《财富中国》周末版《财富大家》柳传志节目台本

　　企业家精神

　　李南：“直面经济人生，探访财富本源”，各位好，欢迎您收看《财富大家》，我是李南。在中国企业界，联想集团的柳传志作为一个非常受人尊敬的企业家可以说是非常具有代表性的，他把联想集团从当时的十个人、二十万元发展成为目前中国最具代表性的旗舰型企业之一应该说是功不可没。这次第三届中国企业家年会主题是变革时代的领导力，而柳总 在会上也做了一个关于企业家领导能力的精彩主题演讲，在会上引起了非常大的反响，今天我们在这样的一个机会采访了联想控股总裁柳传志先生。

　　李南：您好柳总，我知道一个故事说起来也挺有意思，我认识的一个企业家他在去年被评为“最具价值职业经理人”，今年被评为“最具人气企业家”，他当时就说主办单位觉得他应该更适合评选企业家，所以今年换了一个序列帮他来评选。那么我也知道杨元庆、郭为在这次也是被评为“最具价值的职业经理人”，就说明职业经理人跟企业家之间的一些区别一些关系一些说法等等大家还是非常地混淆不清，那么对这一点您是怎么认识的？

　　柳传志：我第一次看见媒体上登出来把杨元庆和郭为评为优秀经理人的时候，我心里是不怎么以为然的，因为我自己对企业家跟经理人的评价大概是这样。我自己的一个定义，这个定义综合起来方法很多了，我认为一个为企业的根本利益负责任的人和一个为企业商业利益负责任的人，这个人就是企业家。为他的任期内企业的发展状况负责任的人，这个就是经理人。

　　如果这么讲的话，我觉得像杨元庆、郭为他们是具有事业心的人，用的我的说法就是把命都卖给了联想跟神州数码的人，他们应该是真正的企业家。那么到底什么叫做为企业的根本利益负责任呢？我打个比方，在《聊斋》里有一个故事，说有一个著名的中医叫叶天士，这叶天士看病特别神，但是有一次他母亲得了重病的时候，在给他母亲看病用药的时候他很犯踌躇，因为有一味药是虎狼药，用好了呢他妈妈的病就治好了，用错了，真的可能就造成大祸，风险很大。他自己就紧张地不得了。这时候呢，外边来一个中医，他就去问人家，说这个药能不能用，那中医听了以后呢，断然就说，可以用，一定能用好。用了以后呢，病当然好。我想那个中医的心态是什么呢，那个中医的心态主要就觉得治好了就是名利双收、名声远扬。治不好，反正是你妈不是我妈，所以风险就没那么大。所以真正的企业家是什么人呢，那就是把企业当命、当成是他的妈，还敢用药，还能把药用对了，这才是优秀的企业家，他们两个的素质结合起来，就是一个好企业家了。

　　李南：对，这个挺重要。

　　柳传志：在评企业家的各种说法里边呢，有一种说法比如说是以是不是股东来区别的。就是甚至有人说看你股权的收益是不是大于工资收益，如果大于工资收益，你就是企业家，否则你就是经理人等等这样的说法。那么这么说的话，最起码在评杨元庆、郭为的时候，这点也没有。他们的股权收益我认为应该是大于工资收益的。他们主要还是认为杨和郭可能不是真正的股东，我想从这个角度说，张瑞敏、倪润峰连我都未必都算不上的企业家，都变成经理人了。还有一些国有企业，应该讲那个企业也是由小做到大很不容易的，他们也是一种非常强烈的企业家精神，甚至还加上奉献精神，你不能决然以这个分法，我觉得是不公平的。这样的话也许大家觉得说是不是家族企业里面更容易产生企业家，因为家族企业这企业都是我的，不是我妈就是我儿子，不管他怎么去想他敢用虎狼药，反正我说输钱是我的，你没有权干涉。如果要是这么评论的话那就全都是所谓家族企业，占的比例要大得多了。那这里边企业家这里边可能还有优秀非优秀企业家一说，那假定说我能够自己省吃俭用，比如说办了个饭馆，由八个人办到二十个人，一年营业额一千万，盈利一百多万，你说这算企业家吗？也许也算，但是呢，他一定能谈得上是优秀企业家？所以因此企业家跟经理人和优秀企业家之间到底有没有什么断然的切割方式，我觉得也是很困难的，我只是从这种角度不是一种硬性的方式来分割。

　　李南：在联想的发展过程当中，您有没有遇到这样的自相矛盾，就是当您的管理欲望和需要改变的这种矛盾交织的时候？

　　柳传志：我呀，在这我自己说句自己的好处，当这种情况的的时候，我老早就告诫自己，要认真否定自己。

　　李南：您抱着否定自己的态度？

　　柳传志：我举个例子，现在的年轻同事还有很多记者，都觉得柳传志是个挺和善的老头。其实老点的同事都知道，我以前的脾气都是相当的急、相当的暴烈。急的时候，有一次差点把桌子推翻了，因为下边做的事情做得不好。为什么会改呢，大概是两个方面的原因，一个当然是工作原来由管事到后来是管人，管具体事情的时候，做得不好来不及像打仗一样容易急，逼着你急。第二点，我在92、93年的时候，有一次开公司内部调查会，年轻同事说，他们愿意跟柳总学，学什么呢？就是有魄力，脾气急是有魄力的一种典型，这使我很紧张。我觉得大家都这么急的话，企业内部气氛就会很干燥，你说话也这么冲，就以为这个就是好，这个就是魄力的表现，这会出问题。所以，我从那时候开始，就逐渐地逼着自己在改，这些年来我觉得改得有成效。人家说脾气能改吗？我也能改。

　　从这个例子说明，我觉得从我自己来说，还是能够否定自己的。这么多年一直在否定自己，在学习。再举个例子。你比如分拆、选择我自己退下来的时间，我本来也没有定这么早，我本来是希望在60岁左右退下来，后来我也是受了几件事情的影响。一件事情就是说，我那时候白天工作可能很辛苦的时候，晚上就在看专业书籍或者看些报纸上有关技术的一些介绍，我就很累了。到九、十点钟，晚上吃了晚饭以后看书很困难，不像以前那么清楚。那天我在跟杨元庆谈话的时候，我就问他时间分配，他讲白天处理事，大概到了晚上十点钟以后才看资料。这个其实还是给了我很大的影响，因为做好一个企业的话，若干的条件，学习新的内容是一个方面，不是全部，但是也是一个重要的方面，这方面我确实就不如他们。因此在IT行业，IT行业这个行业很特殊了，精力要十分充沛，所以我觉得这是一个刺激。另外一个我看了一个学者叫粱能，写了一篇文章叫做《总裁的五个定式》，就是说，总裁做到一定程度的时候呢，会有思维方式是会形成定式。那么我自己也在自己反省自己，做到后来的时候，魄力会逐渐地减弱，实际是容易这样的。那么在这种情况下我就觉得还是大胆地应该起用年轻同志，我早点退下来。我就从这个角度上讲，就是也许我还有不可否定的地方，但是我还是注意了这个问题。

　　李南：杨元庆和郭为两个人，是怎么样引起您重视的？他们两个人的企业家精神表现在哪里？

　　柳传志：第一条两个都是心怀远大，有大的抱负。郭为以前我说他是哭着喊着要进步，就是以前他跟着我的时候，经常犯某些的错，那时候脾气躁，经常说他的时候，有时候批评得挺重，把郭为骂哭，哭了、完了以后，他还继续表示找我再谈，谈通了以后接着我再来，有这种精神。杨元庆也是心怀抱负远大。

　　第二个我觉得两个人都是有很强学习能力的人，对某些问题有深刻思考，把聪明变成智慧，这是什么意思呢？就是说他们在做某一件、每件事做完了以后，他会去研究这些边界条件，就是说每件事我到底在什么情况下做、做成功的话到底是为了什么，会把这些东西研究清楚，然后会寻求一些规律性的东西，一次一次不断地总结，然后慢慢地越积累越厚。这是一个学习的一个重要条件，因为很多仗打赢有的是机遇有的完全是蒙的，这东西不好说的，但是你实际上要认真地总结，实际上应该讲把聪明变成智慧，研究规律性的东西。所以你刚才说这个机遇等等，有的人第一次、第二次，我也丢过，丢过以后我也被人骗过，骗完以后你就要去研究，研究以后下次这种情况你就不会再丢了。这个实际上也是一个学习能力问题。所以我觉得像杨元庆和郭为这两方面都是很强、非常优秀的。

　　因为在联想我们强调的要讲能干会说，这个会说不是说滔滔不绝地、说话多么生动，最起码他是一种善于总结的一个代名词。我就说能干而且善于总结，而且能把它表达出来，就是总结到很深的程度了。他很清晰了，才能表达得出来。我觉得这两点都是他们很突出的地方。

　　李南：你把一个企业从那么小开始带一路带大，多年以后把它带成中国的一个旗舰型企业，而且是中国计算机行业的领头羊、排头兵这样的一个企业，作为一个企业领导者来说是非常受人尊敬的，他们也非常关心说联想在目前这样一个阶段上，在核心技术方面以后会怎么走？它是希望能够打品牌路还是走技术路？还是说给自己赋予一种什么样的历史责任和历史的使命感，这一点您是怎么考虑的？

　　柳传志：你现在问我的问题呢，有两种回答方式，如果要是讲的是联想控股，就是讲的大联想，联想集团就是小联想。你刚才说的联想作用这么大，行业的排头兵，指的就是小联想现在的联想集团，所以我刚才就顺着你讲小联想的路子了，就是指的联想集团了，就是杨元庆和郭为我给他们统和到一块讲好了。

　　杨元庆大概讲这么几条，一个就是要做一个高技术的企业，要做一个国际化的企业，一个服务的企业，他为要成为服务的联想，高科技的联想，还有国际化的联想。实际上我想这两年，公司大概都有一个共同的愿望，一要做长，就是要能够形成一个长远的百年老店这样的公司，让它能够长期存在下去。第二点我想一定要有相当的规模，这种规模本身才能带来影响，为中国人带来的影响，为企业本身带来影响。第三点这两年公司可能都有共同特点，还是走的IT这个路。对大联想来说呢，就不仅是这个，大联想实际上有这个想法，就是把在创办联想、神州数码所总结的企业的经验、管理的经验教训，能够把它总结起来，然后能够进入到其它领域，用投资的方式把我们的资金管理能够利用得更大。还有就是如何带好人、培养更好的企业领导人。然后呢，能够形成一个更大规模的一个总体的一个企业，能够在世界企业里有一个相当大的吨位。

　　李南：我也知道联想是被国家经贸委选中的冲击世界500强的六家企业之一，那么最终联想冲到世界500强的时候它的总体形象是什么样子的，是一个高技术企业，还是一个大的一个集团的控股集团？

　　柳传志：当时经贸委选的时候，实际上那时候还没分拆呢，是现在杨元庆这部分，是联想集团。它刚开始还不是指的联想控股，现在我们联想控股下面两家上市公司都在往里冲，当然最早冲进的应该是联想控股了，因为它是那两间的控股公司，那两间的营业额合报都并到那里去了。

　　李南：那么现在我们提联想的时候，您首先想到的是杨元庆的部分，而不是大的联想，但是对很多人来说，我们想到联想还是您的联想？

　　柳传志：实际上这个容易混淆的是什么呢？就是我现在主要的精力慢慢地还是放在联想控股里面，因为杨元庆联想集团，他自己作为一个企业家是一个非常称职的CEO、董事会的副主席，他实际上已经在全面主持着联想集团的工作。那么在董事会里面我是主席了，这个董事会跟CEO是什么关系呢？这个里边实际上也是一个双重的关系，一个就是要监督指导，一个就是要让它高效。监督和高效，这两个实际上又是悖论，是个矛盾的东西，你监督得多，于是你要经常听汇报，对每个环节都要亲自掌握的话，就要影响效率。那么我在跟杨元庆常年的配合之中，逐渐的实际上在监督方面小于对高效的要求，我尽量还是让他效率高。所以我们这里边有一套我们的工作方式，这套工作方式使得我花的精力不如在控股里边做得多。因为控股里边我又领着新的联想很能干的年轻人在研究关于投资领域方面的事情，那是我可能更注意的事情。

　　李南：再问一个题外话，三年前的时候您说过联想跟神州数码在业务上不会有什么交叉和竞争的地方，现在三年已经过去了，人们就会看到说还是有些交叉，而且似乎还有竞争越来越激烈的地方，那么这点当时您想过没有，现在这样一个情况您怎么看呢？

　　柳传志：如实讲应该讲是想过的，因为三年前的时候，我们跟媒体特别是香港媒体交代为什么要分拆的时候呢，主要是从业务角度讲，就是说业务需要。现在讲呢，如实讲是从人的角度考虑分拆的。因为从人的角度分拆，把这话完全是这样讲得透的话，当时我们的投资人他们接受不了，外国人从来不能这么去理解问题，所以当时在我们考虑分拆的时候呢，征求过国外投资人的意见，他们如果从人的角度他们没法考虑，所以我们就从业务角度讲。但实际上呢，这件事情我不知道你知道不知道，我们已经对外讲过，我们实际上是因人设事，分拆的时候着重是从人的能力考虑，所以我们把它分拆开。那么在分拆的时候呢，为了符合香港股市分拆的要求也说明没有任何碰撞，但实际上呢，这个局部的碰撞应该讲是免不了。但是我觉得，一些良性的碰撞没这么坏处，我绝不相信会越弄越激烈。你看着好了，一定不会，总是有办法解决。

　　联想是个大家庭，现在我们强调联想大家庭这个概念，就是从两个上市公司角度来讲，也是市场这么大，你没必要大家一下子就把眼睛全盯在碰撞的部分，你哪怕拿这个产品也好，系统集成业务也好，如果你严格限制不许碰撞的话，那么郭为这边就永远不能做自制产品，因为当年这个自制产品归杨元庆，杨元庆这边永远不能做系统集成，杨元庆这边不能做系统集成，不能把产品跟集成很好地结合起来，集成就是帮人家去做设计了。如果你要把这个产品和设计结合在一起的话，效益会很高，假定你永远不允许他做的话他就永远不能做这个。客观地讲他们俩有一些竞争和碰撞绝对是没有什么不好的。

　　李南：那么联想目前是中国高科技企业的领头羊，有人就总是觉得它和它本身的这种核心技术的匹配有点问题？

　　柳传志：这点问题我觉得也充分体现了一个做企业实事求是的精神吧。就是这个联想定了自己要走高科技的路，高科技的路说定了你就能走吗？你比如说像英特尔做芯片，一年有几十亿美元的投入，要长期的积累，你如果把联想倾其所有拼命往上去一砸跟人家拼这口气，那我马上就活不成。所以最好的做法还是循序渐进，先做一些产品技术，产品技术就是说我这个电脑跟你这个电脑有不同，我是根据市场需要的要求我提高这些技术。你比如最近我们的一个所谓双模式电脑，就是有两个操作系统，你把数码相机的东西不用开机装上去，它就能够给你做编辑做什么。这些东西对用的人就挺方便，这些东西你说是核心技术吗？未必是，但是呢却是有自己的专利等等，这就使我的毛利率就提高了，就多赚钱了。有竞争力的技术，我们称之为产品技术，就是把成熟的技术根据市场的需要形成我们的产品，在科技里面技术集成是一门大学问，你集成的东西你得会用呀，这是一门学问。不一定就说，立马就一定要像核心技术、发明型技术挺进，那么这些东西做成以后，马上我们企业的利润就高了，利润高了以后科研投入就能大，于是我们就办了联想研究院。现在去年我们大概科技投入有8个亿，这个后三年我们投入到35个亿，过去想都不敢想，那是为什么呢？是因为我们一步步积累，拿自己的钱投入，滚着这么做起来的，所以我觉得这才是我们发展技术的一个可靠的道路。

　　比如我们联想那个LEGEND 2002的一个大会，本身实际上提出了关联应用等等，这些东西其实上是一些带有前瞻性技术的做法，怎么样通过无线方式把家里的各种数字化的产品结合到一起等等，这些东西已经开始了。至于说一个明确什么时候突破，实际上作为企业家谁提了谁就是傻瓜，因为作为一个企业，这个远的目标只能是朦胧，近的目标才能是坚定的，要不然的话，大的世界局势等等，全不在我们手边掌握，甚至我们行业里面的领头人，也不是我们，人家在领着路，前面会发生各种各样的变化。你说现在我自己就把目标定死了，这可能吗？你一定要跟着动，随着动，因此只能是个方向，我们当年的事情我们就可能把它一步步做实了。

　　李南：有人觉得联想作为一种国字号的形象，它应该被赋予一种使命感，可能很多企业不应该把这种国家责任扛在自己肩上，但联想好象应该是这样，那么如果这么选择的话大家会不会觉得联想现在是把利益导向为第一，而把这种责任导向放在了相对次之的地位？

　　柳传志：肯定是。我觉得联想要有民族情结也要有民族责任，首先企业要能活。这两个我相信，这个利益越来越统一。在企业小、不统一的时候，企业活是第一位的，要不然不是说胡话吗？你企业活不下去你光说为民族做这事，做那事有什么用呢？

　　如果联想是个小的不得了的企业，你光在那谈有什么用呢？还是要发展到一定实力，这时候我们一贯这么去做，说了才有号召力。所以你那种社会责任本身呢，应该讲还是在企业本身能存活，能保得住的这个基础上才能做到。

　　李南：从当时的十名员工发展成这样规模庞大的企业，那么在联想的机构当中会出现人员比较庞大、效率不是很高继而出现一些管理不太顺畅以至导致目前的一些人员流失这种情况，这种情况您是不是已经觉察到了？那么有些什么举措？

　　柳传志：这个问题肯定会有，企业达到一定规模的时候，就会有大企业病，因为企业小的时候呢，这个目标导向虽然很混乱但是冲着目标就去，到了一定程度呢，就要进行科学化管理，科学化管理的同时，效率有的时候会减低，局部的地方等等还是会减低的，这些地方都是存在的，所以联想要不停地否定自己，不停地进行调整。

　　所以你提的这个意见，我们内部确实也想过，所以在不停地在调整，除了你这个还有一些别的问题，而且问题还不少，大企业病呀、是不是真正把客户第一、能够深入到每一个人心中等等，这些都是问题。

　　李南：所以您始终还是有压力。

　　柳传志：不是，这个部分是属于杨元庆他们那边，我觉得杨元庆压力比我大多了。我今天能到亚布力来，能够跟你坐这比较轻松地谈话，主要的还是人家在那，因为一个企业里边有很多事情是属于紧急的事情，有很多事情是属于重要的事情，当然还有的事情重要而紧急，有的重要而不紧急，我逐渐逐渐退到只去做那些重要而不紧急的事情。一方面是尽量提前拐大弯，把紧急的事情化成不紧急这种，但是还是有很多紧急的事情都压在杨元庆和郭为的身上，比如神州数码跟联想集团，你比如像为利润负责、为当期的营业额负责，这些事情都是很多亟待要处理的事情，我觉得大家各得其所。

　　李南：所以您现在可以培养一些企业家的爱好，比如说会不会打高尔夫球？然后也开始学学滑雪？

　　柳传志：那个嘴上说说而已，实际上真正打高尔夫球的次数还是不够多，所以教练也说打一天球晒十天网那也不行啊。

　　李南：那在业余的时候您有什么特别的爱好吗？

　　柳传志：一般好像回家有时间还是看闲书什么的，因为大家到了晚上八点半，打高尔夫球也没人跟我打，完全就是没空，零碎时间可能还是看看闲书什么的。另外以前还是挺喜欢看体育节目，特别是足球节目，最近这段不太看，大概一年多。中国足球没冲出去，没冲出去而且足球环境不好，这个黑哨什么的，这个弄得挺不好，

　　李南：在我的一些媒体朋友中间呢，柳总的随和是有着非常好的口碑的，可自己却说曾经他是一个非常急躁非常暴躁的人，就是他这种在这么多年来不断地去学习不断地去总结和敢于否定自己，从而形成了目前极具人格魅力的企业家精神和企业家素质、企业家精神。我相信有一部分是来自于个人先天禀赋，而最终企业和企业家的共同成长都是非常重要。感谢您收看这期的《财富大家》，我是李南，下周同一时间我们再会。