厚道澳柯玛

　　撰文=冬村

　　把GE榜样落在实处

　　从家电到高科技，从TQM到六西格玛，从学习GE到走出国门，澳柯玛的“野心”很大，但却装在心里，落在事上。

　　初春的青岛，作为青岛大型企业工业园区的黄岛除了大片的厂房，人迹并不多。澳柯玛和海尔、海信毗邻而居，除了各自LOGO的不同，难有其他标志将它们三者区分开。

　　不过在外人眼里，这三个企业除了都从家电做起和现在仍然以家电为主营业务并且都在走国际化、多元化的路子这些相同之处外，澳柯玛显然比其他两个企业更低调，这或许更符合孔孟之道发源地的山东人的逻辑和文化。因此在普通老百姓眼里，澳柯玛也自然更少了一份“商业味”而愈显亲近。

　　相比海信30余年和海尔近20年的历史，澳柯玛13年的历史多少有些短暂。虽然13年足以使澳柯玛与海尔、海信比肩，也足以使一个企业步入成熟期，但在澳柯玛董事局主席、首席执行官鲁群生看来，澳柯玛的路还很长，或许只能用成长期这样的词汇才能表达澳柯玛的发展决心和目标之远。

　　在家电企业国际化、多元化和信息化的喧嚣中，厚道而又朴实的澳柯玛在默默走与其他企业相同而又不同的属于自己的路。

　　未来不是家电

　　做高科技的家电企业并非澳柯玛一家，不过提出走出家电、“5年之后成为一个高科技企业”的好像只有澳柯玛一家。

　　从去年澳柯玛的业绩来看，在相比前年翻了一番的销售额中，来自传统家电产品的收入仍占主导地位。不过这并没有使鲁群生动摇自己在澳柯玛未来发展方向上的看法。“5年之后，反过头来看，企业规模和效益的实现，就不再是以家电生产为核心了，而是以高科技产品为核心。”他认为，虽然澳柯玛目前还主要依托传统家电发展规模，但随着高科技投入的不断加大和生产规模的扩大，5年之后，竞争激烈、利润微薄、经营艰难的家电就有可能转而依靠高科技产品来发展；企业规模和效益的实现，就不再是以家电生产为核心了，而是以高科技产品为核心。“这也正是西方一些发达的电子生产国如日本、韩国所走过的道路。”

　　实际上，鲁群生的高科技情节由来已久。2000年年底澳柯玛股市挂牌时，鲁群生就坚持以科技股上市，从而使澳柯玛成为山东省首家以高科技企业名义上市的家电企业。当时的澳柯玛除了在自己的传统产品上有很大优势和自有技术外，其他高科技项目还只是处于启动阶段。不过那时的澳柯玛已经将自己的产品线扩张到黑色家电和小家电系列。

　　不走高科技“独木桥”

　　从发展历史来看，澳柯玛的高科技之路有一个微调的过程。

　　和其他家电企业一样，澳柯玛曾经也尝试做信息家电，先后推出了网络冰箱、网络空调等产品。或许是由于宣传上的低调，澳柯玛的信息家电产品并没有像海尔、海信的产品那样曾经“风光”一时。实际上，不成熟的市场环境只能使现在的信息家电局限于尝试和市场培育阶段。

　　澳柯玛做电脑整机算是在家电企业中比较早的，同其他家电企业一样，澳柯玛也在反思和根据市场情况调整着自己的策略，目前澳柯玛在北京的计算机公司主营业务转向做液冷技术以及CPU散热技术研究与开发。

　　相比上述与其他家电企业相同或相似的业务发展，澳柯玛的高科技发展战略有着明显不同于其他家电企业的思路：2001年1月，澳柯玛新能源技术有限公司成立，主要生产环保二次能源电池——锂离子电池；同期，生产高亮度发光二极管外延芯片的澳龙光电有限公司成立；2001年3月，澳柯玛与国家海洋局第一研究所共同组建青岛澳柯玛海洋生物技术研究中心，并在此基础上成立了澳海生物有限公司，共同开发海洋生物产业。澳柯玛的高科技触角从而深入到海洋生物、光电子、新能源等高科技产业领域。

　　照鲁群生的思路，澳柯玛“绝不收购家电企业，不挤独木桥，寻求有前景、市场收益快的领域介入”。这是澳柯玛在高科技发展方面的独特之处。

　　用高科技注释多元化

　　家电企业介入与自己原有主业完全不同的领域和行业，难度不能说不大。不过在鲁群生看来，这样的选点出击都极具针对性，这个针对性就是市场前景、介入时机以及资金回笼的速度。澳柯玛文化中心的王晓征拿LED来举例澳柯玛所选项目的前景，LED是一种极具诱惑力的新光源技术，是一种“向普通灯泡告别”的新技术。“打个比方说，耗能3瓦的二极管，照明亮度相当于60瓦的灯泡。由于它几乎不发热，所以使用寿命长达10万小时，有可能一个人一生都用不着换灯泡。”目前这一技术在美国和日本已经有应用。而澳海生物有限公司开发的共轭亚油酸(CLA)、高度不饱和酸(PUFA)等产品也具保健、美容、食用等多方面用途。“经过一段时间的努力，集团的高科技产品如锂离子电池、LED等都取得了阶段性成果，锂离子电池已形成年产3000万只的能力，自动售货机形成年产5万台的能力，目前正在面向大中城市、机场等加快网络布点的速度。售货机已成功打入北京等大城市的市场，今年的任务是进一步由点到面覆盖市场。”提到资金的回笼，王晓征认为这些项目有着广泛的市场前景，今年在锂离子电池和自动售货机上将形成规模化生产，“我们预计，自动售货机一年内就可收回投入。”

　　虽然澳柯玛每年投在研发上的钱大约占到总体收入的5以上，但这还远远满足不了澳柯玛高科技多方面出击的需要，鲁群生介绍：“除了部分技术我们国家级的技术研发中心自主研发，大多还是与科研单位、大专院校及其他权威研究机构搞合作开发，我们有时也会以战略投资者的身份介入。”

　　在走向高科技的目标下，澳柯玛的高科技就是其多元化，这意味着多元化只做高科技。

　　做管理就是教人做人

　　鲁群生认为多元化的前提是把基础夯实，“单体产品要做强做大，才能谈得上多元化。”澳柯玛的基础工作也的确为业内所称道。这个基础就是质量和管理。

　　早在创业之初，澳柯玛便引入了全面质量管理(TQM)，连续多年保持着中国管理协会“全面质量管理推进工作先进单位”的称号，2001年，其主要产品电冰柜、洗衣机、电冰箱、空调器均被国家质量监督局评定为“质量免检产品”，并先后于1994年、1998年和2000年分别通过了ISO9001质量保证体系、ISO14001环境保护体系、OHSA18000职业安全与卫生体系的认证，成为山东省首家同时获得三项国际标准体系认证的企业。

　　从1999年与GE合作开始，澳柯玛开始冲刺国际企业管理模式和水平的最高峰——六西格玛。正因为达到了这一标准，澳柯玛才在全球30余个角逐者中胜出，成为GE的长期战略合作伙伴。

　　澳柯玛对管理的重视，源于其对管理的认识。在鲁群生看来，做好管理就是教人做人；“管理不好，产品出去了，就不能使用户满意，就是对用户不负责任。”将管理提升到人的素质培养的高度，也正是澳柯玛常年不懈抓管理的原动力所在。

　　目前澳柯玛的企业管理正在向扁平化迈进，鲁群生介绍：“近年来我们开始实行事业部制，下面的干部权限很大，有的兢兢业业，一心一意，合法经营；有的素质就差一些，或者有个人的私心，由于他们的责任问题，造成了不必要的损失，这就要予以追究，我们实行的是激励与约束机制并行。正在实行的重大责任追究制，就是要让大家感到有压力。实际上，在做出这一规定之前，我们已经做了很多工作，并委派了财务总监。”鲁群生强调澳柯玛的管理还是以预防为主。

　　同时鲁群生还透露，澳柯玛目前正在试行模拟期股、期权制度，“就是模拟化地量化给主要经营者产权，除了固定工资以外，再根据与效益挂钩的情况，以量化的形式计算员工的收入。”

　　三架马车搭载信息化

　　信息化要有一定的管理基础，而管理的提升更需要信息化的支持。澳柯玛在这方面的建设卓有成效。

　　自公司成立伊始，澳柯玛就开始了企业财务的电算化改造，并投资近百万建立了大型图形工作站，用以提高澳柯玛的设计能力和水平。

　　在OA系统方面，1998年-2002年，澳柯玛实施了一批重点信息化管理项目：创建公司Web系统和电子邮件系统，参与网上竞标，取得良好的出口订单，实现网上采购、销售等电子商务模式；完善企业千兆局域网络建设，实现宽带接入。

　　在生产和业务方面，从1999年开始，澳柯玛开始利用信息技术改造冰柜、冰箱、空调生产线，生产车间全面引进了数控机床，建立了数字化控制的立体仓库。

　　不过将澳柯玛生产与业务流程纳入到整个规范管理系统之中的功臣，当属三套信息系统的应用。

　　产成品条形码系统

　　1999年，澳柯玛下属股份公司率先建立产成品条形码控制系统，通过产品的条形码控制，替代原有的机号，利用条形码信息量大、准确性高、应用范围广等特点，控制产成品生产、储运、发货全过程。王晓征介绍，这一系统提高了澳柯玛产品控制的准确性和易追溯性，做到了有效对产成品进行控制；“现在，我们的多数仓库已经都应用该系统进行发货控制，下一步将扩展到全国各成品仓库；同时，我们还将整合原材料的条形码应用系统，扩大应用范围。”

　　ERP管理信息系统

　　1999年，澳柯玛开始以股份公司作为试点，尝试实施ERP信息化管理系统。经过调研和论证，决定并选择适合韩国三星SDS公司作为合作方，合作实施AUCMA-ERP信息化管理系统。

　　根据管理要求和实施难易程度，澳柯玛确定了实施模块的优先次序，首先实施运行了生产物流管理、销售管理、人事工资管理模块及PDM产品数据管理系统；第二阶段则实施运行了财务会计、成本管理以及系统各功能模块的整体集成运行，扩展实施SCM(供应链管理)系统和CRM(客户关系管理)系统，实现物流、信息流、财务流的集成运行。王晓征介绍：“在韩国三星实施专家的指导下，项目一期已成功实施运行，第二阶段正在实施中。”

　　PDM产品数据管理系统

　　2001年8月，澳柯玛技术中心历时4个月，完成了产品设计开发的信息化改造——PDM和CAPP管理系统的实施，建立了以Pro/E三维设计软件为基础、PDM图档管理系统为核心的产品开发体系。王晓征介绍，通过该系统，澳柯玛有效地优化了设计、工艺控制流程，加强了对设计研发资料、档案和工艺文件的管理，实现了设计研发工作的高效性、及时性、灵活性。“AUCMA-PDM图档管理系统为产品开发提供了便捷工具，提高了产品设计、工艺、材料定额等系列过程中的数据整合和流程的管理水平，在技术中心建立起了开放的数据共享系统。”

　　信息化是提升管理水平的手段，但没有一定规范管理的基础，信息化也很难贯彻下来。为了与信息化建设相配合，澳柯玛在管理和组织上进行了调整。

　　澳柯玛集团设立了信息管理职能部门，专门从事办公自动化和网络化管理工作，建成了企业城域网，在青岛市率先开展电子商务业务，而且成功赢得美国通用公司的网上竞标；去年澳柯玛与通用公司的业务金额已超过2亿元。

　　随着信息化需求的增长，澳柯玛后来又先后成立了信息电子事业部、北京科技发展事业部、数码科技事业部、网络发展事业部等具有较大自主开发、自主经营权的机构，为信息产业的发展提供了组织保证。

　　跟高手过招的“三级跳”

　　澳柯玛的国际化是从1998年开始做起的。鲁群生的思路是三级跳，第一步是出口，第二步是技术出口，主要是技术及散件的组装和再加工，“这和以前发达国家在我们国家做的思路有些相似。”第三步则是投资建厂。鲁群生解释，入世对中国企业并不意味着中国产品出口贸易壁垒的自动解除，特别是对像东盟区域经济圈这样的区域性贸易保护来说更是如此，“因此冲破贸易壁垒的最好方式是资本输出。”东南亚是目前澳柯玛开拓比较成功的市场，2001年筹备的越南澳柯玛工厂目前已进入收尾阶段；在其他如巴西等拉美地区以及中东和非洲也发展不错，现在澳柯玛的目光又落在了欧美市场，“计划今年能在欧美市场打开局面”。

　　这与海尔先打欧美市场的思路不同，澳柯玛的国际化是从经济并不发达但市场需求又处上升阶段的地区入手，可谓剑走偏锋。这也即是鲁群生所说的“两个市场”的国际化思路。

　　从下游来看，国际化需要国际市场的支撑，而在上游，则是对国际资源的充分利用。这也就是鲁群生所说的“两种资源”的国际化发展思路。通过在海外设立自己的贸易公司以及与发展海外经销商相结合的方式，澳柯玛正在努力建构全球性的营销网络和采购网络。

　　从并不发达国家做起以走出国门，并不意味着澳柯玛走低端路线。实际上这一方式只是走出国门的第一步。鲁群生一直强调：“跟高手过招，才能提高技艺，这是一个浅显的博弈之道。”他认为，在同行业中，GE是澳柯玛学习的榜样。从澳柯玛在管理和技术上的努力来看，澳柯玛也正在向GE看齐。除此之外，澳柯玛还先后同瑞典伊莱斯公司、美国开利公司、英国联合利华公司等跨国知名企业进行技术和管理上的合作。这与某些国内企业在与国外企业合作过程中更看重利益上的地域互补的性质有所不同。

　　多元化、信息化和国际化是目前国内几乎所有家电企业都在做的事，不过它们在具体思路和实施上仍然有一些不同，澳柯玛在这方面的思考和举措有其独到之处，或许也可以为其他企业提供一些可资借鉴的东西。

　　BOX

　　澳柯玛与六西格玛

　　六西格玛最大程度地体现了“用数字说话”的原则，它的容错率仅为百万分之三点四(即3.4ppm)，即达到了99.9997的质量精度，成为一种近乎完美目标的管理手段。

　　澳柯玛最早接触六西格玛是在1999年，当时，澳柯玛正在为GE做OEM项目与其谈判，作为六西格玛管理方法忠实推崇者的GE，首先要求的就是澳柯玛要达到六西格玛的生产要求。2000年，澳柯玛开始派人赴上海参加GE的六西格玛培训，随后GE又派工程师到澳柯玛，为澳柯玛挑选的骨干做培训。这一培训使澳柯玛的冰柜很快达到了六西格玛的质量精度，并使澳柯玛成为GE的长期战略合作伙伴。

　　在此基础上，澳柯玛建立和黑带和绿带。所谓黑带，是指质量行为具体负责人员，其职责在评估、分析、改进和监控影响客户满意度和生产效率提高的主要生产环节和方法；绿带是在完成黑带培训计划之后，在日常工作中坚持不懈运用六西格玛方法的人员，通过为企业的骨干或负责人。目前澳柯玛已游个黑带和40多个绿带，并且这个数字还在增长。