寻找第五级经理人

　　采访撰文/管洁

　　钟睒睒，没印象。怕自己孤陋寡闻，问了些同行和周围交游广泛的人，没几个人能把他和上述知名产品联系在一起。

　　当一个生疏的名字被你熟悉的人偶然提起时，你第一反应会是“他是谁”？

　　当一个生疏的名字被你尊重的人反复提起时，你就会想“这个人有什么特别”？

　　钟睒睒这个名字就是这样出现的。

　　当我问“他是谁”，得到的答案：养生堂的总裁。

　　当我问“这个人有什么特别”，一下子听到很多。好奇心由此而起。

　　养生堂，不陌生。因为它的产品——龟鳖丸、朵而、农夫山泉、清嘴含片。从广告中或少得知。

　　钟睒睒，没印象。怕自己孤陋寡闻，问了些同行和周围交游广泛的人，没几个人能把他和上述知名产品联系在一起。

　　想想中国的知名企业，哪一家的领导者不广为所知？

　　于是头脑中“灵光乍现”，难道这是个《从优秀到卓越》中描述的“第五级经理人”？在中国？在民企？——对钟睒睒的追访是带着“发现第五级经理人”的假设开始的。

　　因为被熟悉养生堂和钟睒睒的知情人打足了预防针——他们非常低调，总是尽可能回避各种曝光的机会。所以，我的采访是从“浙江大学干部素质拓展学习班”上开始的。这个为期三天的学习班，其实是养生堂出资把他们公司采用的一个高级经理培训课程“送”给浙江大学。浙大校党委书记张浚生率校产业集团和各实业部门的高管20余人参加了这次课程。

　　让大学教授们参加一个很多有长期企业工作经历的高级经理人们都消受不了的战略管理课程，钟睒睒用意何在？为炒做？为了将浙大的科研成果为己所用？

　　第一天，钟睒睒没有到场。没有任何形式的典礼，课程的讲师一如在养生堂给经理们培训一样，把教授们分成五个小组，开始了模拟企业经营的“游戏”；养生堂的培训经理在场，安静地做一些辅助工作……

　　第二天，临近中午。教授们已经完全陷入课程的紧张刺激时，钟睒睒和他的助理郑波出现在教室，与张书记和讲师简短交谈了几分钟睒睒，悄悄地离开，在场的很多人甚至都没有意识到他们的出现……

　　第三天，下午。课程临近结束时，钟睒睒出现，因为他要给课程中的获胜小组发奖，然后带教授们去参观公司并共进晚餐。奖品当然是养生堂的产品；意外的是整个过程中，居然没有任何一部由养生堂安排的相机准备记录这次花费不菲的投资行为。

　　如果不是被我要求，他甚至在把奖品交到获胜者手里时，已经准备转身退场了，像个有点怕见生人的孩子；如果不是被讲师要求，他甚至不会为这次课程做那短短两分钟睒睒的总结，其中他讲到这次给教授们“送课上门”的动机：不久前，他听说浙大错失了一次非常有价值的机会，他很着急，但帮不上忙。他希望借助这样的课程，与大家建立共同的语言，能够在同一个层面上加深沟通，共同探讨浙大的资源如何能够被更好地开发，贡献社会。

　　假如套用吉姆.柯林斯对第五级经理人的描述：

　　——不爱抛头露面、沉默寡言、内向甚至害羞；

　　——身上混合了极端谦逊的性格和强烈的专业意志这两种素质；

　　——抛开自我的需要，投身到建立卓越公司的宏伟目标中。他们不是没有自我或自身利益，实际上各个都胸怀大志——但是他们的雄心壮志都是将公司的利益放在第一位，而不是首先考虑自己的利益。

　　——双重人格：平和而执着，谦逊而无畏。与其说他们像巴顿和恺撒，不如说他们更像林肯和苏格拉底。

　　在钟睒睒身上，我真的发现了上述特质。

　　雄心：公司必须是长寿的

　　“商业推动社会前进。所有人的努力都向一个方向推动时，社会发展就快。所以企业不能光想自己怎么赚钱，要想对社会进步有什么贡献。公司的最高境界是长寿。”

　　和钟睒睒对话，很快你就能通过他常用，而且语调悠扬的两个口头禅“OK”和“NO”中发现他是一个自我意志非常强的人，远不是他的外表和表达方式的平和所能掩盖的。

　　这种意志坚强反映在他可能很不屑于回答你的琐碎问题，哪怕那是你认为对企业来说最重要的产品定位、资金、人员等关键要素，只要你的问题不能达到他的“境界”，他脱口而出的就是一个“NO”；

　　这种意志坚强同样反映在当他有机会宣扬他的商业追求时，慢悠悠吐出的一个“OK?”这时，你知道，他根本不是在等待你的赞同，而是由不得你不赞同。

　　如果把他这样强的“场”理解为“霸气”的话，渺小的是你自己，你一定会被他压住；

　　如果你能够顺着他的话语，深入他的思维，你或许就能发现他足以让你在短时间内丰富见识。

　　钟睒睒的思维是哲学式的，凡事想到终极层面，然后选择行动。所以他的话是简单的，他的行动是简单的。这可能是来自于搞哲学研究的父亲的影响，用他的话说“从我的名字，你就能知道给我取名字的人是怎样的一个学究”，从他的话语中，从他的思维逻辑中投射出，父亲，是一个对他影响至深的人。

　　带着这种家传的哲学式的思维，他把一切商业问题简单化为，企业要靠真正为社会创造贡献，彻底改变人们的生活方式而获得最大利润。在被问到一些所谓的企业经营所必须遵守的原则、规避的风险之类问题，他可能虽然没有表现不屑，但马上就会切换话题的同时，他经常会提到Bill Gates、Wall-Mart、Intel。这样的企业，这样的人，真正给社会创造了价值，创造了一个新的产业，创造了一种完全不同的生活方式，并因此而获得商业上的回报，才是他的企业理想。

　　所以，在他的长寿企业构想中，虽然现在卖的是“茶叶蛋”，将来一定要造“原子弹”。

　　所以，他要求自己的产品，哪怕“茶叶蛋”都要是最好的，别人愿意花更高价钱买的。比如养生堂新推出的果汁饮品“农夫果园”就用了30%的纯果汁，价格只高于10%果汁含量产品的20%；而所有养生堂现有产品的销售收入，从1999年起，就固定拿出不少于5%的比例投入于科研。

　　原则：员工必须是愉快的

　　“养生堂强调创新，创新需要人有热情，人在愉快中才能创新。如果员工没有热情了，不能创新了，是我没有做到让他愉快，是我有问题，不是他有问题。”

　　当钟睒睒说出他认为要想让企业长寿的最重要一点是“员工必须是愉快的”时，我完全相信他是真诚的。因为，此前我已经对他的“管人”经历刨根问底。

　　1988年，当他开始涉足商海时，用的也是“宋江式的管理”，不管个人业绩如何，大家都是有酒有肉。当一个和他在一起两年没有任何业绩的人，憋足了一个大单，然后就离他而去，之后一下子开了三家店——而他那会还只有一家的时候，他意识到人只有为自己的目标付诸努力；

　　在创办养生堂之后，一度很长时间，他认为让骨干员工过上“中产阶级的生活”是留住人才的有效手段的时候，他也曾经搞过福利房、福利车制度；到目前为止，养生堂那个阶段的福利房中住的已经一多半是其他企业的人了；

　　2002年，钟睒睒果断地决定在公司全面推行利润中心式管理，按产品划小经营核算单位。而且，在推行利润中心模式时同时启动了对所有利润部门经理的培训。

　　利润中心也好，事业部也罢，在很多人眼里不过是公司管理一个组织形式。

　　和钟睒睒的交谈话题开始于用人，直到采访结束时，这个话题都没有结束。我知道，对他来说，这不是一个形式化的过程。因为，从他个人的角度，他已经完成了一个创业者的跨越过程：用情留人—用福利养人—用机会激励人。

　　第五级经理人“先人后事”的理念得以实施的“让合适的人上车”的机制是：让具有创新能力的人有面对挑战的机会。钟睒睒似乎已经做到了。

　　当然，人是感情动物，光有机制未必解决全部问题。在此，我愿意描述一些细节：

　　去养生堂公司参观的时间是周日下午4:30左右，当一行人到达养生堂的天然药物研究所后，所有人都被其中的高科技仪器吸引，兴致勃勃地听着工程师介绍的时候，我发现钟睒睒在一间试验室碰到一个普通试验员时，很自然地上去搂着他的肩膀，轻轻地说了一句：还在加班，辛苦了。那个试验员脸上没有表现出意外，说明这不是做给参观者的。

　　同日，晚上7:50，当钟睒睒结束对浙大教授们的宴请之后，返回公司参加一个商业广告拍摄的讨论会。这个会议已经开始了一个多小时。在场的有养生堂公司的广告创意总监、广告媒体总监和广告拍摄承制单位的相关人员。

　　按说，这种会议是外人无法加入的。但是，当我向郑波提出想去听听时，他爽快地答应了，而且，在我进入会议室之后，钟睒睒爽快地把我介绍给在座的各位。

　　按说，这种会议的气氛是复杂而且沉闷的，老板、下属，客户、对手，通常都会各自打自己的小九九，可能心里想的和嘴上说的完全不是一码事。可是，这个会议中，我听到钟睒睒很温和地提到了很多很细致的问题，我看到所有人脸上都没有出现难色。大家欢快地根据会议的结果开始了各自的行动。我相信，他们会尽自己最大的努力，因为：

　　会议时间是3月9日，议题是3月11日应该在中央电视台播出的新的广告片；会议的结论是，我们不要赶时间，只要能做出更好的作品。

　　而我得到的消息，养生堂向中央电视台付费的时间是从3月1日开始计算。

　　行动：做企业文化引擎

　　“文化是企业中的人对一致问题的认同感。文化是有价值的，可以以金钱来量化的。利润是企业文化的价值量。不让企业迷航，做企业文化的引擎，我责无旁贷。”

　　创业者在把企业做大的过程中无一例外会碰到“用什么人”和“怎么用人”这两大对个人才智和心胸极具挑战的阶段，可以说成败一念间。

　　我问钟睒睒：在人的问题上你“伤过心吗”？

　　他毫不回避：有过，不止一次。

　　我又问：能讲讲过程吗？

　　他非常坚决：不讲。

　　钟睒睒说，在他的概念里没有“失败”，每做过的一件事，都是一次学习。

　　钟睒睒又说，他是“宿命论者”，从来不想象将来如何，只关心如何把眼前的事做到最好，只要做好今天，明天自然有回报。

　　很多人也说过同样的话，但是说和做，做和做到之间真的有一定距离。钟睒睒睒睒是个“学习行动者”。

　　2000年，养生堂企业发展的“七年之痒”阶段，曾经大规模招聘“职业经理人”，要求应聘者“必须具备外企工作经历”。在那个时间，在那样的阶段，很多企业都做过类似的事情。

　　问钟睒睒，当时出于什么考虑？目前如何评价？

　　钟睒睒很坦然：负面作用太大了。

　　“那时，我整天想管理到底是什么？认为管理的核心就是素质和系统。所以想到的自然是用高素质的人来建立系统。没想到企业内部产生了巨大的文化冲突。”

　　冲突点是什么？

　　“对职业化的理解不一样，有些人把自己当‘雇佣军’，缺乏热爱企业的心态。养生堂文化中的自豪感、创新欲、兴奋点和他们‘等指令’的工作习惯完全不相容。那种在外企训练出来的‘协调能力’在我们企业中就是‘捣浆糊’。”

　　但毕竟还是有很多留下来了？

　　“高层不行，中层行，确实他们掌握很好的工作和管理方法。养生堂有‘排外’现象，不是我刻意造成的，是自然形成的。但是养生堂同时具备非常强的接纳能力，只要过两关：一看人品，二看水平。两三个月过了这两关，就OK。”

　　你现在对管理的理解发生改变了吗？

　　“去年见到John Kotter，一语把我惊醒。企业成功75%靠领导，25%靠管理。他讲了领导的8点，我想通了，我只要做其中的两点：确立方向和激励。

　　“人类的进步都是从学习他人的长处中获得的，但是学习中也会迷失方向。领导者最重要的任务是不能让企业迷航。我现在做的大部分工作就是把大家引导到统一的理论层面，用理论指导行动。车同规，行同距，先要有统一的语言。”

　　性情：半个圆的个人哲学

　　钟睒睒说他的个人哲学是“半个圆”，很深奥，很透达。

　　因为是“半个圆”，他不封闭，每天都敞开胸怀等待新的刺激；

　　因为是“半个圆”，他不苛求，每天问着“这是最好的吗？”的同时，他允许人犯错误，允许人和他想的不一样，允许人和他做的不一样，对员工都是如此，何况他人；

　　因为是“半个圆”，他不满足，每天多画的一笔，不是为了封上，而是不知不觉间扩大了半径；

　　因为是“半个圆”，他能舍得，最大的舍是——为了企业，“把太太牺牲了”，太太一个人在美国带着15岁的大儿子和11岁的大女儿，辛苦，心疼，可想而知；他把2岁的小女儿带在身边，每天早上给她吃一粒龟鳖丸，送去幼儿园——所以他说，目前他个人满足的最高境界是儿女团聚；最低境界是睡个午觉；他得的什么，无需别人评说。我想，他将来得的会越来越多，

　　因为，他的个人哲学是“半个圆”。

　　对话1：关于吸引力

　　受访者：郑波，总裁助理，1997年加入养生堂。此前就职新华社浙江分社。

　　提问：从个人角度，吸引你加入养生堂并在此工作多年的最主要原因是什么？

　　关注人的素质，而不是技能。

　　当初我也曾自认为没有做企业的能力和经验。钟睒睒总非常明确地表示他看重人的素质，而不是技能，因为技能是可以培养的，只要人具备素质。对我来说，既然养生堂愿意为我“交学费”，为什么不试试呢。

　　另外，钟睒睒总还有一句话令我印象深刻：和平年代，男人没有仗可以打，只有商战中还有点刺激。

　　提问：养生堂的管理团队最突出的特征是什么？

　　文人下海，没丢掉的理想主义色彩。

　　我们大多是文人下海，所以有些帐我们确实是不算的，比如，关于我们做的公益活动到底从收益角度如何评估。不仅没想到要这么算帐，也不会算。

　　我们的低调不是要回避什么，而是大家确实完全专注于把自己能做的事情认真做到最好。

　　外界对此可能会有些不理解，但是我们这个团队的确还保留着非常明显的理想主义色彩——大家靠进取心敏感地在环境变化中寻找机会；靠认真做事，把小事做扎实，把细节做完美，给社会真正贡献价值来实现成就感。

　　创新对我们来说不是一个概念，而是时时处处在行动中体现。从产品包装到广告创意，都是我们极力追求贡献的愿望下采取的创新行动。

　　我们也都喜欢做这样的事情，我们能够为了一个包装、一个瓶盖、一句广告语一而再，再而三地寻找可能的更好方案。

　　提问：面对你们到底处于什么行业这样的问题，公司内部难道没有疑问？

　　做长寿企业的信念，让员工心甘情愿工作的氛围。

　　养生堂起家于保健品行业，这是一个利润丰厚，但是产品寿命不长的行业。钟睒睒总很早就提出了要做“长寿企业”的想法，所以养生堂进入水业，就是出于寻找长寿产品的考虑。

　　钟睒睒总最常说的一句话是，对于养生堂公司来说，开发新的产品和进入一个新的产品领域，关键是贡献。这就意味着向顾客提供比他们现在能够得到的产品和服务更需要的东西，而不是他们能买到的东西的另一种牌子。这其实就反映了我们的追求，我们并不把自己限定在哪个行业，不管是保健品、水、食品、还是已经进入的生物制剂领域，我们每推出一个产品也都同时采用一个适合这个产品的品牌。

　　我们采用多品牌的方式推出产品，不把养生堂做为品牌强求消费者记住，我们追求的是消费者真正记住养生堂是因为我们总是提供最好的产品。所以，钟睒睒总在“圈内”落下了一个绰号——独狼，因为他不受任何限制，谁都猜不透他下一张牌如何出。

　　在企业内部，大家对钟睒睒总是信服的。

　　作为总裁助理，郑波无论性格、谈吐，还是行为方式，都与钟睒睒有明显的不同。我问他：“钟睒睒总选你做助理，是否出于互补的考虑？”他一如平常般静静地想了两三秒钟睒睒，说：“可能吧。”

　　对话2：关于独特性

　　受访者：何伟，北京人众人拓展训练有限公司课程总监，在过去四个多月里，连续对养生堂高层管理团队和各地分公司经理近百人进行了战略管理培训，自称是“一个与养生堂保持近距离接触的咨询顾问”。曾在全球最大的航运物流公司马士基任职八年，担任马士基中国航运公司浙江地区总经理六年。

　　提问：作为讲师，你得以接触到来自不同行业的不同公司的经理人，你对养生堂的经理团队有什么特别的印象？

　　不一样的人组成的多元化团队。

　　对养生堂经理团队最强烈的感觉是——人都不一样。

　　从性格上说，有的人张扬激烈，有的人沉稳安静，即便来自同一工作团队的人都可能差异非常大；

　　从背景上讲，这个团队融合了家族创业时代的人，来自大学和研究所的研究人员，包括中科院院士，还有来自知名外企的管理人员；

　　而且，这个团队的年龄差距也拉得非常大，从二十几岁的锐气青年，到七十多岁的大度老者。

　　相信很多人最初都会产生疑问：这些人怎么可能凑在一起？

　　提问：如此差异之大的人组成团队，会不会产生沟通问题？

　　不回避冲突，不放弃观点。

　　在我的课程中，最能直观反映出的就是团队整体的沟通能力。养生堂的团队也恰恰是在这方面出任意料。

　　我能看到每个人都没有任何装饰，不掩藏个性，也没有人回避冲突；他们经常会争论，你能感到这些人没有思维框框，不轻易放弃自己的观点。他们争论是为了把问题问到底，是积极的、有活力的。这点与我在课程中接触到的一些来自其他企业，特别是外企的人有明显的差别。那些人为了回避冲突，常常会放弃对自己观点的坚持，甚至躲到一旁抱怨。在养生堂的团队中没有这样的现象。

　　如果用《团队的五种机能障碍》来对照的话，可以说这是一个成员彼此充分信任的团队。钟睒睒睒睒无疑是这种凝聚力的关键。

　　提问：用最简单的话，你会如何描述钟睒睒这个人？

　　生意做的好，不像生意人。

　　说他生意做的好，是因为养生堂拥有很多长时间的忠诚客户，他们的产品反复被人提及。(追问：这是你听说的，还是自己的感觉？)

　　例子很多，我只说两个。一个来自我前两天遇到的以前的同事，他听说我在给养生堂做培训，马上滔滔不绝地讲起他最近偶然买到了一瓶“农夫果园”(养生堂新推出的果汁饮品)，认为口感非常好，并且包装也漂亮，喝完之后，瓶子也没舍得丢掉……另外一个例子是，给养生堂的第一次培训，地点选到了嘉兴南湖，我们入住时，服务员听说我们是养生堂的，马上问能不能优惠购买朵而，因为她们很多人都一直在吃。

　　说他不像生意人，是因为他总是在谈构想，而很少谈钱。他的兴趣点和兴奋点似乎总是在人身上，按说在他的位置，应该比现在更多地考虑钱的问题。

　　他对科技抱有的狂热，对知识表现的崇敬，都反映了他的生意观和大多数生意人不同。

　　提问：从养生堂和钟睒睒，你还发现了什么特别之处？

　　不像已有10年历史，处处散发着新公司的活力。

　　钟睒睒让人感到特别的是，这个人做事很细致，很执着，要求做到极至，总是在寻找新的、更好的方法。

　　从他本人和这个团队，我感觉这更像是一家新公司，而不是一个已经有了10年历史的知名企业。高级经理都是些很Nice的人，没有成府，很有活力。在去过公司之前，我没有想到他们的办公室会那么正规，空间的宽敞程度，设置的精致和合理程度，不像我见过的和想象的民营企业。整体给人的感觉，这是一个非常有规矩的公司。