多得，最好10000元/月，干得不好就1000元/月，再不好，下岗学习，公平竞争，不让“雷锋吃亏”。

　　“你做得好，分配上有体现，荣誉上也有体现，比如可以分成高级业务员、中级业务员、初级业务三档，高级业务员，等于高级经理，名额不要多，给人有光荣感，充分把业务的积极性调动起来，评选一定要有价值感，这个价值感、光荣感，不单单是格兰仕的价值感，还有个人的价值感”。

　　“直属部队”的威力

　　没有统一思想，干啥都是同床异梦；要同床同梦，大家就要走一条有共识的，能赚钱的路，这是唯一的出路。

　　德叔说，过去大家都是批发大户，很成功，但现在市场变了，如果我们还跳不出“批发思维”，我们就会落后，“批发思维”是计划经济的老套路，是简单的、低水平的运作，缺乏经营理念。现在要根据市场变化，开发出“新的模具”，把批发变成经营，站在经营者角度想怎么做更好。

　　现有的二三级批发商，在我们的系统中牢固不牢固？如果能做到对双方有利益，我们就牢固；如果没有利益，就不会牢固。所以，第一步就是要把已有的网络维持好，巩固住，让他们成为你的“直属部队”：一是感情沟通，二是政策方法。变成‘直属部队’，别人就打不进来。

　　“我走了许多商场后发现，商场卖低价？还是卖中高价？关键在于引导消费。有的地方高价得火的，也有低价卖不动的。我们在镇江商场看到，一个上午卖出7台微波炉，其中有4台光波炉，主要就是促销员引导工作做得到位。

　　“我们能把商场基础做好，就不怕别人来冲你的地盘，有的竞争对手卖低价，是虚晃一枪，就象吃中药，拿点‘甘草’做药引而已。我们如何提高销售质量？大家都要有钱赚，质量就能提高。除了重大城市外，一些小城镇有前途，我们也要做去基础工作，去培育市场，引导市场，让下面的经销商有利润，让他们跟着格兰仕有钱赚。从来没有救世主，自己的梦自己圆。现在，云南省仅一个客户一个月就卖了3000台光波炉，面包有了，黄油有了，变成了我们的‘直属部队’，很开心。”

　　供应链：一个理论，三张王牌

　　在拜会供应链合作伙伴的途中，德叔强调要有新思维。如果没有新思维，很一般地工作，谈价格，做买卖，这跟其他厂家没有什么区别。“我们一定要把思维上升到一个这样的高度：成为格兰仕的供应商，就会成为‘全球制造’的战略伙伴，与高手过招，就能发展得更快，相当于获得了‘奥运会’的入场券”。

　　问题是如何讲深讲透“全球制造”理论，让供应商跟格兰仕一起在这个理论框架中想问题？“如果没有一个理论‘核武器’支持，我们就还是落后，还是被动”，德叔说。

　　目前，格兰仕手中握着三张王牌：一是诚信牌，对所有供应商，我们的信誉最好，这在整个行业是没有的，二是实力牌，格兰仕没有包袱，没有库存，越是困难的局面，越是能发挥我们的实力，敢打敢拚，三是忠诚牌，格兰仕人的忠诚度高，凝聚力强，没有暗箱操作的黑幕，一切活动都是阳光下的公开行为。凭着这三张王牌，我们就可站在主导地位，向供应商讲明道理，丢掉一般的做法，站高一步，看远一步，想深一步。

　　“我们要有这样的理念，以退为进，从感情上感化他，从理论上同化他，开展工作有理有据，不怒自威，让人家心服口服，不是以势压人”。

　　市场不相信眼泪

　　听说采购部的一个小姑娘，一听客户讲得都要流泪，也跟着同情，德叔深有感触，对采购部如是说：

　　“供应部要把工作搞活，就要解放思想，打好基础，建好客户的档案，及时掌握国内外的市场信息；要学会成本分析，做到胸中有数。

　　“比如，有些客户哭穷，一谈到价格，眼泪都要流下来，我们就要告诉他，市场不相信眼泪，流泪不是行业精英，你的成本是多少，你的利润率是多少，为什么要流泪？他一听你是行业专家，抓住了要害，就会从心里服你，不敢再唬你。如果我们不知道计算成本，只会被别人牵着鼻子走，这个基础课一定要学好，不然我们就会没完没了扯皮，浪费大量的人力、物力。

　　“要把销售政策用好，不打资源消耗战，我们要反思为什么没有用自己的感情去感化人家？一听客户讲得都要流泪，也跟着同情，如果不知人家的成本是多少，同情的就是‘鳄鱼的眼泪’，所以，我们制定政策，一定要符合客观存在”。

　　超越老三篇

　　格兰仕对中国市场曾经存在着不同的看法：1、市场严峻，竞争对手强大。2、格兰仕强力出击，拉动市场，市场还是格兰仕的天下。

　　德叔认为，这两种看法都有一定的道理，但不完全正确。通过调查了解，格兰仕这么多年打下的市场基础很牢固，网络比较完善，问题的关键是看格兰仕有没有创造性的新思维、新思路。

　　德叔发现，大家一提到市场问题，就是“老三篇”：市场是这样，每个家电企业是这样，每个商家是这样，一系列的“这样”固化了我们的思维，走不出“这样”的范围，跳不出“这样”的思维。

　　德叔说，如果总是强调“这样”，那么我们永远都不可能走到市场前面，去领导市场。

　　“回顾总结格兰仕十年历程，完全不是‘这样’思维，格兰仕做微波炉第一年就提出要做世界最好的微波炉的口号，努力成为世界上最强的公司，第三年，我们提出全世界第一的口号，格兰仕的思维就是超越市场发展。

　　“如何超越市场？刚开始，在顺德有一个微波炉公司很成功，号称100万台。但我们没有停留在‘这样’思维上，经过充分调研，分析微波炉状况怎样？在消费者心目中是什么东西？那个时候，有人出国，带回一台微波炉摆在家里，很时髦，‘不要动，几千元钱’，但我们却提出把微波炉做成‘烧鹅味道，豆腐价格’，逆流而动，超越市场，做大规模，通过三四次大降价，掀起抢购微波炉的热潮。在上海一百，排队买微波炉。一直以来，格兰仕都是超越市场，不强调客观原因，努力搞好我们的生产，做好销售，领导市场。如果我们做了一段时间后，就丢掉这个‘传家宝’，说明我们不具备格兰仕思维，不是我们引导市场，而是让市场引导同化格兰仕思维。

　　“过去，微波炉要普及，我们就使市场不断从一级二级扩散，让微波炉迅速普及到三四级市场，从几千元普及到几百元，从买不起到买得起。但是市场已经比较普及，在这样的大势下，就要推进产品升级，要提高效益，就要靠我们的高科技产品来领导市场，产生效益。

　　“懂得这一点就不会被市场同化，就能创造性开展工作。一个企业来说，没有效益的忙是瞎忙，是浪费资源。要学会向市场要资源，如果大家能明白这个道理，干工作就有了方向。能不能做得到有两条路：一条是走老路，一条道走到黑，这是死路；一条是生路，打破僵局，冲出困境，这是活路”。要打胜仗，还要提高战斗力，提高队伍的思维能力。打市场、建网络，肯定有困难，可怕的是看不到困难的焦点，找不出解决问题的办法。

　　比如售点建设问题，没有用新思维去思考建设，就会盲目进攻或防守。售点建设大有学问，就象打仗面对面，是用机关枪，还是用大炮，具体情况要具体对待。有些售点建设不好，是没有运用好现有的资源，方法不对，力度不够。“格兰仕的微波炉是商场卖得最好的，占有率达70%，如果商场不给你好的位置，就应该去据理力争”。

　　德叔把售点建设比喻成阵地战的“战壕”：打仗要抢占制高点，争取有利地形；售点建设同样要有特点，要抢眼，要有人气、有霸气，这样才能有关注度，有吸引力，才能打赢阵地战。

　　德叔说，售点建设和促销员的建设已成为企业营销的重要手段。目前国外一些品牌大量抢占卖场的有利位置，挑选有力的促销员，因为他们懂得中国市场的特点、特色，并作为抢占中国市场的第一个有力措施，在这个问题上开始我们不理解，但后来咄咄逼人的态势让我们也明白了这是新时期营销的重要手段。

　　有了好产品，好商场，好位置，如果没有好的促销员，销售力度就会大打折扣，因此，要招聘有经验，能说会道的促销员，要抓好促销员的招聘培训，还要关心他们，爱护他们，掌握好分配。“格兰仕是全球最大最好的微波炉厂家，我们有领先世界的地位，我们促销员要理直气壮地说，格兰仕微波炉就是最好的微波炉，这样在市场竞争中，才能显出我们的‘拉力’和‘张力’”。

　　营销基本功

　　德叔对他的销售队伍和业务员要求很严格。在某个市场，德叔听见商家对说：你们的业务员就会说两句话，“下单——开票”、“开票——下单”，就像电灯泡一样，拉一下，亮一下。德叔心情很沉重。在对业务员的谈话中，德叔开导他们说：

　　“我们的企业宗旨是‘努力，让顾客感动’。如果都是这样的‘电灯泡’式业务员，怎么能打赢？怎么能与客户沟通？怎么能提高我们的销售业绩？怎么能做好‘顾客式’服务？一定要找到新的方式方法，从细节做起。与商家打交道，不要平时不见面，见面就有事；要多到商场转转，多找客户聊聊，要放下架子，扑下身子，为客户当好服务员”。

　　为此，德叔就如何做最好、最强的促销员，提出七个要求：

　　能搞好商家关系；解决根本问题；能了解市场商情，了解我们的竞争对手；能把自己的阵地搞好，管理好自己的卖场和现场POP建设；能通过我们的吸引力与技巧去感动、引导消费者，能有足够的信心和霸气去打垮竞争对手，做到所在商场的销售最大化；能够“每天都在进步”。

　　当然，在万里行中，更多的业务员让德叔对格兰仕更有信心。在安徽，碰到空调售后服务的维修问题，格兰仕的业务员自己掏钱买一台空调作为临时的周转机，帮助客户解决问题。在更多的地方，售后服务不管顾客发多大的火，始终保持微笑待人，不仅体现了格兰仕的精神“努力，让顾客感动！”，也让让德叔感动。

　　格兰仕总裁助理赵为民跟随德叔跑了一圈万里行下来，很有感触。“看完中外成功企业家所谈的必胜秘诀，无非都是老生常谈的平凡道理。但持之以恒地实践却绝不平凡。倘若一个企业上下同心地实践10年做一件简单的事情，这必是一个厚实的企业。所以格兰仕不停的抓作风建设、抓售点建设、抓促销员队伍建设，练好基本功”。

　　德叔说：“企业和品牌竞争力强不强也由此而体现，如果大家都认为格兰仕已家喻户晓，不再在售点上争取，不在基本功上下功夫，最后品牌优势必然会消失，因为人家是时时刻不断在加强。只有不断、不懈地争取优势，才能取得销售质和量的胜利”。

　　“如果我们整个促销员队伍、基本理念和要求还没有建设好，没有新思路，没有充分运用我们品牌的无形资产，没有在售点体现我们的正气，感情不到位，工作不到位，没有新思维，就会出现这样的问题：

　　管理要求不到位、管理架构不到位、管理理念不到位、管理素质不到位、管理考核不到位、售点摆设不到位、新的竞争观念不到位、充分利用资源不到位、宣传效果不到位、创新意念不到位、灵活作战不到位”。

　　让经销商感动

　　在青岛，德叔参观完绿叶公司的格兰仕专卖店，认为该店装修简洁，布置合理，很精彩。德叔很高兴地给绿叶公司的史新志提出了三个建议：一，绿叶刚处于起步创业阶段，不要什么都做，分散精力，要集中资源把现有的产品经营好，饭要一口一口地吃，不要贪多嚼不烂。二，年轻人要有雄心壮志，任何大公司都是由小公司发展起来的，不要因“小”而不为，只有将小事情做好，才能为做大事打下基础。三，要充分用好格兰仕的牌子，格兰仕的无形资产早已超过百亿元，能做格兰仕的代理商是一次极大的机遇，要学会整合资源。

　　在潍坊，德叔与潍坊百货公司郭董事长就经营之道有一个精彩对话。

　　德叔：市场越来越难做，越来越看实力

　　郭总：保守，老年人有，年轻人也有……

　　德叔：一心一意，围绕一个中心，认真去做，人心、人气、士气都出来了。我们是产业链上的上下游，没有头尾之分。十五年前，我们也没有资源，那时，人家是拚搏，我们就是“打滚”。

　　郭总：格兰仕不拘一格用人才，能这样做事，投入这样的感情做事，值得我们学习。做商业要有激情，我给年轻人舞台，让他们充分展示年轻的激情。我跟我们公司的人说，跨国公司我们要学沃尔玛，宝洁，国内企业就学格兰仕。

　　德叔：这几年，我不管到哪个国家，都要到跨国公司的大本营去看看，取取经，研究研究GE、沃尔玛为什么那么好？我研究了很久，有几个感悟：1、卖点——准确做得好。2、战略伙伴——选得好，全是有生命力的牌子。GE为了跟我们格兰仕做生意，考察了三年，连我们的财务都研究，选准了就十年不变。3、宣传做得到位。我想，外国人做事那么认真，真是有力度，为什么沃尔玛厉害，就是贴近供应商。他们精明在于调查了解、比较研究，掌握大量第一手资料。GE采购的老总对我说：我买你的产品比别的厂家还贵，但是我认为你的企业更有生命力。我说，好，既然你这么有诚意，那就优惠你，让大家都开心。

　　曾经有一段时间，对手加大赠品力度，步步进逼，某些地区的市场吃紧。德叔召集当地营销中心的负责人开会分析原因，“篱笆扎得紧，野狗钻不进”，竞争对手为什么会钻进我们的网络和渠道？德叔很客观的分析了市场优胜劣汰的简单法则：一个商场销量有100台，你能卖70台，你在商场就有地位，在售点就有霸气；有霸气，不是打人骂人，而是有礼貌地将顾客请过来，让他对你的产品产生好感，进一步购买。如果能做大蛋糕，保证市场的增量冲量，我们就能将一盘棋走活。”

　　德叔对营销中心的主管们说，要分析我们的代理商，既然是合作伙伴，就应该有共同的认识。一级经销商因为尝到过赚钱甜头，就可以向他要开拓市场的方法，把利润点数分配好：二级商是多少？三级商是多少？拿出资源培育二、三级市场。找到强有力的下级代理商我们的市场就活了。

　　代理商在商场信息很灵通。只要你传出今天卖微波炉有钱可赚，将高高的“绣球”挂起来，“老板”怎能不去呢？所以，我们要拿出资源，把二、三级批发商积极性调动起来，把资源放到二、三级市场，加大促销力度，上下结合，激活市场，肯定会有一批“老板”来抢“绣球”，除非他不想赚钱。

　　陕西的代理商，李氏兄弟，过去以为做电脑赚钱，对二、三级市场开发不力，德叔去年万里行谈话后，兄弟二人加快了开发二、三级市场的力度，在陕西的“东大门”——潼关县城小试牛刀，开了一个专卖店，生意火爆，引来了几个商家争夺代理权，刚好印证了德叔万里行所说的“绣球原理”。

　　德叔认为，过去陕西发展慢，就是因为我们闭关守谷，思想不解放，出不了潼关，看不到外面的世界更精彩；在我们的思维上，思想上同样有一个“潼关”，如果我们不能跳出思想上的“潼关”，就会局限于“定势思维”，走不出老驴拉磨的圈，满足于“巴掌大的天”。

　　在三门峡，德叔一行走访了当地的格兰仕专卖店。据该店虎老板介绍，该店从最早的进四台微波炉起家，现在已发展为年销售达200多万的“家电大老虎”。在虎老板所在的电器批发城里，还从未见过一个像德叔这么大的老总来过，虎老板十分感动：老板越大，架子越小，德叔千里迢迢赶来看望他的“小店”。格兰仕不仅是“努力，让顾客感动”，也是“努力，让经销商感动。”

　　本土的力量

　　山西空调总代理李义海，最早是新天力碟机在山西最大的经销商。当时，众聚通公司代理格兰仕微波炉，他曾不屑一顾，觉得众聚通太没眼光，几年过后，众聚通异军突起，越做越大，李义海着急了，开始关注格兰仕的一举一动，2000年10月，格兰仕斥资20亿元做空调的消息一出，李义海拎着200万赶到顺德，毛遂自荐，强力要求做格兰仕的空调代理商。在这期间，另一家空调企业许诺将款打给他们，条件比格兰仕优厚，并返现金4万元，李义海一口回绝：在微波炉上已错过了“初一”，就不能在空调上再错过“十五”。当地人说：李义海——拚命三郎李大胆。2002年，李义海空调销售900万，开发网点58个，在山西空调销售名列第四。

　　针对山西山区县多，经济不发达，人手少、收入少、资源少、竞争对手活跃，山西营销中心提出了“四轮启动”做大山西的方案：一、目标驱动，让人跑起来，二、全员发动，把网络建起来，三、热点滚动，让市场活起来，四、积极行动，把业绩做出来。

　　“班长”谭卫标说：“公司改革初期，业务员、促销员收入减少，没有想法是假话，但不因为收入少暂时少，就不干活，就观望等待。市场稍一放松，就会被对手钻空子，为了稳定促销员信心，我宁可减少自己的工资，也不促销员”。德叔听完很感动，当场拿出自己的10000元，对山西营销中心进行奖励，并指示国内销售部对山西营销中心通令嘉奖。

　　德叔说，做班长，要注意从大局看问题。古人云：“不谋全局者，不足谋一域；不谋万世者，不足谋一时”，就是告诉我们，看问题，办事情，都不能仅仅看到眼皮底下的一时一事，而要善于从大局、从长远来观察和谋划。

　　在运城，众聚通公司朱经理向德叔介绍，他们以广泛流传的“万荣笑话”为蓝本，针对当地的风俗民情，编写了以“格兰仕”为主角的漫画故事广告《笑话村里的连续剧》，效果很好。德叔认为，用旧瓶装新酒，老套套引进新元素，就是创新。

　　针对山西的做法，德叔总结出了一套“独立大队”的经验。《独立大队》是一部早期的电影故事片，德叔说：“讲这个故事的目的，就是想告诉大家，到一个新地方开展工作，首先要有群众基础，获得群众的认同和支持，你的领导意见才能得贯彻执行。因此，你得有新思路、新方法，从某种意义上讲，要成为某个地方的领导，必先成为某个地方的‘学生’，然后再做某个地方的‘先生’，先放下架子，做出样子，然后才能领导队伍把工作做得更好”。

　　赵为民在《德叔中国市场万里行读本》中点评说：“解决营销之难，惟有更多的营销；要想成为斗牛士之前，必先学做一头牛，”跨国公司为解决“水土不服”问题，提出了“本土化”疗法，所谓的“化”就是消化，就是吸收，就是行动，同时也是一种“成本”。作为本土企业，为了应对跨国公司的“本土化”，我们更该做到专业化的“本地化”，要做到“本地通”、“本地灵”。

　　“职业军官”与“常胜将军”

　　德叔在万里行途中，提出的职业军官概念被广为关注。“作为一名合格的格兰仕人，我们不是当‘职业军官’。这个话是什么意思呢？新中国刚建立，朝鲜战争爆发，美国人要看一看中国实力怎样，他们用先进的飞机、大炮打朝鲜战争，我们志愿军‘抗美援朝’基本还是‘小米加步枪’，刚开始我们的损失很大，但最后我们为什么能打败美国佬呢？主要原因是美国的军队都是‘职业军官’。美国人从士兵到五星上将，都是‘职业军人’，打仗都拿工资，所以从心理上就不敢打、不愿打，能打得赢，就打；打不赢，就跑；遇到危险，举手投降”。

　　德叔说，从“职业军官”的角度看，这些都很正常，因为打仗是要付费的，不会有感情投入。在企业，也有同样的情况。有些人认为，我为格兰仕“卖命”，打下地盘，结果所得的收入，比不上一个体户，他们一二年就能发起来，心理很不平衡。这种错误的思想给我们营销队伍带来惰性，时间长了，就会迷失前进的方向。

　　格兰仕营销队伍经曾经历过这样的事件：当时营销队伍的“八大军区”司令，因为觉得心理不平衡，全部走了，想出去发大财，结果并非想象中的那么容易，没有发展起来，有的人又要求回来。

　　德叔语重心长地说，如果没有格兰仕这块牌子，没有格兰仕这个舞台，我们个人的能量到底有多大？再想一想，这几年格兰仕对我们的回报。我们在不断提高工作待遇，但我们更要提工作质量；我们允许成就个人，但更要成就团队；我们强调个人能力，但我们更强调职业道德。

　　观点决定方向，有什么样的观点就会产生什么样的行为，短视的“职业军官”的观念，催生出“职业经理人”的跳槽行为：先到一个大企业镀镀金，提高自己的身价，然后再跳槽到另一家，谁付费高，就为谁打仗，三、五年内实现经理人的价值。但是这种跳来跳去的做法，不能真正融入一个企业，没有深厚的群众基础，就走上一个平台，是没有根基的，平台下面是空的，就象毛泽东说的那样：“墙上芦苇头重脚轻根子浅，山间竹笋嘴尖皮厚腹中空”。

　　从市场营销来看，国外的一些先进理论还不太符合中国目前的国情，还有“水土不服”的问题。比如，大家都在谈的“职业经理人”制度，中国还处于萌芽状态，还有许多条件不具备，比如相关的法律环境、监督机制、职业道德、团队精神等等，因此，现在应用到中国市场上，总是不能得心应手。

　　“我觉得不管是打工，还是做职业经理人、做老板，都有一个感情投入的问题。无论是打仗，还是营销，如果没有感情投进去，那么，真正做起来，就会前怕狼后怕虎，放不开手脚，不能甩开膀子大干”。

　　德叔希望他的干部队伍不要成为“职业军官”，而要争当常打胜仗的“常胜将军”。

　　从打工到老板

　　德叔给大家讲了一个“从打工到老板”的小故事：

　　20年前，顺德有俩兄弟偷渡到香港找他舅舅，老舅生活也不好，给他俩买了一张去台湾的船票，让哥俩到台湾去。俩兄弟去了台湾，在码头打工，广交朋友。后来，通过朋友去一家塑料布厂打工。一次大火，其他人都跑了，俩兄弟拚命救火，俩兄弟用感情做事，老板就给一个车间让俩兄弟管理，俩兄弟仍然谦虚好学，对工人有感情，车间面貌一新；不久，老板又给一个工厂让他俩管，后来，从一个厂发展到二三个厂。1978年，德叔作为老乡去看他们，哥俩已在香港一个高档写字楼办公，已是香港的富裕中产阶级。

　　讲这个故事，不是要大家做老板的奴隶，德叔说，只是想告诉大家无论做什么，要把感情投入进去；否则，就是虚度光阴。现在，随时随地都可能有各种各样的事件冲击我们，考验我们，提升我们。所以，换一个角度看，困难就是机遇。“我们把事情做对，把事情做好，该有的都会有。如果能达成这样的共识，站在这高度，营销的事情就好办了”。(对本文有何建议，请与作者联系[e-mail])